Objectifs d’apprentissage

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1 Objectifs d’apprentissage
À la fin de ce chapitre, vous devriez pouvoir : • décrire les étapes du modèle rationnel de prise de décision ; • expliquer la difficulté de définir le problème et les opportunités dans le processus décisionnel classique ; • décrire les mécanismes qui peuvent limiter les choix éclairés ; • expliquer comment les émotions et l’intuition influencent nos choix ; • déterminer les causes de l’intensification d’un engagement envers une décision discutable ; • décrire les différents styles individuels de prise de décision ; • distinguer les heuristiques qui simplifient le processus décisionnel ; • décrire les avantages de la participation du personnel aux prises de décision et les conditions qui la favorisent ; • décrire les caractéristiques des personnes créatives et des lieux de travail favorisant la créativité ; • décrire les cinq entraves au processus décisionnel et à la créativité de groupe ; • comparer les méthodes de groupe favorisant la créativité ; • expliquer en quoi le processus de remue-méninges peut être plus efficace que ne le pensaient les spécialistes. © 2008 Les Éditions de la Chenelière inc. Comportement organisationnel

2 Les décisions absurdes : la désintégration en vol de la navette Challenger
L’examen des causes de la catastrophe met en évidence un défaut technique. Toutefois, le processus décisionnel des responsables du vol de la navette est aussi mis en cause. Des facteurs cognitifs et collectifs ont mené à une décision erronée d’autoriser le vol : • persévérance dans l’erreur (travailler longtemps avec des joints douteux et soustraire ces mêmes joints à des analyses plus approfondies) • raisonnements simples et erronés (a priori, c’est-à-dire supposition non scientifique relativement à la température en Floride) • erreurs collectives (erreur d’appréciation des dirigeants quant au risque d’échec d’une fusée spatiale entraînant la perte du véhicule, jugé peu élevé alors que les ingénieurs sur le terrain le jugeait élevé et réaliste) • phénomène collectif (pression du groupe : peu d’opposition au lancement ; au moment de prendre la décision, vote à main levée des dirigeants, qui ont été tentés de se conformer à la décision du chef de la direction d’autoriser le vol) © 2008 Les Éditions de la Chenelière inc. Comportement organisationnel

3 Modèle rationnel du processus de prise de décision
10.1 FIGURE Modèle rationnel du processus de prise de décision © 2008 Les Éditions de la Chenelière inc. Comportement organisationnel

4 10.2 FIGURE Comparaison entre les hypothèses du modèle rationnel et les découvertes sur les comportements organisationnels dans le choix de diverses solutions © 2008 Les Éditions de la Chenelière inc. Comportement organisationnel

5 Styles personnels caractérisant le processus décisionnel
10.3 FIGURE Styles personnels caractérisant le processus décisionnel © 2008 Les Éditions de la Chenelière inc. Comportement organisationnel

6 On offre aux employés de formuler des recommandations.
10.4 FIGURE Le processus complet de prise de décision est confié aux employés (exemple : équipes de travail autonomes). On offre aux employés de formuler des recommandations. On demande de l’information aux employés sans qu’ils ne connaissent le contenu du problème. Niveaux de participation du personnel au processus de prise de décision Élevé Moyen Modeste © 2008 Les Éditions de la Chenelière inc. Comportement organisationnel

7 Modèle de la participation du personnel dans la prise de décision
10.5 FIGURE Modèle de la participation du personnel dans la prise de décision © 2008 Les Éditions de la Chenelière inc. Comportement organisationnel

8 Modèle du processus créatif
10.6 FIGURE Modèle du processus créatif © 2008 Les Éditions de la Chenelière inc. Comportement organisationnel

9 Redéfinition du problème Pollinisation croisée
10.7 FIGURE Activités favorisant la créativité Redéfinition du problème Jeux associatifs Pollinisation croisée • Reconsidérer des projets abandonnés • Demander à des personnes non familières avec les problèmes de les explorer • Récits impromptus • Activités artistiques • Analyse morphologique • Équipes de divers secteurs • Sessions d’information formelles • Salons commerciaux internes © 2008 Les Éditions de la Chenelière inc. Comportement organisationnel

10 Symptômes de la pensée de groupe
Illusion d’invulnérabilité Présomption de moralité Rationalisation Perception stéréotypée des groupes extérieurs Autocensure Illusion d’unanimité Défense du groupe Pression sur les dissidents © 2008 Les Éditions de la Chenelière inc. Comportement organisationnel

11 Méthodes favorisant la créativité et la prise de décision
Le conflit constructif Le remue-méninges Le remue-méninges électronique La méthode Delphi La technique du groupe nominal © 2008 Les Éditions de la Chenelière inc. Comportement organisationnel

12 10.8 FIGURE Variables affectant la participation du personnel La participation du personnel à la prise de décision produit de bons résultats quand : Structure décisionnelle • Le problème est nouveau et complexe (c’est-à-dire une décision non programmée). Source de connaissances • Le superviseur fait appel aux connaissances des employés qui peuvent améliorer la qualité de sa décision. Engagement par rapport à la décision • Les employés sont impliqués dans des situations où ils n’accepteraient pas la décision sans consultation. Risques de conflit • Les objectifs et normes du personnel sont en cohérence avec ceux de l’organisation. • Le degré d’accord du personnel quant au choix de la solution est élevé. © 2008 Les Éditions de la Chenelière inc. Comportement organisationnel

13 Technique du groupe nominal
10.9 FIGURE Technique du groupe nominal © 2008 Les Éditions de la Chenelière inc. Comportement organisationnel