Vers la valorisation du capital invisible

Présentation au sujet: "Vers la valorisation du capital invisible"— Transcription de la présentation:

1 Vers la valorisation du capital invisible
Vers la valorisation du capital invisible?  1 Enjeux, 2 Valorisation du capital global 3 Des outils pour éclairer les décisions des parties prenantes, KM Forum 1 octobre André-Yves Portnoff Futuribles et Rapport Unimédia

2 Réduire les effets de mauvaise gouvernance:
1 ENJEUX Réduire les effets de mauvaise gouvernance: des entreprises, des administrations, des économies et des pays Effets: pertes de capitaux financiers et immatériels gâchis humains, dégâts sociétaux

3 Réduire le risque des « affaires »: et des désastres industriels:
1 ENJEUX Réduire le risque des « affaires »: Enron, et des désastres industriels: Xerox, Polaroïd, Lucent, Alcatel, France-Télécom, Bull Tous dus à des erreurs conceptuelles

4 C’EST PENSER FAUX QUI DONNE DES PIEDS D’ARGILE AUX COLOSSES ECONOMIQUES
Le songe de Nabuchodonosor Gravure de Michel Portnoff circa 1935

5 2 Valoriser le capital global
Comprendre ce qu’il représente la logique de création de valeur, les parties prenantes, leurs interactions dans la création de valeur.

6 Logique de création de valeur
Le « capital invisible » (pour quel regard?) ne se limite pas au « Knowledge », l’essentiel est ce qui l’active: émotions, passions, valeurs, volonté Le KM sans les tripes est mutilé et mutilant

7 Les parties prenantes « L’importance de la valeur pour l’actionnaire empêche de traiter les clients comme des êtres humains » Henry Mintzberg, 2001 Partager les accroissements de marge entre fournisseurs et clients Modèle Dell Acheter le futur et non le passé des entreprises: garder leur personnel! Cisco Une partie de la marge doit revenir aux employés Toyota, 2002

8 La valeur durable d’une organisation
Concilier dans le moyen long terme les intérêts et projets de vie - des actionnaires - du personnel - des clients actuels et de demain ce sont les 3 co-créateurs de l’entreprise

9 3 Des outils pour éclairer les décisions des parties prenantes,
Premières conclusions du groupe de travail « management des facteurs immatériels » Futuribles international EDF-GDF MAAF Renault Schneider SNCF

10 Les parties prenantes Les actionnaires La direction générale
Cadres, employés Fournisseurs Filiales Clients La société (locale, régionale, internationale…) Relais d’opinion, media Ecole, infrastructures Associations, syndicats, ONG,… Etc…

11 Intelligence ou inintelligence collective
La qualité des interactions crée la valeur, Communications et relations entre les hommes sont donc déterminantes. Acteurs extérieurs Intelligence ou inintelligence collective Société civile

12 Les parties prenantes Quel est le poids, actuel, demain, de ces différents acteurs, Sur la capacité de production de valeur (pour qui?) de l’organisation dans la construction de sa pérennité ? Quel regard porte chacun de ces acteurs sur la valeur produite pour lui ou selon lui par l’organisation? La pérennité et la valeur produite résultent du croisement des principaux regards.

13 Biens matériels et financiers
Attention: on ne « possède » ni le personnel ni les clients! partenaires clients partenaires clients Capital humain potentiel partenaires clients clients Vision volonté valeurs Capital d’intelligence collective Capital relationnel Capital organisationel Capital structurel Biens matériels et financiers

14 Résultat: un tableau de bord
Un outil pour évaluer : son entreprise Quel que soit sa responsabilité (dirigeant, cadre, etc…) celles que l’on désire acheter, avoir pour partenaire, éviter comme adversaire… Un petit nombre de questions critiques Une batterie d’indicateurs adaptés à ces questions, à l’entreprise, à son secteur, aux préoccupations de l’acteur qui utilise l’outil.

15 Éléments du capital Enron Alcatel Thomson Polaroïd Xerox entreprises
Vision,volonté, valeurs Intelligence collective Capital relationnel Enron Audace, anticipation mais pas de garde fou éthique Grande vers l’extérieur, cécité interne Fort mais confusion entre lobying et corruption Alcatel Manque de vision Volonté de contrôle central opportunisme Technique égocentrisme Faible avec public, fort avec Etat Thomson ( ) Vision faible Arsenal Risque? Très fort en R&D, Pas de culture marketing Polaroïd Mono-technique Vision technique du métier Moyen Xerox Culture financière Désunion (éthique faible versus groupe) Pas de contact client final

16 Éléments du capital DoCoMo Wal-Mart Dell Compaq entreprises
Vision,volonté, valeurs Intelligence collective Capital relationnel DoCoMo Audace, anticipation Marketing et technique Capacité d’orchestration Fortes relations Wal-Mart Vision, partage Hommes et technique Rapidité Dell Expérimentation confiance Orchestrateur Décisions rapides Compaq Peur de l’autophagie Innovation technique, pas organisationnelle Price-waterhouse-Cooper Synergie fragile