Rémunération et reconnaissance du rendement

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1 Rémunération et reconnaissance du rendement
Bloc E Jean M. Trudel, Ph.D.

2 Plan de la séance La rémunération : outil important et utile en cette période d’opportunités pour atteindre les objectifs organisationnels. Le gestionnaire doit faire un lien entre les salaires et le coût de la rémunération d’une part, et la productivité et la compétitivité de l’organisation d’autre part Reconnaissance du rendement : sert à bâtir un climat de confiance, à améliorer le rendement, à assurer la productivité à long terme. Plus le rendement est reconnu, plus les employés sont motivés à se dépasser

3 Composantes de la rémunération
Rémunération directe Salaire de base Rémunération compensatoire Rémunération incitative ou d’intéressement Rémunération indirecte Paiement des heures non travaillées Programmes de sécurité de revenu Services et autres privilèges Ensemble peut représenter une part importante des coûts d'opération

4 Perspectives en gestion de la rémunération
Une transaction de nature économique ( entreprise : "preneur de prix" selon l'offre et la demande ) Une transaction politique...où les parties cherchent à sauvegarder leurs propres intérêts Une transaction juridique... Une transaction psychologique, symbolique et sociale... ( influence de la société sur les perceptions d'équité ) Une transaction à caractère stratégique

5 Notions d’équité Équité externe Équité interne
Équité légale et le respect des lois Équité individuelle Équité collective Équité du processus de gestion de la rémunération

6 Équité externe – enquêtes salariales
Objectif principal : compétitivité Obtenir des informations sur les salaires offerts sur le marché Situer les salaires de base des employés à un niveau comparable, supérieur ou inférieur à ce qui est payé chez les concurrents : lien avec la notion de politique salariale Déterminer la valeur relative des emplois sur le marché du travail Démarche Définir le marché des entreprises comparables Déterminer les emplois-repères ou emplois-clés

7 Facteurs influençant le choix d’une politique en matière d’équité externe
Stratégie d’affaires Pressions syndicales Prestige et habitudes de l’organisation Capacité de payer Autres activités de GRH Facteurs compensatoires

8 Équité interne – évaluation des emplois
Pour déterminer la valeur des emplois les uns par rapport aux autres ( objectif de cohérence ) Il faut évaluer les emplois et non les individus qui les occupent selon diverses méthodes : la comparaison avec le marché méthode du rangement méthode de la classification méthode des points et facteurs Résultats de l'évaluation des emplois Rangement (classement) des emplois - situer les emplois les uns par rapport aux autres Regroupement des emplois semblables Pour établir une structure salariale de base (équité interne)

9 Équité légale : respect des lois
But S’assurer du respect des différentes lois concernant la gestion de la rémunération Exemples de lois québécoises Charte des droits et libertés Code du travail Loi sur les impôts Loi sur la santé et la sécurité au travail Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles Loi sur le régime des rentes du Québec Loi sur les décrets de conventions collectives

10 Équité individuelle ou reconnaissance de la contribution individuelle
S’assurer que la rémunération des titulaires d’un même emploi varie en fonction de leur contribution individuelle (par exemple, ancienneté, rendement) Outils = régimes individuels de rémunération variable Salaire au mérite Prime de rendement Commission Salaire à la pièce

11 Équité collective ou reconnaissance de la contribution collective
S’assurer que la rémunération des employés varie en fonction du rendement de l’équipe, de l’unité administrative ou de l’organisation entière Outils = régimes collectifs de rémunération variable à court ou à long terme Participation aux bénéfices Partage des gains de productivité Participation à la propriété Prime d’équipe de travail, etc.

12 Structures salariales traditionnelles
Nombre de structures salariales groupes distincts d'employés (familles d'emplois) Droite de tendance des salaires Selon les emplois repères et les taux de salaire courants ($) Selon le nombre de points Nombre de classes salariales Taux fixe vs taux variable À taux variable, on peut tenir compte de l'ancienneté ou du mérite ( ou des deux ) pour situer le niveau précis du salaire à verser à l'employé entre un point minimal et maximal Nombre d'échelons à l'intérieur des fourchettes salariales ( aussi appelées échelles salariales ) Mécanismes d'ajustement des salaires de base

13 Nouvelles approches en gestion des salaires
Les bandes salariales élargies Élargissement des classes d’emplois – allongement des classes salariales Vient appuyer les changements structurels Facilite le recrutement et la rétention du personnel Simplifie la gestion des salaires et la structure salariale Permet des mouvements latéraux de carrière Permet plus de pouvoir discrétionnaire aux cadres dans la définition des rôles et responsabilités Favorise le développement des compétences et l’amélioration des contributions individuelles

14 Représentation d’une structure salariale

15 Nouvelles approches en gestion des salaires
La rémunération des compétences Forme de rémunération basée sur la personne – le salaire est fonction de ce que les employés sont (ou peuvent faire) et non plus de ce qu’ils font Responsabilités Compétences Liée aux exigences de l’emploi Liée aux compétences de l’employé Salaire lié à promotion, ancienneté Salaire en acquérant des compétences ou rendement Mobilité verticale Mobilité horizontale Plafonnement de carrière et de Occasions de carrières et salaire augmentations de salaire

16 Nouvelles approches en gestion des salaires
La rémunération des compétences Productivité supérieure Qualité accrue des produits et services Travail d’équipe plus efficace Meilleure utilisation des nouvelles technologies Réduction du roulement du personnel Recrutement plus facile Personnel plus polyvalent pour faire face aux fluctuations de la demande

17 Nouvelles approches en gestion des salaires
La rémunération variable De bons vieux programmes servis à la moderne – implantation et gestion davantage considérées comme des moyens pour réaliser la stratégie d’affaires de l’organisation Ils lient davantage les coûts de main-d’œuvre à la capacité de payer de l’organisation et à la stabilisation du nombre d’employés

18 Gestion de la rémunération indirecte
Avantages sociaux Régimes publics (obligatoires) Régimes privés (volontaires) Paiement pour les heures non travaillées Assurances collectives Régimes privés de retraite Services divers

19 Formes de reconnaissance
Communication directe Comportements (montrer notre reconnaissance) Symboles honorifiques Visibilité (rendre visibles les performances) Reconnaissance matérielle (biens et services) Conditions de travail Rémunération (rémunérer les performances)

20 Formes de reconnaissance non pécuniaires
Moins coûteuses Plus flexibles Plus personnalisées Plus rapides dans l'octroi Moins perçues comme des droits acquis Plus symboliques des valeurs des dirigeants

21 La gestion des récompenses
Récompenser les bonnes choses : - définir les critères et les comportements sur lesquels repose le succès de l’entreprise récompenser les contributions réelles : les bonnes choses Bien évaluer la bonne mesure du rendement : un prix ne se justifie que par des contributions réelles Relier les récompenses au rendement Former les cadres Bâtir un système de récompenses intégré et cohérent : outil de communication pour messages désirés, efficacité des récompenses et coût, « sécurité » d’emploi et salaire décent Revoir l’efficacité du système de récompenses : adaptation au nouveau contexte, liens étroits entre les objectifs d’affaires et les récompenses