Frank Mordacq, directeur général de la modernisation de l’Etat

Présentation au sujet: "Frank Mordacq, directeur général de la modernisation de l’Etat"— Transcription de la présentation:

1 Frank Mordacq, directeur général de la modernisation de l’Etat
RÉFORMER LA GESTION PUBLIQUE, MODERNISER L’ETAT Forum della pubblica amministrazione Roma 12 maggio 2006

2 LA LOLF (2001), une nouvelle « constitution financière pour l’Etat »
Une révolution : la gestion ne tourne plus autour des moyens mais autour des résultats LES « PRÉ REQUIS » Une initiative parlementaire Une évolution : accélération et généralisation de mouvements engagés depuis plusieurs années Un accord politique trans-partisan Un consensus avec le gouvernement Déconcentration Contrôle de gestion Contractualisation Globalisation Démarche qualité

3 Les 3 objectifs fondamentaux de la réforme budgétaire (1seul texte)
FAVORISER LA STRATEGIE PLURIANNUELLE AMELIORER LA TRANSPARENCE ACCROITRE L’EFFICACITE Plus grande clarté des choix stratégiques des finances publiques Rôle plus actif des parlementaires dans l’autorisation et le contrôle des dépenses Transparence des informations budgétaires Plus grande liberté et responsabilité accrue des acteurs de l’administration Orientation des budgets vers les résultats

4 LA DIRECTION DE LA REFORME BUDGETAIRE
La méthode de la réforme : une mise en œuvre progressive et une structure de mission ad hoc LA MISE EN ŒUVRE : LA DIRECTION DE LA REFORME BUDGETAIRE Plusieurs dispositions de la LOLF anticipées : Les dispositions relatives au contrôle, aux annulations, etc… ; Les changements de nomenclature pour les expérimentations. Dans le PLF 2005, Un document indicatif présentant les crédits de la maquette « à blanc » en missions, programmes et actions. Avec un an d’avance, des préfigurations des programmes du budget général (les avant-PAP). Les ministères expérimentent certaines dispositions de la LOLF sur toute ou partie de leur budget (500 services, 28 Mds €). Le PLF 2006 est le premier budget à être préparé et voté en format LOLF L’exécution budgétaire en régime LOLF a commencé le 1er janvier 2006. Les premiers comptes présentés au printemps 2007 Une structure de mission Une démarche fondée sur Une approche fonctionnelle plutôt que juridique La recherche d’un consensus avec les ministères, avec une comité de pilotage mensuel réunissant les directeurs financiers de l’Etat Des travaux conduits à partir d’un processus expérimentation/généralisation La construction d’une relation avec les services déconcentrés Organisation de comités d’animation et de suivi de la réforme budgétaire dans chaque région Une politique d’adhésion « par la preuve » fondée sur la mutualisation des bonnes pratiques

5 Au 1er janvier 2006, un nouveau cadre budgétaire et comptable est en place
Conception de la maquette budgétaire en missions/programmes pour un budget plus lisible présenté par grande politique publique, 34 missions et 133 programmes Un budget orienté vers la performance avec des objectifs et des indicateurs (efficacité socio-économique, qualité, efficience), Un budget plus complet donnant une meilleure image de l'effort budgétaire sur chaque politique publique (justification au premier euro, dépenses fiscales, analyse des coûts, opérateurs), Des comptes plus transparents et plus sincères (comptabilité budgétaire, comptabilité générale, comptabilité d'analyse des coûts), offrant aux gestionnaires de nouveaux outils de pilotage A venir en 2007 : les rapports annuels de performance (rendant compte de la gestion et des résultats atteints) et les nouveaux comptes de l'Etat Des nouveaux systèmes d’information (travaux en cours)

6 Exemple : la justice Justice judiciaire Administration pénitentiaire
Avant : 30 chapitres Après : 5 programmes Titre III - Moyens des services Personnel - rémunérations d'activité Personnel en retraite - pensions et allocations Personnel en activité et en retraite - charges sociales Matériel et fonctionnement des services Subventions de fonctionnement Dépenses diverses Titre IV - Interventions publiques Interventions politiques et administratives Actions sociale - assistance et solidarité Titre V - Investissements exécutés par l'État Équipement administratifs et divers Titre VI - Subventions d'investissement accordées par l'État Équipement culturel et social Justice judiciaire Administration pénitentiaire Protection judiciaire de la jeunesse Accès au droit et à la justice Soutien de la politique de la justice et organismes rattachés

7 Les bénéfices attendus de la nouvelle gestion publique
Des acteurs + Des gains d'efficacité au plus près des activités des services Des équipes motivées et mobilisées vers les résultats à atteindre Une meilleure capacité à adapter l'action en fonction des résultats et à résoudre les problèmes Précisément identifiés Moins nombreux Plus responsables AUTONOMIE 1 Un pré requis pour construire un système de responsabilité orienté vers les résultats 2 3

8 Le programme, pierre angulaire de la nouvelle gestion publique
Le programme : cadre de budgétisation et de gestion, d’une politique publique = le programme conjugue la responsabilité sur les résultats et la responsabilité sur les moyens Les programmes regroupent l’ensemble des dépenses afférentes à une politique publique, quelle qu’en soit la nature (personnel, fonctionnement, investissement, intervention) Les programmes constituent des enveloppes globales à caractère limitatif et en grande partie fongibles Les programmes ne sont pas conçus pour reproduire les structures administratives, mais identifient des centres de responsabilité : des responsables de programme clairement identifiés, chargés de mettre en œuvre une politique publique

9 Un nouvel élan pour la modernisation de l’Etat
Avec la mise en œuvre effective de la LOLF à partir du 1er janvier 2006, l’Etat dispose d'un instrument sans équivalent pour se moderniser en profondeur par la gestion publique. Les gestionnaires doivent s'approprier leurs nouvelles marges de manoeuvre, mettre la performance au premier plan dans la gestion opérationnelle des services. Jean-François Copé, ministre délégué au budget et à la réforme de l’Etat : une mise en cohérence des actions de réforme de l’Etat Le rattachement des structures en charge de la réforme de l’Etat au ministère de l’économie, des finances et de l’industrie et la création de la direction générale de la modernisation de l’Etat (DGME) Une volonté politique de consolider l’identification de la réforme de l’Etat, de recentrer et de clarifier ses interventions Une synergie des compétences et des leviers d’action au service des ministères Une stratégie pour la réforme de l’Etat : il s’agit d’enclencher un mouvement continu de transformation au profit des citoyens, des usagers, des contribuables et des agents

10 La réforme de l’Etat s’appuie maintenant sur de nombreux leviers
Les acteurs publics sont en situation de responsabilité pour produire le meilleur service public au meilleur coût, au bénéfice des citoyens, des usagers, des contribuables Tous les leviers de la modernisation doivent être actionnés Le cadre d’une nouvelle gestion publique est en place, dont les potentialités doivent être mises en œuvre. Nouvelle approche managériale LOLF: déconcentration des décisions de gestion et dialogue de gestion, dans une logique de performance Les initiatives en matière de qualité de l’accueil, de simplification et de qualité réglementaire permettent une meilleure relation à l’usager L’administration électronique permet d’offrir de nouveaux services, de réaliser des gains de productivité, d’améliorer le travail des agents, de nouer des relations entre les acteurs publics (Etat, collectivités territoriales, sphère sociale)

11 Une stratégie globale : la réforme de l’Etat au service …
Des citoyens Une administration plus transparente et plus efficace : assurer la lisibilité des politiques publiques et des moyens qui leurs sont attribués, s’assurer de leur efficacité Des usagers Une administration plus accessible, plus compréhensible : qualité de service, simplifications administratives, qualité réglementaire Des contribuables Améliorer le mode de fonctionnement des services de l’Etat, promouvoir la mise en place d’un pilotage des politiques publiques, améliorer la gestion des fonctions de soutien (achat, immobilier…) : efficience de la gestion, gains de productivité, économies Des agents du service public Revaloriser les métiers, diversifier les carrières, réaffirmer le sens des missions au service de l’intérêt général, rénover le dialogue social