Correction du TD N°1 le cas « CERAMICO » Auditoire: 2 ème année PME/PMI Chargé du cours: Héla MOURALI Année universitaire Institut Supérieur.

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1 Correction du TD N°1 le cas « CERAMICO » Auditoire: 2 ème année PME/PMI Chargé du cours: Héla MOURALI Année universitaire 2017-2018 Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Sousse Cours « organisation des entreprises» 1

2 Introduction au cas Thème: conception-contrôle-transformation d’une organisation Objectifs:  Voir la conception d’une organisation  Déduire les mécanismes de contrôle à mettre en place pour accompagner la conception structurelle de l’organisation  Voir la transformation d’une organisation en fonction de l’évolution de l’activité et des objectifs de développement  Comprendre les problèmes posés par l’évolution structurelle d’une organisation: Re-conception et Contrôle. 2

3 Le cas « Ceramico » Brève présentation du cas « CERAMICO »  Mme Raku est une artisane en poterie. Elle commence son activité de production seule dans un petit atelier.  La demande augmentant sur sa production, elle a dû faire évoluer sa capacité de production en embauchant du personnel.  L’augmentation de l’effectif ne tarde pas à poser des problèmes « d’organisation » du travail: erreurs, incidents, indisponibilité…etc  On constate, alors, l’impérativité d’une « organisation plus structurée et formelle » des activité de plus en plus diversifiées.  D’où la mise en place de divers « mécanismes de coordination » plus appropriés aux nouvelles « structurations » de l’organisation. 3

4 les évolutions « structurelles » de l’activité les évolutions « structurelles » de l’activité mise en forme RAKU BISQUE 2: phase 2 de l’activité Vente RAKU argilevernisfinitioncuisson Production RAKU Direction RAKU Vente RAKU Production RAKU 1:phase 1 de l’activité Mme raku fait tout SEULE. Structure? Pas structure? Mme raku Embauche Mlle Bisque.  Division des tâches  Coordination (harmonisation du rythme de travail…) de façon informelle Le cas « CERAMICO » 4

5 les évolutions « structurelles » de l’activité 3: phase 3 de l’activité Direction RAKU BISQUE Vente RAKU Assistant 1Assistant 2Assistant 3RAKU Activité de Production  Mme Raku continue à participer à la production  Mlle Bisque a été formée aux autres activités de production  Faciliter la nouvelle organisation par le recrutement de Trois employés déjà qualifiés  Intégration rapide  Structure simple  Coordination informelle + standardisation des qualifications Le cas « CERAMICO » 5

6 Direction RAKU BISQUE Vente RAKU Assistant 1Assistant 2Assistant 3Assistant 4Assistant 5RAKU 4: phase 4 de l’activité Activité de Production  Mme Raku continue à participer à la production. Mais de moins en moins car elle a plus de responsabilités administratives et commerciales: « présidente de la société »  (O7) personnes en production  Difficultés d’organisation, indisponibilité du seul preneur de décision Mme Raku, difficultés de coordination les évolutions « structurelles » de l’activité Le cas « CERAMICO » 6

7 Direction RAKU BISQUE Responsable atelier 5: phase 5 de l’activité Vente RAKU Assistant 1Assistant 2Assistant 3Assistant 4Assistant 5 Solutions aux problèmes organisationnels  Formalisation des mécanismes de coordination par la nomination de Mlle Bisque comme chef: apparition d’un deuxième niveau d’autorité  Mme Raku ne participe plus à la production mais se consacre à la direction et la commercialisation  Coordination formelle: supervision directe par Mlle Bisque  Délégation du pouvoir de coordination au niveau des activités de production les évolutions « structurelles » de l’activité Le cas « CERAMICO » 7

8 « Ceramico » RAKU Production BISQUE 6: phase 6 de l’activité Vente PotsCendriersSuspensionsAnimaux argile finition cuisson vernis forme argile finition cuisson vernis forme argile finition cuisson vernis forme argile finition cuisson vernis forme  Stratégie de spécialisation: développement du volume l’activité, production à grande échelle  Production en chaîne, mécanisation des activités et du fonctionnement  Réorganisation structurelle en fonction des lignes de production : division de l’activité de production par produit, spécialisation dans les tâches  Coordination formelle: normes de production, normes de travail Le cas « CERAMICO » 8

9 RAKU 7: phase 7 de l’activité Produits de consommationProduits pour la constructionProduits industriels Personnel Achats Finance Production Ventes Personnel Achats Finance Production Ventes Personnel Achats Finance Production Ventes coordonne analyse définit la stratégie…  Changement de la stratégie: diversification des produits  Mme raku se consacre à un rôle stratégique. Elle ne participe plus aux activités opérationnelles. Elle contrôle les résultats et les performances.  Réorganisation structurelle : division de l’ensemble de l’activité de l’entreprise en divisions et apparition des « fonctions opérationnelles ».  Coordination formelle: évaluation des résultats. les évolutions « structurelles » de l’activité 9

10 Pour résumer: Pour faire face aux différents problèmes de management tout au long de l’évolution de son entreprise, la solution réside principalement dans:  l’harmonisation de la réalisation des tâches…ou comment faire travailler les employés de façon efficace. Autrement dit:  Mise en place d’une structure (organisation) adaptée, (la structure n’est pas figée mais dynamique, elle évolue).  Mise en place de mécanismes de coordination… Le cas « CERAMICO » 10

11 En conclusion Minztberg dit: « Toute activité humaine organisée doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l’accomplissement du travail. La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Dans l’entreprise Ceramico, la division du travail – préparation, mise en forme, finition, vernissage, cuisson – était largement dictée par le travail à faire et par la technique employée pour le faire. La coordination était, par contre, une affaire plus compliquée et faisait appel à plusieurs moyens. On peut nommer ces moyens les mécanismes de coordination, tout en se souvenant qu’il s’agit autant de communication et de contrôle que de coordination ». « Toute activité humaine organisée doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l’accomplissement du travail. La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Dans l’entreprise Ceramico, la division du travail – préparation, mise en forme, finition, vernissage, cuisson – était largement dictée par le travail à faire et par la technique employée pour le faire. La coordination était, par contre, une affaire plus compliquée et faisait appel à plusieurs moyens. On peut nommer ces moyens les mécanismes de coordination, tout en se souvenant qu’il s’agit autant de communication et de contrôle que de coordination ». Le cas « CERAMICO » 11