Plan stratégique – Projet « RH »

Présentation au sujet: "Plan stratégique – Projet « RH »"— Transcription de la présentation:

1 Plan stratégique – Projet « RH »
Réunion avec le comité de pilotage du projet 28/11/2017 Décision et remarques issues de la réunion du 27/11 (slides 11, 12, 16 et 17)

2 Vers une vision RH Vision RH = la « philosophie » qui sous-tend les différents processus RH (recrutement/sélection, développement des compétences/formation, carrière et mobilité, évaluation, rémunération et reconnaissance, gestion du temps de travail, etc.)

3 pas de critères explicites
DISCRETIONNAIRE OBJECTIVANTE critères uniformément appliqués critères négociés dans le cas d'accords interpersonnels INDIVIDUALISANTE critères issus de débats entre pairs DELIBERATIVE VALORIELLE référence implicite aux valeurs

4 ITEMS DISCRETION. OBJECTIVANTE INDIVIDUAL. DELIBERATIVE VALORIELLE Entrées non planifiées planification quantitative, importance du recrutement planification qualitative, gestion prévisionnelle des compétences, importance de la sélection processus de recrutement et sélection élaborés, validation collégiale processus de sélection basé sur la socialisation aux missions Formation sur le tas, à court terme, informelle très institutionnalisée, homogène, transmission de savoir-faire, à court terme très institutionnalisée, parcours sur mesure, centrage sur le savoir-être, à long terme entièrement sous la maîtrise des professionnels qui en définissent la légitimité peu institutionnalisée, mais d'importance cruciale Evaluation informelle, interventions dans la vie privée critères standards (échelle de notation), le cas échéant basée sur la description de poste basée sur des critères (négociés en fonction des compétences individuelles (DPO), 360° basée sur des critères définis par les pairs, influence directe sur la promotion basée sur l'adhésion personnelle à la doctrine Mobilité informelle ou absente basée sur l'ancienneté ou des concours basée sur l’atteinte d’objectifs négociés, plans de carrière personnalisés basée sur l'élection parmi les pairs, mandats à durée déterminée question illégitime, basée sur la conformité aux valeurs Rémunération salaire au temps aléatoire, différences injustifiées entre individus échelle de salaire (classification de fonctions), valorisation de l’ancienneté primes collectives part variable liée à l’atteinte d’objectifs négociés, nombreux incentives (plan cafeteria) subtil équilibre entre salaire fixe, reconnaissance de mérites et revenus externes question illégitime Temps de travail heures supplémentaires compensées par arrangements informels uniforme, claire différenciation travail/hors-travail négocié et flexible (horaire variable, télétravail, temps partiel volontaire, congé parental, etc.) totalement hors contrôle institutionnel question illégitime, pas de différenciation vie privée/ professionnelle

5 Quelles conventions de GRH pour quelles catégories de personnel?
PATO BO / Hors BO Personnel scientifique BO Personnel scientifique contractuel Personnel académique Personnel en position d’encadrement Autres catégories de personnel

6 Exemple: la vision RH d’un CHU
Entrée En cours de carrière Méd. Délibérative Recrutement /Sélection Formation, rémunération part variable, temps de travail vu contraintes du service Individualisante Evaluation mobilité Objectivante Régime discipl. rémunération part fixe Resp. avec critères managériaux Formation, évaluation, rémunération part variable liée aux objectifs, temps de travail Mobilité PATO Culture et valeurs, formation, évaluation, mobilité, rémunération part variable liée aux objectifs, temps de travail PATO et pers. inf. Recrutement /Sélection, évaluation, formation, mobilité, rémunération, temps de travail, régime disciplinaire Opportunités pour la formation et la mobilité

7 Le personnel académique
Un projet d’accompagnement des académiques en début de parcours, piloté par M. Marcourt, est en cours et va dans le sens d’une définition plus claire du cahier des charges et des attentes de l’institution envers l’académique. Il appuie donc un mouvement vers davantage d’individualisant. L’enjeu serait par ailleurs d’aller vers un réel « faculty management », où chaque professeur rencontre régulièrement le doyen pour évaluer l’atteinte des objectifs et en redéfinir de nouveaux. On sent que les jeunes académiques sont intéressés par ce type de pratique, il pourrait être utile de les intégrer par pallier et pas de manière généralisée dans un premier temps. L’UCL, par exemple, a mis en place des « projet académique individuel concerté (PAIC) »: il serait utile d’obtenir des retours d’expériences de leur part. A terme, l’enjeu stratégique devrait être de rationnaliser l’offre de cours car ces entretiens seront l’occasion de réfléchir à ce qui est essentiel.

8 Les fonctions d’expertise/de management
L’objectivant, qui est de mise pour tout le personnel ATO notamment, assure une équité absolue par l’application de règles et l’utilisation de critères uniformes. A contrario, il ne permet pas la reconnaissance individuelle et la différenciation des individus. Pour les postes de management et/ou d’expertise, il est décidé que la politique pourrait être davantage individualisante et ce pour toutes les catégories de personnel concernées. Ceci permettrait une meilleure valorisation des performances individuelles.

9 PATO, PST et PSD hors fonction expertise ou management (yc boursiers de doctorat et post doc)
S’il n’existe pas forcément de modèle idéal, il y en a qui doivent être absolument évités. C’est le cas du discrétionnaire, qui est encore trop souvent appliqué, notamment au personnel scientifique temporaire hors BO (chercheurs sur prestations) et aux doctorants boursiers. Il entraîne, au sein des services, des iniquités que l’institution ne peut plus permettre. Pour ces catégories de personnel, il conviendra d’aller vers l’objectivant. En cas de doute, le lien économique avec l’institution devrait être la règle (contrat, bourse).

10 Personnel FNRS et doctorants non boursiers
La question du personnel non rémunéré par l’ULiège est complexe. Néanmoins l’ULIège se doit d’intégrer son personnel dans l’institution, lui donner accès aux informations institutionnelles, aux formations professionnelles, etc. S’il s’avère complexe d’inclure le personnel dans une politique RH objectivante globale, il semble possible de renforcer son sentiment d’appartenance à l’institution via quelques actions ciblées. L’on convient donc que des actions liées au programme d’accueil, aux formations, à l’aménagement du temps de travail (télétravail, bien-être, etc.) pourraient viser ces publics. Les procédures d’évaluation du personnel ou de rémunération se limiteraient, par contre, aux acteurs ayant un lien économique avec l’Université de Liège. A terme cependant, l’enjeu pourrait être de limiter les iniquités financières (salaires, avantages, accès aux crédits ordinaires, etc.) entre ces divers publics.

11 ULiege: la proposition
Décision réunion 27/11: Fusionner les population 3 et 4 Faire apparaître en couleur ce qui doit évoluer dans le cadre de ce projet

12 Fonctions d’expertise ou de management - PATO
classe 7 : 51 classe 7 bis : 10 (ingénieurs) classe 7 ter : 1 (informaticien) classe 8 : 6 (directeurs) classe 8 bis : 1 (ingénieur directeur) classe 9 : 1 (directeur général) >>> total 70 personnes (expertise et/ou management) Remarque réunion 27/11: quid niveaux 2?

13 Fonction d’expertise ou management : personnel académique et scientifique
Doyens : 11 Présidents de département : 38 Directeurs d’UR : +/- 44 Directeurs de CARE (en ce compris directeur des bibliothèques) : +/- 7 Directeur interface : 1 professeurs, scientifiques définitifs ou FNRS permanents pouvant avoir des conventions de recherche et autorisations de prester à certaines conditions à déterminer voir le nombre de personnes hors BO dans l’équipe voir le volume du chiffre d’affaire sur 3 ans

14 Nombre de responsables par chiffre d'affaire sur les trois dernières années

15 Nombre de responsables en fonction de la taille de son équipe hors budget ordinaire

16 Fonction d’expertise ou management : personnel académique et scientifique
Combinaison de critères: CA < € et 2 agents ou plus: 87 responsables CA > € et moins de 2 agents: 56 responsables CA > € et 2 agents ou plus: 131 responsables CA > € et 5 agents ou plus : 82 responsables Décisions réunion 27/11: Pas de critère de chiffre d’affaire, uniquement taille équipe > 20 personnes Niveaux de hiérarchie pour l’évaluation = VDR pour président UR, VDE pour président de département, Doyen pour VD, président CARE pour responsable CARE, Recteur pour doyens, directeurs et directeur général

17 Suivi proposé Une communication en CUEF / CURV / CA
Des groupes de travail par type de population (4) Une identification précise de la population concernée Des propositions d’actions spécifiques dans la lignée de la vision RH proposée (individualisant,…) Des modalités de mise en œuvre, des responsabilités, des échéances Une réunion plénière pour présenter les actions proposées Décision réunion 27/11: planifier passage en Collège rectoral (décembre 17), en CURE (8/1/18) puis en CA