ESC LILLE TD Management des Ressources Humaines 2006 Stéphane WILMOTTE

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1 ESC LILLE TD Management des Ressources Humaines 2006 Stéphane WILMOTTE
Évaluation des Hommes et des Postes ESC LILLE TD Management des Ressources Humaines 2006 Stéphane WILMOTTE

2 Évaluation des Hommes et des Postes
1.1 Le système d’évaluation des hommes dans l’entreprise 1.2 L’entretien annuel 1.3 Les effets pour l’entreprise et le collaborateur 2. Démarche Compétences: 2.1 Définition 2.2 Objectifs 2.3 Méthodologie

3 Évaluation des Hommes

4 Pour l’entreprise: mieux gérer ses ressources humaines
1. Évaluation des Hommes Objectifs : Pour l’entreprise: mieux gérer ses ressources humaines Pour le manager: optimiser l’évolution de son collaborateur Pour le collaborateur: se situer et se projeter dans l’entreprise

5 1.1 Le système d’évaluation des hommes dans l’entreprise
Ensemble des moyens mis en place dans l’entreprise pour apprécier les compétences et les performances des salariés. Position du MEDEF : Le MEDEF a fait de la compétence un axe de rénovation des pratiques managériales. Il s’agit d’une « combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis ». Pour le MEDEF, il ne s’agit pas d’un diplôme ou d’une qualification. L’entreprise a la responsabilité de valider les compétences.

6 1.1 Le système d’évaluation des hommes dans l’entreprise
Les différents types d’évaluation: Assessment Center : Dispositif comprenant un ensemble de tests, et en particulier d’épreuves de simulation, permettant d’évaluer l’adéquation d’un salarié à un poste dans le cadre d’un recrutement ou d’une mobilité interne. Évaluation multi niveaux (360° feed-back): Évaluation d’un salarié par lui-même, son responsable hiérarchique, ses pairs et ses subordonnés faisant ressortir les différences de perception et les points forts ou faibles de l’évalué. Bilan de Compétences: Bilan qui permet d’analyser les motivations, les aptitudes, les compétences professionnelles et personnelles d’un collaborateur. Il est souvent utilisé pour un réorientation professionnelle. Bilan comportemental: Constat permettant de mettre en relief les points positifs et négatifs d’une personne par rapport à une fonction. Il est réalisé grâce à des simulations faites sous observation qui anticipent la situation professionnelle future.

7 1.2 L’entretien annuel d’appréciation
L'entretien annuel d’appréciation (ou d’évaluation) est un moment privilégié d'échange entre un collaborateur et son supérieur hiérarchique. Cet échange complète les entretiens réguliers qui traitent des sujets ou problèmes quotidiens au fur et à mesure de leur survenance. Objectifs : - Faire un bilan de l’année écoulée, - Faire un point d’arrêt sur la performance, le professionnalisme, le potentiel du collaborateur, et définir ses axes de progrès, - Fixer les objectifs de l’année à venir, - Permettre au collaborateur de se projeter au-delà de l’année à venir et envisager avec lui ses perspectives de développement et d'évolution professionnelle.

8 1.2 L’entretien annuel d’appréciation
La préparation: clé du succès Vu les enjeux pour l’entreprise et le collaborateur, il nécessite une phase de préparation : Recenser les faits précis de l'année écoulée, les évènements, les actions accomplies Réfléchir aux objectifs du collaborateur : objectifs du poste de travail, transverses et de développement personnel - Faire abstraction de considérations personnelles et émotionnelles, - Faire preuve d’écoute - Prévoir du temps et un endroit approprié

9 1.2 L’entretien annuel d’appréciation
Des objectifs clairs et mesurables: - Objectifs liés à l’entreprise au regard des missions confiées au collaborateur (objectifs de prises de commandes, de production (marge/délai), de déploiement de nouveaux outils ou nouvelles organisations…) Objectifs de progrès liés à l’évolution du collaborateur (= développement personnel) Pour qu’un objectif incite à la performance, il doit répondre à cinq critères :SMART Simple : explicite, précis et concret pour une évaluation dans les faits Mesurable : s'inscrivant dans un délai de réalisation et avec des critères de réussite Ambitieux : permettant un progrès par rapport au niveau déjà requis pour le poste Réaliste : potentiellement atteignable par le collaborateur Temporel : comportant un échéancier pour son obtention

10 1.3 Les effets pour l’entreprise et le collaborateur
- Effets positifs sur l’implication et la motivation - Identification des collaborateurs à suivre: - Haut Potentiel (HP) - Expert ou Homme Clé (HC) - Haut Potentiel Junior (HPJ) - (…) Pour le collaborateur : - Gestion de sa carrière - Se situe par rapport à ses collègues

11 La notion de « Potentiel »
- Capacité à acquérir des compétences nouvelles susceptibles d’être utilisées à l’avenir « Pari » pris sur le collaborateur car la validation opérationnelle des compétences reste à faire Notion souvent prise en compte dans les grandes entreprises Potentiel escompté (ou immédiat) : Le potentiel escompté est l’aptitude du collaborateur à tenir à court ou moyen terme la fonction nouvelle, généralement avec un niveau de responsabilité plus élevé. Potentiel ultime (ou en développement) : Il s’agit d’un pronostic à long terme (15/20 ans) sur la position que peut atteindre le collaborateur à l’apogée de sa carrière

12 Démarche Compétences

13 2.1 Définition Définition: Processus par lequel une entreprise recense les compétences clés de ses collaborateurs en fonction de ses métiers actuels ou futurs. Objectifs: - Préparer l’entreprise à ses enjeux futurs - Exploiter l’ensemble des compétences détenues par les collaborateurs - Optimiser les actions de formation - Améliorer les recrutements - Développer les compétences des collaborateurs à des métiers connexes

14 2.2 Méthodologie Suivi: - Un groupe « Client » chargé de fixer les orientations et de suivre les travaux (DG) - Un groupe « Production » chargé de définir les métiers et les compétences associées Étapes: 1. Validation des métiers à définir 2. Définition des référentiels métiers (critère d’évaluation + activité/tâche/savoir faire) 3. Formation des évaluateurs 4. Évaluation des collaborateurs 5. Exploitation des données Points de vigilance: - Associer les partenaires sociaux - Dissocier Démarche Compétences et Qualification

15 Fiche d'évaluation: MACON
Exemple Fiche d'évaluation: MACON Nom -Prénom: Date de naissance: Évaluateur : Date de l'évaluation ACTIVITES / Taches Non évalué Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 STOCKER, MANUTENTIONNER Préparation du stockage TRACER Lecture de plan de maçonnerie Traçage sur une partie plane d'arases béton et de réservations Traçage d'éléments droits : murs, poutres, etc. Traçage d'escaliers droits, d'éléments arrondis, inclinés Traçage d'ouvrages courbes et gauches, tels qu'escaliers balancés Implantation d'ouvrages rectangulaires, de petites dimensions, (massifs, radiers) sans théodolite Implantation, avec théodolite, d'ouvrages rectangulaires de petite dimension Implantation des terrassements en masse Montage des guides Report du point de niveau

16 Fiche d'évaluation: MACON
Exemple Fiche d'évaluation: MACON Nom -Prénom: Date de naissance: Évaluateur : Date de l'évaluation ACTIVITES / Taches Non évalué Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Points sécurité Elingage Protection des aciers en attente Les cellules grisées correspondent au minimum requis pour le métier. Les cellules en italique correspondent aux spécialisations et champs d'expertise. Cocher "Non évalué" si vous n'avez pas eu l'occasion d'observer le compagnon en situation Niveau 0 : ne sait pas faire Niveau 1 : Notions : exécute à partir de consignes précises et au fur et a mesure de la tache. A besoin d'être supervisé et contrôlé Niveau 2 : A partir de consignes générales, s'organise pour faire la tache et est contrôlé au final Niveau 3 : s'organise seul, se contrôle, est autonome dans les conditions de qualité et de sécurité attendues Niveau 4 : est autonome et expert, et dans les objectifs économiques de l'entreprise