Cours 2 Les entreprises Le manager, ses fonctions et son environnement

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1 Cours 2 Les entreprises Le manager, ses fonctions et son environnement
Cours ADM - 111 Cours 2 Les entreprises Le manager, ses fonctions et son environnement

2 Plan de la session Votre fiche L’actualité de la semaine
La structure de direction d’une entreprise L’importance des actionnaires Retour sur le management Efficience et efficacité Le Manager, ses fonctions et son environnement Général Selon le niveau, la taille Plus près de nous….quelques PDG du Québec

3 (Mayo, Roethlisberger) Mécanisation Travail à la chaîne Salaires +
18èm /19ème Siècles me Siècle industrialisation économie de reconstr./ production vente/marketing L'approche scientifique OST:Taylor, Gilbreth OAT: Weber, Fayol, Gulick OST Colbert A.Smith Vapeur Electricité Machines Robots École Rel Hum. (30/40) (Mayo, Roethlisberger) Ford 1913 Mécanisation Travail à la chaîne Salaires + École systémique École contingence Théorie de la complexité et du chaos Outils Adam Smith en Recherche sur la nature et les causes de la richese des nations met en évidence les avantages économiques de la séparation du travail 1840 machine à vapeur Moyens énérgétiques dans les manufactures, tissage, filatures d'abord en GB puis en France Taylorisme et l'OST (organisation scientifique du travail): rationalisation par la séparation des tâches de conception et de réalisation parcellisation des tâches. Dynamisé par la 1° guerre. La productivité augmente plus vite en 10 ans que durant les 50 précédentes et bles 30 suivantes. Ford applique la mécanisation puis le travail à la chaîne à l'automobile, accroît les salaires pour augmenter le marché donc les débouchés Crise de 1929 inadéquation de l'offre et de la demande New Deal de Roosevelt relance de la croissancve par la politique des grands travaux Recherche opérationelle, PERT, path analysis méthodes mises au point durant la seconde guerre pour accélérer les projets. Réseaux Workflow/ Groupware

4 La structure de direction d’une entreprise

5 L’entreprise en contexte
Gouvernement Organisme de législation et de contrôle Concurrents Distributeurs Actionnaires ou sociétaires Bailleurs de fonds Institutions financières Clients Président

6 Structure d'entreprise
Actionnaires ou sociétaires * Président du C.A. Conseil d'administration * Président du comité exécutif Comité exécutif ** Président Président Comité de direction (formé du président et du palier inférieur)

7 Qui manage les managers?
Les managers sont redevables au(x) propriétaire(s) Le(s) propriétaire(s) structure ses intérêts par le biais d’un Conseil d’Administration (CA) Le CA est en fin de compte responsable devant les propriétaires

8 Les composantes de la Direction générale
Le conseil d’administration (le C.A.) : les propriétaires de l’entreprise ou les représentants de ces propriétaires Ils défendent les intérêts de l’entreprise Ils nomment les membres du comité de direction et le directeur général Ils énoncent les résultats attendus Ils participent aux décisions majeures et les approuvent Ils ont une responsabilité légale sur les actions des employés Ils décident des comités de gestion essentiels: Comité de direction Comité de vérificarion Comité de rémunération

9 Composantes principales de toute entreprise
La Direction générale : Le Conseil d’administration Le comité exécutif Le président –chef des opérations Le comité de direction Le Centre opérationnel Les lignes hiérarchiques Les employés

10 Les composantes de la Direction générale
Le Directeur Général (ou chef de la direction) Il est le grand responsable du « management stratégique » Il est responsable de la gestion des opérations et de la gestion des projets et responsable de l’intégration des deux volets Il est l’acteur privilégié du fonctionnement et de l’évolution de l’entreprise Il doit contrebalancer la discontinuité et les ruptures Il doit offrir un sens à l’activité de ses membres Il est le constructeur de la réalité courante Il est le visionnaire de la réalité future Il doit être un agent de changement , un « meneur d’Hommes » Il est le créateur de la culture et du sentiment d’appartenance Il doit inspirer confiance, honnêteté, ouverture et souplesse Il doit être l’Homme de la situation

11 La Direction générale Sa raison d’être : Maintien de l’équilibre entre
Environnement externe (global et spécifique) Entreprise (ses ressources, ses activités) Personnes (les valeurs, la culture) Évaluer les rapports de force Identifier les mécanismes d’influence Identifier les groupes externes ayant des enjeux dans l’entreprise

12 L’IMPORTANCES DES ACTIONNAIRES
$

13 Évolution de l’entreprise
Propriétaires Fragmentés (bourse) Propriétaire Propriétaire Manager Conseil d’administration Manager professionnels Manager professionnels D.Rémillard, 2003

14 Investisseurs institutionnels
La venue des investisseurs institutionnels donnent du pouvoir aux investisseurs Petits porteurs Analystes vigie Parce qu’on a tjrs cru Petite particpation des inv.instit. Et qu.ils sont souvent minoritaires…alors comment expliquer l’évolution des marchés finaciers sur les entreprises Investisseurs inst. Sont minoritaires Investisseurs institutionnels D.Rémillard, 2003

15 Déplacement du pouvoir
Contrôle des dirigeants actionnaires Pour expliquer déplacement…on cherche à savoir le rôle des marchés financiers dans le phénomène de financiarisation… Est-ce que les actionnaires ont plus de pouvoir qu’avant ???? Comment expliquer-ca si c’est le cas? Financiarisation Les firmes sont plus que jamais soumises aux impératifs de création de valeur "actionnariale" D.Rémillard, 2003

16 Régulation des marchés
info Achat / vente Valorisent, sanctionnent Dirigeants Régime de qualification actionnarial Valeur actionnariale (variable de régulation) JUGEMENT COLLECTIF Les dirigeants int`grent d’avance les attentes des investisseurs…c’est implicite! Cohérence du système 1) rémunération en options et rémunération incitative axée sur la valeur boursière 2) règles en matière de régie d ’entreprise : composition des conseils d ’administration règle en matière de divulgation d ’information Info et performance Décisions stratégiques, pratiques et politiques (discours) Interprétées Jugées évaluées D.Rémillard, 2003

17 Retour sur le management
Efficacité et efficience

18 Le processus du management
Planifier Établir des stratégies, fixer des objectifs et déterminer comment les atteindre Organiser Allouer et structurer les ressources Le processus de management Contrôler Suivre la performance et apporter les correctifs Diriger Influencer et mobiliser les autres vers l’ atteinte des objectifs

19 Les fonctions principales d’un gestionnaire
La planification : définir ce qui sera poursuivi comme mission et objectifs pour une période donnée et identifier les stratégies et moyens d’y arriver L’organisation : identifier et agencer les ressources humaines en vue d’atteindre les objectifs le plus efficacement possible La direction : prendre les décisions au fil des événements afin d’ajuster les activités à l’évolution du contexte; mobiliser et gérer les ressources humaines Le contrôle : superviser et s’assurer que les objectifs sont rencontrés; réajuster si nécessaire.

20 Planifier Formes de planification Plan stratégique
Orientations long terme fixées Par la direction générale (Mission, vision, plan stratégique, objectifs) Plans opérationnels Objectifs court-terme par division, département, unité Plan d’implantation

21 Exemple de Structure Organisationnelle
Organiser Finance Resources Humaines Exemple de Structure Organisationnelle Directeur Général R & D Opérations Marketing Organiser c’est créer un système unifié permettant de supporter l’atteinte des stratégies et objectifs de l’organisation. Ce système est représenté par un organigramme.

22 Diriger Le gestionnaire doit:
Avoir une vision et mobiliser ses ressources Établir des valeurs corporatives Assurer le respect de l’éthique corporative Ne pas craindre le changement mais l’épouser… voir le provoquer

23 Contrôler FEEDBACK Les objectifs sont-ils réalistes? Action corrective
Communiquer les résultats Comparer les résulats vs objectifs Suivre la performance Établir des objectifs et des indicateurs

24 + Gérer l’efficience Gérer l’efficacité Bonne gestion

25 Efficacité Efficience Stratégie, buts, objectifs
Faire la bonne chose Orientations générales Minimiser Input / Maximiser Output Efficience Bien faire la bonne chose Optimisation, réingénierie

26 Efficacité vs efficience
EXHIBIT 1.3

27 Le Manager, ses fonctions et son environnement

28 10 rôles de Mintzberg Informationel Interpersonnel Décisionel
Représentant / figure de proue : Performe des tâches de relations publiques de nature officielle, sociale, légale Leader, climat, mobilisation : Établit des relations avec ses subordonnés, communique avec eux, les motive et les conseille Liaison : Maintient et développe un réseau de contacts internes et externes afin d’obtenir et d’échanger de l’information et de l’aide

29 10 rôles de Mintzberg Informationel Interpersonnel Décisionel
ANALYSTE DE L'ENVIRONNEMENT(menaces et opportunités): Recherche de l’information interne et externe au sujet des enjeux qui peuvent affecter l’organisation PROPAGATEUR (intégrateur et informateur): Transmet de l’information à l’interne peu importe si elle provient de sources internes qu’externes PORTE-PAROLE de son unité : Transmet de l’information au sujet de son organisation à l’externe

30 10 rôles de Mintzberg Informationel Interpersonnel Décisionel
ENTREPRENEUR, intrapreneur, initie et encourage les changements SOLUTIONNEUR DE PROBLÈMES, généraliste, met en place des actions correctives POURVOYEUR DE RESSOURCES, utilisation de son temps, développement de la structure, autorise décisions importantes NÉGOCIATEUR, interne et externe

31 Est-ce que le travail du gestionnaire est universel??
Selon le niveau dans l’organisation Les gestionnaires gèrent-ils différemment selon le niveau hiérarchique qu’ils occupent? Selon la taille de l’organisation La taille affecte-t-elle la manière de gérer? Selon le type d’organisation (à but ou sans but lucratif) Est-ce que gérer une entreprise commerciale diffère de la gestion d’une entreprise à but non lucratif? Selon la culture nationale Est-ce que le management s’effectue de la même manière selon le système économique, culturel, social et politique?

32 Les idées fixes de l'excellence (peu importe la taille)
Les résultats avant tout Le client au centre des préoccupations Qualité du produit Respect du capital humain L'amour du travail

33 Types de gestionnaires
Niveau Organisationnel Position Titre Président Vice Président Haute direction Executif Directeur de la production Directeur marketing Directeur RH Gestionnaires intermédiaires Directeur Superviseur de la production Directeur régional des ventes Gestionnaires de premier niveau Superviseur

34 Habiletés de gestion selon le niveau
techniques humaines conceptuelles Gestionnaire 1er niveau intermédiaire Haute Direction Robert Katz, "Skills of an effective administrator," Harvard Business Review, September-October 1974, pp

35 LA TAILLE DES ENTREPRISES
Ce qui distingue la Grande, la Moyenne et la Petite : Le nombre d’employés : facilement mesurable facilement comparable Le chiffre d’affaires dans un secteur d’activité donné Donnée universelle?

36 Importance du rôle de gestion dans la petite, moyenne et grande entreprise
Source: Adapted from J. G. P. Paolillo, “The Manager’s Self Assessments of Managerial Roles: Small vs. Large Firms,” American Journals of Small Business, January–March 1984, pp.61–62.

37 Le pdg d’une grande organisation

38 Henry Mintzberg: Observe les faits
Beaucoup de travail à un rythme rapide Éteindre des feux Peu de réflexion Agenda fixé par les autres Change fréquemment de direction Activité caractérisées par la brièveté, variété et la fragmentation Attrait pour la communication verbale Préfère la communication face à face vs les communications écrites Utilise son réseau informel pour “sentir” une situation Préfère l’action Il est difficile de trouver du temps pour la planification

39 Journée typique d’un CEO
Réunions planifiées 59% Travail de bureau 22% non-planifiées 10% Téléphone 6% Se promener sur terrain 3%

40 Est-ce exact? Est-ce que ça change? ?

41 Qu’est qui occupe l’attention des PDG?
Types d’activité Tous CEOS US & CANADA EUROPE et ASIE Déterminer la vision et la stratégie Analyser et explorer des fusions acquisitions (M & As) Transformer la culture organisationnelle Suivi de l’information financière corporative 66% 51% 47% 45% 67% 51% 48% 47% 65% 51% 45% 43%

42 Le nouveau manager

43 Le nouveau manager ... suite

44 Le processus de management
Mobiliser

45 Développeur vs redresseur

46 Êtes-vous un entrepreneur?
Test

47 Jack Welch Le phénomène GE

48 APPROCHE chez GE 298 000 employés, salaires = $ 13 milliards
Ventes :$59 milliards en 1998 vs 53 milliards en 1997 Complexité: de l'ampoule à $0.65 à la locomotive de 400,000 lbs à la centrale électrique de $1 milliards. Elle gère plus de cartes de crédit qu'American Express et possède plus d'avions commerciaux qu'American Airlines.. 36% des réfrigérateurs des États-unis et elle est propriétaire du réseau de T.V. NBC, et GE Capital

49 Le président de GE Ex président: John F. Welch Jr. qui veut la gérer comme une PME. " Vitesse, simplicité et confiance en soi." "Il faut éliminer l'image du "boss" détenant seul le pouvoir de planifier, organiser, contrôler...pour celle de conseiller de groupes, de pourvoyeur de ressources, de facilitateur pour amener les employés à penser par eux-mêmes. Les gagnants sont ceux qui sauront susciter les idées et l'implication de tous, pas ceux qui règneront par le fouet et les chaînes. " Pour ceci, il entreprend "le plus grand effort depuis celui de la révolution culturelle " pour modifier le comportement des gens.

50 Jack Welch (prés. : ) Regroupe 350 lignes de produits et lignes d'affaires dans 13 grosses entreprises, chacune devenant la première ou deuxième en importance de son secteur industriel. Élimine $9 milliards d'actifs moins productifs et investit $18 milliards dans de nouvelles acquisitions. Aplatit les 9 niveaux hiérarchiques, passe de 29 niveaux salariaux à 5 larges échelles et élimine emplois. Valeur au marché des actions: $12 milliards en 1980, $60 milliards en 1991, $392 milliards en 1999. Puis il amorce le changement culturel.

51 Trois armes 1) WORK-OUT (éliminer ce qui empêche les employés d'intervenir dans le processus décisionnel). 2) BEST PRACTICES [les meilleures pratiques] (faire disparaître le syndrome "pas inventer ici" en s'assurant que les bonnes idées circulent rapidement dans toute l'organisation). 3) PROCESS MAPPING [élaboration du processus] (l'outil pour faire fonctionner les deux autres).

52 Work-out ... GE C'est un forum (40 à 100 personnes de tous les niveaux hiérarchiques et de plusieurs fonctions ), où trois choses peuvent arriver. 1)mental work-out [changement d'attitudes] 2)unnecessary work out of their job [simplifier le travail]. 3)work out problems together [solutionner ensemble des problèmes].

53 Work-out ... GE ... suite Les forums durent trois jours. Ils débutent par un mot du patron qui quitte par la suite. Le groupe se répartit en 5 ou 6 équipes et liste les plaintes, élabore des solutions et prépare la présentation du 3ième jour. Le patron revient alors et prend place en avant de la salle. Les équipes font leurs présentations en présence des autorités supérieures de GE. Le patron ne peut faire que trois genres de réponses: a)être d'accord sur le champ, b)il peut dire non c)il peut demander de l'information additionnelle...dans lequel cas, il doit former une équipe et s'engager à répondre à une date précise. Les work-out peuvent aussi bien regrouper des fournisseurs, des clients que des collègues.

54 Meilleures pratiques ... GE
On en vient à s'apercevoir qu'il est plus important de s'attarder au processus qu'aux fonctions. Il faut moins se centrer sur la performance de chacun des départements que sur la façon dont ils collaborent entre eux lorsque les produits cheminent d'un à l'autre. Il faut également traiter les fournisseurs comme des partenaires. S'attarder plus au comment les choses sont faites qu'à qu'est-ce qui est fait.

55 Process Mapping ... GE Les GESTIONNAIRES, LES EMPLOYÉS, LES FOURNISSEURS ET LES CLIENTS doivent élaborer ensemble le processus afin de s'assurer que ce que la compagnie veut voir arriver se réalise réellement.

56 Vidéo

57 Plus près de nous… Nos leaders québécois!

58 Richard Branson et Paul Tellier

59 Le prochain cours….le 27 janvier
Lire le chapitre #4: La prise de décision Textes du recueil pour session 3