Rémunération et reconnaissance du rendement

Présentation au sujet: "Rémunération et reconnaissance du rendement"— Transcription de la présentation:

1 Rémunération et reconnaissance du rendement
01 novembre 2011

2 Plan de la séance La rémunération : outil important et utile en cette période d’opportunités pour atteindre les objectifs organisationnels. Le gestionnaire doit faire un lien entre les salaires et le coût de la rémunération d’une part, et la productivité et la compétitivité de l’organisation d’autre part Reconnaissance du rendement : sert à bâtir un climat de confiance, à améliorer le rendement, à assurer la productivité à long terme. Plus le rendement est reconnu, plus les employés sont motivés à se dépasser

3 Composantes principales de la rémunération
Paiements directs Salaire de base Rémunération compensatoire Rémunération incitative ou d’intéressement Paiements indirects Heures non travaillées Sécurité du revenu Services et autres privilèges part importante des coûts d'opération

4 Notions d’équité Équité externe Équité interne
Équité légale et le respect des lois Équité individuelle Équité collective Équité du processus de gestion de la rémunération

5 Équité externe – enquêtes salariales
Objectif principal : compétitivité Obtenir des informations sur les salaires offerts sur le marché Situer les salaires de base des employés à un niveau comparable, supérieur ou inférieur à ce qui est payé chez les concurrents : lien avec la notion de politique salariale Déterminer la valeur relative des emplois sur le marché du travail Démarche Définir le marché des entreprises comparables Déterminer les emplois-repères ou emplois-clés

6 Facteurs influençant le choix d’une politique en matière d’équité externe
Stratégie d’affaires Pressions syndicales Prestige et habitudes de l’organisation Capacité de payer Autres activités de GRH Facteurs compensatoires

7 Équité interne – évaluation des emplois
Déterminer la valeur des emplois les uns par rapport aux autres (objectif de cohérence) Évaluer les emplois et non les individus : comparaison avec le marché méthode du rangement méthode de la classification méthode des points et facteurs Résultats de l'évaluation des emplois rangement (classement) des emplois - situer les emplois les uns par rapport aux autres regroupement des emplois semblables établir une structure salariale de base (équité interne)

8 Équité légale : respect des lois
But S’assurer du respect des différentes lois concernant la gestion de la rémunération Exemples de lois québécoises Charte des droits et libertés Code du travail Loi sur les impôts Loi sur la santé et la sécurité au travail Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles Loi sur le régime des rentes du Québec Loi sur les décrets de conventions collectives

9 Équité individuelle ou reconnaissance de la contribution individuelle
S’assurer que la rémunération des titulaires d’un même emploi varie en fonction de leur contribution individuelle (par exemple, ancienneté, rendement) Outils = régimes individuels de rémunération variable Salaire au mérite Prime de rendement Commission Salaire à la pièce

10 Équité collective ou reconnaissance de la contribution collective
S’assurer que la rémunération des employés varie en fonction du rendement de l’équipe, de l’unité administrative ou de l’organisation entière Outils = régimes collectifs de rémunération variable à court ou à long terme Participation aux bénéfices Partage des gains de productivité Participation à la propriété Prime d’équipe de travail, etc.

11 Sujets d’actualité en gestion de la rémunération
Équité salariale élimination de la discrimination salariale systémique en proposant un salaire égal aux : -classes d’emploi dominées par les hommes -classes d’emploi dominées par les femmes de valeur égale

12 Sujets d’actualité en gestion de la rémunération
Équité salariale doit s’assurer qu’il n’y ait aucun biais basé sur le sexe dans l’évaluation des emplois comme solution long-terme, que les hommes et les femmes soient également représentés dans tous les emplois i.e. aucuns emplois à prédominance masculine ou féminine (ségrégation occupationnelle)

13 Structures salariales traditionnelles
Nombre de structures salariales groupes distincts d'employés (familles d'emplois) Droite de tendance des salaires Selon les emplois repères et les taux de salaire courants ($) Selon le nombre de points Nombre de classes salariales Taux fixe vs taux variable À taux variable, on peut tenir compte de l'ancienneté ou du mérite (ou des deux) pour situer le niveau précis du salaire à verser à l'employé entre un point minimal et maximal Nombre d'échelons à l'intérieur des fourchettes salariales (aussi appelées échelles salariales) Mécanismes d'ajustement des salaires de base

14 Établissement des taux de salaire
moyens * * * * * * * * * * * Courbe salariale Points d’évaluation des emplois

15 Réglage des taux de salaire
Structure salariale I II III IV V VI

16 Tendances: bandes salariales élargies

17 Bandes salariales élargies
Facilite le recrutement et la rétention du personnel Simplifie la gestion des salaires et la structure salariale Permet des mouvements latéraux de carrière Permet plus de pouvoir discrétionnaire aux cadres dans la définition des rôles et responsabilités Favorise le développement des compétences et l’amélioration des contributions individuelles Vient appuyer les changements structurels

18 Réglage des taux de salaire
$26, $60,000 Bandes salariales élargies Professionnels $30, $90,000 Cadres $80, $160,000 Direction

19 Tendances : bandes cheminement de carrière
Analyser les emplois et les regrouper en un nombre très restreint de bandes de carrière. Ces bandes correspondent à des échelles de salaires très longues, permettant une flexibilité accrue

20 Tendances : compétences

21 Tendances : compétences

22 La rémunération des compétences
Productivité supérieure Qualité accrue des produits et services Travail d’équipe plus efficace Meilleure utilisation des nouvelles technologies Réduction du roulement du personnel Recrutement plus facile Personnel plus polyvalent pour faire face aux fluctuations de la demande

23 Tendances : stratégique

24 Tendances : rémunération variable
De bons vieux programmes servis à la moderne – implantation et gestion davantage considérées comme des moyens pour réaliser la stratégie d’affaires de l’organisation Ils lient davantage les coûts de main-d’œuvre à la capacité de payer de l’organisation et à la stabilisation du nombre d’employés

25 Rémunération pour les postes professionnels et cadres
Salaire (-) emphase Avantages sociaux Incitatifs court-terme (+) emphase Incitatifs long-terme Avantages non pécuniaires

26 Gestion de la rémunération indirecte
Avantages sociaux Régimes publics (obligatoires) Régimes privés (volontaires) Paiement pour les heures non travaillées Assurances collectives Régimes privés de retraite Services divers

27 Tendances : rémunération indirecte
Avantages sociaux flexibles Impartition de l’administration des programmes d’avantages sociaux Réduction des coûts des plans de santé et des avantages sociaux pour les retraités Invalidité à long terme Changements technologiques sur administration avantages sociaux

28 Tendances : rémunération indirecte
Conjoint de même sexe Garderie Avantages complémentaires Semaine de 4 jours Consultation en-ligne Produits à rabais/gratuits

29 Formes de reconnaissance
Communication directe Comportements (montrer notre reconnaissance) Symboles honorifiques Visibilité (rendre visibles les performances) Reconnaissance matérielle (biens et services) Conditions de travail Rémunération (rémunérer les performances)

30 Formes de reconnaissance non pécuniaires
Moins coûteuses Plus flexibles Plus personnalisées Plus rapides dans l'octroi Moins perçues comme des droits acquis Plus symboliques des valeurs des dirigeants

31 La gestion des récompenses
Récompenser les bonnes choses : - définir les critères et les comportements sur lesquels repose le succès de l’entreprise récompenser les contributions réelles : les bonnes choses Bien évaluer la bonne mesure du rendement : un prix ne se justifie que par des contributions réelles Relier les récompenses au rendement Former les cadres Bâtir un système de récompenses intégré et cohérent : outil de communication pour messages désirés, efficacité des récompenses et coût, « sécurité » d’emploi et salaire décent Revoir l’efficacité du système de récompenses : adaptation au nouveau contexte, liens étroits entre les objectifs d’affaires et les récompenses