UICC HPV and CERVICAL CANCER CURRICULUM.

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1 UICC HPV and CERVICAL CANCER CURRICULUM

2 Slide Chapitre 8.a. Planification de la communication dans le domaine de la santé: un outil de changement Joe B. Harford, PhD National Cancer Institute Bethesda, USA 01 Ce chapitre présente des stratégies et méthodes de communication qui peuvent être utiles lors de la mise en oeuvre de programmes de contrôle du cancer du col de l’utérus.

3 Communication en santé (1)
Slide Communication en santé (1) 02 Définition: l’étude et l’utilisation de stratégies de communication pouvant fournir des éléments et influencer les décisions qui visent l’amélioration de la santé au niveau individuel et communautaire Public cible: la population générale, les professionnels de santé, le législateur ou tout sous-groupe de ces publics cible Le terme “communication en santé” peut être défini comme l’étude et l’utilisation de stratégies de communication pouvant fournir des éléments et influencer les décisions qui visent l’amélioration de la santé au niveau individuel et communautaire. Les publics cible de la communication en santé sont la population générale, les professionnels de santé, le législateur et tout sous-groupe de ces publics cible.

4 Communication en santé (2)
Slide Communication en santé (2) 03 But: l’amélioration générale de la santé visée par une organisation ou une agence Objectifs: résultats spécifiques de la communication qui soutiennent le but général Pouvant être réalisés (c.à.d. réalistes) Pouvant être mesurés Ayant un horizon temporel défini Stratégie: approches générales qui dérivent et contribuent à atteindre les buts et objectifs qui ont été fixés Quand on parle de “but” il est important de savoir que l’on se réfère à l’amélioration générale en santé qu’une organisation ou une agence vise à produire. Les “objectifs” sont les résultats spécifiques de la communication qui peuvent être réalisés et mesurés, dont la réalisation a une échéance et qui soutiennent le but général. La “stratégie” se réfère aux approches générales qui dérivent et contribuent à atteindre les buts et objectifs qui ont été définis.

5 Communication en santé (3)
Slide Communication en santé (3) 04 Public: la cible choisie pour la communication Sous-groupe: partie du public ciblé qui, par sa spécificité, modifie l’approche de communication Message: information qui vise un changement produisant une amélioration de la santé Environnement: conditions, lieu et temps choisis pour atteindre le public ciblé par le message Canaux: supports de diffusion du message D’autres termes qu’il est utile de définir sont : -Le public, qui est la cible choisie pour la communication -Le sous-groupe, qui est une partie du public ciblé qui, par sa spécificité, modifie l’approche de communication -Le message, qui est l’information qui vise un changement produisant une amélioration de santé, qui sera retenue par le public -L’environnement, qui se réfère au choix des conditions, du lieu et du temps pour atteindre le public ciblé par le message -Les canaux, qui sont les supports pour la diffusion du message.

6 Plan de communication 05 But Objectifs Stratégies et Tactiques Slide
Etapes dans la création d’un plan: But Objectifs Stratégies et Tactiques 1. Etablir le but 2. Définir les objectifs 3. Développer les stratégies et les tactiques Quand on crée un plan, il faut d’abord établir un but. On définira ensuite des objectifs pertinents et spécifiques avant de développer la stratégie et les savoirs faire tactiques qui seront utilisées pour atteindre ces objectifs. .

7 06 Ce que peut faire la communication en santé (1)
Slide Ce que peut faire la communication en santé (1) 06 Augmenter les connaissances et l’attention vis- à-vis d’une question de santé, d’un problème ou d’une solution Influencer les perceptions, croyances et attitudes qui peuvent changer les normes sociales Favoriser une action rapide Démontrer ou illustrer des comportements favorables à la santé La communication en santé peut aider à augmenter les connaissances et l’attention vis-à-vis d’une question de santé, d’un problème ou d’une solution; elle peut influencer les perceptions, les croyances et les attitudes qui peuvent à leur tour changer les normes sociales. La communication en santé peut favoriser une action rapide, faire des démonstrations ou illustrer des comportements favorables à la santé.

8 07 Ce que peut faire la communication en santé (2)
Slide Ce que peut faire la communication en santé (2) 07 Renforcer les connaissances, modifier les attitudes ou les comportements Montrer les bienfaits d’un changement de comportement Plaider une certaine position par rapport à une question de santé ou de politique Augmenter la demande de soutien aux services de santé Réfuter les mythes et les conceptions erronées Renforcer les relations entre les organisations De surcroît, la communication en santé peut renforcer les connaissances, aider à modifier les attitudes ou les comportements; montrer les bienfaits d’un changement de comportement; plaider une certaine position par rapport à une question de santé ou de politique; augmenter les soutiens aux services de santé; réfuter les mythes et les conceptions erronées; ainsi que renforcer les relations entre les différentes organisations.

9 08 Effets de la communication en santé
Slide Effets de la communication en santé 08 Sur les individus: apport de connaissances, influence sur les attitudes, moyens d’aide aux changements de comportement Sur les groupes: impact significatif sur la santé des individus formant le groupe Sur les organisations: diffusion des messages à leurs propres membres et réseaux Sur la société: amélioration de la santé individuelle par le changements des normes sociales La communication en santé peut avoir un grand effet à plusieurs niveaux. Elle peut influencer les individus en leur apportant des connaissances, influencer leurs attitudes, leur donner des moyens d’aide aux changements de comportement; elle peut avoir un impact significatif sur la santé des individus formant un groupe, ainsi que sur les organisations en les aidant à diffuser des messages à leurs propres réseaux. Finalement, elle peut avoir un effet sur la société par le changement des normes sociales qui mènent au changement de la santé individuelle.

10 09 Les limitations de la communication en santé
Slide Les limitations de la communication en santé 09 Ne peut contrebalancer l’inadéquation des services de santé existants ou un mauvais accès à ces services Ne peut produire des modifications durables de comportements de santé sans le support d’un programme de changement proprement dit (p.ex. l’accès aux services; les politiques de santé ; les règlements) N’est pas très efficace lors de questions complexes ou controversées Malgré les bénéfices mentionnés, il faut reconnaître que la communication en santé ne peut contrebalancer l’inadéquation des services de santé existants ou un mauvais accès à ces services. De même, elle ne peut produire des modifications durables de comportements de santé sans le support d’un programme de changement plus complet, ou être efficace dans tous les cas de figure, car certaines situations peuvent être particulièrement compliquées, délicates ou controversées.

11 10 La communication en santé couplée avec d’autres stratégies
Slide La communication en santé couplée avec d’autres stratégies 10 Peut engendrer un changement durable dans l’adoption de nouveaux comportements individuels, ou de nouvelles directions de politique de santé au niveau de la société ou d’une organisation Peut aider à franchir des barrières ou des problèmes d’organisation ou d’économie tel qu’un accès insuffisant aux services de santé Lorsque la communication en santé est couplée avec d’autres stratégies, elle peut engendrer des changements durables tant au niveau individuel, qu’organisationnel sociétal, p.ex. lorsque l’individu adopte et maintient un nouveau comportement plus favorable à la santé , ou lorsqu’une organisation ou la société adoptent et maintiennent une nouvelle direction de politique de santé. Cette combinaison peut également aider à franchir des barrières ou des problèmes de système de santé ou d’économie, tel qu’un accès insuffisant aux services de santé.

12 Slide Approches combinées 11 Communication dirigée vers la population, les patients, les professionnels de santé, les décideurs (quiconque est en mesure d’effectuer le changement ou de le favoriser) Changements de politique (p. ex. nouvelle législation, règlements, pratiques) Changements technologiques (p.ex. Produits, ou autres traitements nouveaux ou leur actualisation, ou leur distribution) Un exemple de ces approches combinées peut être une communication multiple dirigée à tous ceux qui peuvent produire ou faciliter le changement recherché , que ce soit des législateurs, des professionnels de santé, des patients ou le grand public, par des actions de politique de santé (p.ex. nouvelles lois ou règlements) ou de mise en place de nouvelles technologies (p.ex. produits nouveaux ou réactualisés ou mieux distribués (tels que médicaments, autres traitements, services divers ).

13 12 Efforts de communication: quelques questions à se poser
Slide Efforts de communication: quelques questions à se poser 12 Notre organisation a-t-elle (ou peut-elle acquérir) l’expertise et les ressources nécessaires? Notre organisation a-t-elle l’autorité nécessaire ou un mandat? Nos efforts ne sont ils pas déjà réaliser par d’autres? De combien de temps et de ressources dispose notre organisation pour la question à traiter? Qu’est-ce que nous pouvons accomplir, en étant réalistes, avec le temps et les ressources dont nous disposons? Si un effort de communication est requis, il faut d’abord se poser quelques questions: Notre organisation a-t-elle (ou peut-elle acquérir) l’expertise et les ressources nécessaires? Notre organisation a-t-elle l’autorité nécessaire ou un mandat? Nos efforts sont ils pas déjà réaliser par d’autres? Combien de temps et de ressources notre organisation a-t-elle à disposition pour résoudre cette question? Qu’est-ce que nous pouvons accomplir, en étant réalistes, avec le temps et les ressources dont nous disposons?

14 13 Mythes autour de la planification en communication Slide
Notre programme ne peut pas se permettre une recherche sur le public cible La recherche de marché ne s’applique pas à un programme de santé Nous n’avons pas le temps de planifier – nous devons commencer le programme maintenant C’est mieux d’utiliser les canaux que nous avons déjà utilisés et qui nous conviennent Si nous n’utilisons qu’un seul canal, ce sera les médias L’utilisation de médias interactifs informatisés nécessite de grandes capacités techniques que nous aurons de la difficulté à soutenir Le fait de ne pas avoir des médias interactifs informatisés dans le programme implique que nous ne sommes pas à jour avec le temps et les nouvelles technologies Plusieurs mythes entourent la planification en communication, tels: Notre programme ne peut pas se permettre une recherche sur le public cible La recherche de marché ne s’applique pas à un programme de santé Nous n’avons pas le temps de planifier – nous devons commencer le programme maintenant C’est mieux d’utiliser les canaux que nous avons déjà utilisés et qui nous conviennent Si nous n’utilisons qu’un seul canal, ce sera les médias L’utilisation de médias interactifs informatisés nécessite de grandes capacités techniques que nous aurons de la difficulté à soutenir Le fait de ne pas avoir des médias interactifs informatisés dans le programme implique que nous ne sommes pas à jour avec la société et les nouvelles technologies

15 14 Vue d’ensemble du processus de communication 1 2 4 3 Slide
Planification et développement de la stratégie Développement et validation des concepts, des messages et du matériel 1 2 La première étape du processus de communication est la planification de la stratégie et du développement du programme, qui s’impose avant que les concepts, les messages et le matériel puissent être développés et validés (deuxième étape). Dans une troisième étape, le programme est mis en œuvre, et l’étape finale voit l’évaluation de l’efficacité et les ajustements nécessaires au programme, avant d’étendre ce processus. 4 Evaluation de l’efficacité; ajustements Implémentation du programme 3

16 15 Campagnes efficaces: caractéristiques (1)
Slide Campagnes efficaces: caractéristiques (1) 15 Le but de la campagne est bien défini Le public cible est bien cerné Les messages créés sont compréhensibles Le matériel a été testé et revu (=validé) La campagne s’est déroulée de façon prévue Une campagne efficace a un but et un public cible bien définis, des messages compréhensibles , du matériel validé et son déroulement a également été mené de façon prévue.

17 16 Campagnes efficaces: caractéristiques (2)
Slide Campagnes efficaces: caractéristiques (2) 16 Le but de la campagne est bien défini Identifier le but général Décrire les objectifs spécifiques du but Intégrer ces objectifs dans le plan de la campagne de communication Pour bien définir le but de la campagne, il est essentiel de définir d’abord le but principal et ensuite de déterminer les composantes du but sur lesquelles la campagne peur avoir un impact: objectifs spécifiques à atteindre dans le cadre du but principal, et de s’assurer que ces objectifs soient intégrés dans le plan de la campagne de communication.

18 17 Campagnes efficaces: caractéristiques (3)
Slide Campagnes efficaces: caractéristiques (3) 17 Le public cible est bien défini Identifier le groupe de population ciblé par la campagne Décider s’il est nécessaire d’identifier des sous-groupes pour des messages spécifiques Connaître autant que possible les caractéristiques du(des) public(s) cible(s) Outre les informations démographiques, rechercher des renseignements sur les croyances, les activités et l’environnement physique du public cible Afin de bien définir le public cible, il faut identifier le groupe visé par la campagne et, le cas échéant, des sous-groupes nécessitant des messages spécifiques. Il est essentiel de connaître autant que possible les caractéristiques du public cible et d’ajouter aux critères démographiques toute information pertinente sur les croyances, les actions et l’environnement physique du public cible.

19 18 Campagnes efficaces: caractéristiques (4)
Slide Campagnes efficaces: caractéristiques (4) 18 Les messages créés sont compréhensibles Créer les messages qui s’insèrent bien dans le but de la campagne et conviennent au(x) public(s) cible(s) Identifier les canaux et les sources que le(s) public(s) cible(s) considère(nt) clairs, crédibles et influents Décider le meilleur langage, moment et endroit pour toucher le(s) public(s) et préparer les messages en conséquence Prévoir de tester tous les messages à l’avance Pour créer des messages compréhensibles, il faut s’assurer qu’ils s’insèrent bien dans le but de la campagne et sont susceptibles d’être compris par le(s) public(s) cible. Il faut identifier les canaux et les sources que le public cible considère comme clairs, crédibles et influents, et décider quel est le meilleur langage, le moment et l’endroit pour toucher le public. Les messages seront adaptés en conséquence. Tous les messages doivent être testés à l’avance.

20 19 Campagnes efficaces: caractéristiques (5)
Slide Campagnes efficaces: caractéristiques (5) 19 Le matériel a été testé et revu (= validé) Sélectionner les méthodes de validation (p.ex. questionnaires, groupes de discussion, entretiens personnalisés, etc) Tester à l’avance les messages et le matériel avec des personnes ayant les mêmes caractéristiques que le public cible Prendre le temps de revoir les messages et le matériel au vu des résultats des tests Pour assurer une validation efficace, c.à.d. tester à l’avance et revoir le matériel, il faut sélectionner une méthode (trois bonnes méthodes sont les questionnaires, les groupes de discussion et les entretiens personnalisés). Les messages et le matériel doivent être testés par avance avec des personnes ayant les mêmes caractéristiques que le public cible, et il faut prendre le temps de revoir les messages et le matériel sur la base des résultats de la validation.

21 20 Campagnes efficaces: caractéristiques (6)
Slide Campagnes efficaces: caractéristiques (6) 20 La campagne s’est déroulée comme prévue Suivi des plans développés pour la campagne Coordination avec l’équipe de la mise en œuvre et avec les partenaires pour assurer une implémentation sans accrocs l’évaluation du plan et des processus de la campagne sont mis en place dès le premier jour Pour une implémentation efficace de la campagne, il est fondamental de suivre les plans qui ont été développés pour la préparer. Une communication régulière avec l’équipe de mise en œuvre et avec les partenaires aide à assurer une bonne implémentation de la campagne. L’évaluation du plan et des processus doit commencer dès le premier jour de la campagne.

22 21 Vue d’ensemble du processus de communication 1 2 4 3 Slide
Etapes nécessaires à la communication pour le grand public, le personnel de santé, les décideurs Planification et developpement de la stratégie Développment et validation des concepts, des messages et du matériel 1 2 Dans le processus de communication, une planification efficace et le développement de la stratégie sont nécessaires à la communication destinée au grand public, au personnel de santé et aux décideurs. 4 Evaluation de l’efficacité; ajustements Implémentation du programme 3

23 22 Planifier: pourquoi? (1) La planification aide à :
Slide Planifier: pourquoi? (1) 22 La planification aide à : Comprendre le problème dont il est question Déterminer le rôle de la campagne Identifier les approches nécessaires à la réalisation et au support du changement désiré Etablir un processus logique pour le programme Pourquoi planifier? La planification aide à comprendre le problème dont il est question, à déterminer les rôles que la campagne peut jouer, à identifier les approches nécessaires à la réalisation et au soutien des changements désirés, ainsi qu’à établir un processus logique pour le programme.

24 23 Planifier: pourquoi? (2) La planification aide à:
Slide Planifier: pourquoi? (2) 23 La planification aide à: Créer un programme qui répond aux objectifs définis Fixer des priorités pour optimiser l’utilisation des ressources Attribuer les responsabilités Evaluer les processus Eviter les désastres De surcroît, la planification aide à créer un programme qui répond aux objectifs qui avaient été définis, à fixer des priorités pour optimiser l’utilisation des ressources, à attribuer les responsabilités, à évaluer les processus et à éviter les désastres. Finalement, l’absence de planification entraîne l’échec! L’absence de planification entraîne l’échec!

25 24 Planifier: pourquoi? (3)
Slide Planifier: pourquoi? (3) 24 La planification nécessite du temps et des ressources mais représente un investissement fructueux “Si vous n’avez pas le temps* de bien faire quelque chose, quand aurez-vous le temps* de le refaire ?”(John Wooden, entraîneur- légende de basketball) * ou ressources Il est important de garder à l’esprit que même si la planification nécessite du temps et des ressources, elle représente un investissement qui porte des fruits dans le futur. Comme le disait John Wooden, entraîneur-légendaire du club de basketball de l’Université de Californie à Los Angeles : “Si vous n’avez pas le temps de faire bien quelque chose, quand aurez-vous le temps de le refaire?” On peut remplacer aussi le mot « temps » par le mot  « ressources »

26 Etapes de planification (1)
Slide Etapes de planification (1) 25 Examiner le problème et identifier toutes les composantes susceptibles de changements (p.ex. communication et changements dans les services, les politiques, etc.) Définir les objectifs de communication Définir et connaître le(s) public(s) cible(s) Explorer les situations, canaux et activités optimales pour toucher le(s) public(s) ciblé(s) Identifier les partenaires potentiels et planifier le partenariat Développer la stratégie de communication et écrire le plan Lors de la planification de la campagne ou du programme, il faut examiner le problème de santé dont il est question et identifier toutes les composantes susceptibles de changement (par exemple la communication et les changements prévisibles dans les services ou les politiques). Les objectifs de communication et la population cible doivent être identifiés, et il faut explorer les situations, canaux et activités optimales pour toucher le public cible. Tout partenaire potentiel doit être identifié, et il faut planifier le partenariat avec ces acteurs. Il faut aussi développer la stratégie de communication.

27 Etapes de planification (2)
Slide Etapes de planification (2) 26 L’élément-clé de la planification est la définition claire et concise des buts et des objectifs “Si vous ne savez pas où vous allez, n’importe quelle route vous y amènera” (Lewis Carroll – Alice au Pays des Merveilles) L’élément-clé de la planification est la définition claire et concise des buts et des objectifs. Comme l’écrivait Lewis Carrol dans Alice au Pays des Merveilles: “Si vous ne savez pas où vous allez, n’importe quelle route vous y amènera”.

28 27 Révision de l’information existante Slide Sur le problème à traiter
Sur l’Incidence et /ou prévalence du problème de santé ciblé Sur le public cible potentiel y compris l’âge, le genre, l’ethnie, la situation économique, le niveau d’éducation ou d’alphabétisation, les comportements néfastes ou protecteurs (en plus des facteurs démographiques) Sur les conséquences du problème sur l’individu et la société Sur les causes possibles et les mesures préventives Sur le diagnostic et les traitements possibles Il est fondamental d’examiner l’information existante au sujet de la question dont on se préoccupe – son incidence ou sa prévalence dans la population cible. Est également importante l’information relative à la population concernée: âge, genre, ethnie, situation économique, niveau d’éducation ou d’alphabétisation, comportements à risque ou protecteurs, ainsi que les conséquences du problème sur les individus et la société. Toutes informations sur les causes possibles, les mesures de prévention, les solutions diagnostiques et thérapeutiques doivent être examinées.

29 28 Ce que d’autres organisations ont fait
Slide Ce que d’autres organisations ont fait 28 Inclure d’autres approches telles les actions de lobbying pour le changement des politiques ou des technologies Contacter les autres organismes actifs pour savoir: Qu’est-ce qu’ils ont appris? Quelles informations peuvent-ils nous donner qui seront utiles à la planification? Quelles sont les opportunités de coopération et de synergie? Il faudrait prendre en considération ce que d’autres organisations ont fait, y compris d’autres approches, telles les actions de lobbying pour le changement des politiques ou des technologies. Ces organisations devraient être contactées pour vérifier ce qu’elles ont appris, quelles informations utiles pourraient être partagées, de quoi d’autres aurions nous besoin et quelles sont les opportunités de coopération et de synergie.

30 29 Définir les objectifs de communication
Slide Définir les objectifs de communication 29 Aide à prioriser les activités de communication et à déterminer le(s) message(s) à utiliser pour chaque activité Sert de contrat ou d’accord quant aux objectifs et aide à établir les résultats à mesurer Beaucoup d’efforts de communication se soldent par un échec uniquement parce que les objectifs d’origine n’étaient pas raisonnables Définir des objectifs de communication aide à établir des priorités parmi les nombreuses activités de communication possibles, et à déterminer le ou les message(s) à utiliser pour chaque type d’activité. La définition des objectifs est une sorte de contrat ou d’entente par rapport au but et aide à établir les indicateurs de résultats qui seront mesurés. Il faut savoir que maints efforts de communication se soldent par un échec uniquement parce que les objectifs d’origine étaient très déraisonnables.

31 Objectifs (1) 30 Slide Soutiennent le but final
Motivent (= aspiration) Doivent être raisonnables et réalistes (= peuvent être atteints) Sont spécifiques du changement désiré, de la population cible et du lapse de temps imparti Sont aussi mesurables, pour que l’on puisse estimer les progrès par rapport aux résultats attendus Doivent être priorisés selon le temps imparti et les ressources Des objectifs bien définis sous-tendent les buts de la campagne. Ils doivent motiver les acteurs, être raisonnables et réalistes, et être spécifiques du changement désiré, de la population cible, et du laps de temps dans lequel le changement devrait se produire. Les objectifs doivent pouvoir se mesurer, pour estimer les progrès par rapport aux résultats attendus, et être priorisés en fonction du temps et des ressources.

32 Slide Objectifs (2) 31 Les objectifs décrivent le résultat désiré, mais non les étapes nécessaires à son accomplissement Les efforts de communication, à eux seuls, ne peuvent atteindre tous les objectifs, mais peuvent: Créer un environnement qui soutient les changements individuel, organisationnel et sociétal par l’influence sur les attitudes, les croyances ou les politiques Contribuer à une initiative plus vaste au travers de messages qui motivent, persuadent et favorisent le changement de comportement au sein d’un public cible Les objectifs décrivent les résultats qu’on espère atteindre par les efforts de communication ou la campagne, mais non pas les étapes nécessaires à leur accomplissement. Les stratégies et les moyens tactiques dérivent des objectifs eux-mêmes, mais les efforts de communication ne peuvent atteindre tous les objectifs à eux seuls. Ils créent un environnement positif pour les changements à la fois individuel, organisationnel et sociétal, par leur influence sur les attitudes, les croyances ou les politiques. Ils peuvent également contribuer à une plus vaste initiative au travers de messages qui motivent, persuadent et favorisent le changement de comportement au sein d’un public cible spécifique.

33 32 Des objectifs réalistes par rapport aux ressources à disposition
Slide Des objectifs réalistes par rapport aux ressources à disposition 32 De quoi avons-nous besoin pour atteindre les objectifs? - Personnel, bénévoles, consultants… Frais de gestion Services qui peuvent être mis à disposition par d’autres sources (p.ex. matériel existant) Informations sur le problème de santé, sur le public cible, la communauté, la structure des médias etc. Budget à disposition pour soutenir nos efforts Temps à disposition pour réaliser le programme Une autre question à se poser est d’examiner si les objectifs sont réalistes par rapport aux ressources à disposition. Pour répondre à cette question il faut penser à ce dont nous avons besoin pour atteindre les objectifs et comparer cela aux ressources à notre disposition. Ce que nous avons besoin comprend le personnel, les bénévoles et les consultants, les frais de gestion tels qu’ordinateurs, frais d’impression et d’envoi, les services que d’autres organisation peuvent nous mettre à disposition; les information sur le problème de santé, le public cible, la communauté, la structure des médias sont indispensables; le budget à disposition ainsi que le temps à disposition pour réaliser le programme sont à connaître.

34 33 Population et sous-groupes Slide
A définir en utilisant les caractéristiques suivantes: Comportementales: activités ou choix en rapport avec la santé Culturelles: maîtrise de la langue, religion, ethnie, structure familiale, styles de vie, etc. Démographiques: occupation, revenu, niveau d’éducation, lieu de résidence Physiques: genre, âge, degré d’exposition aux risques pour la santé, situation médicale Psychologiques: attitudes, conception de la vie et de la santé, opinions, croyances, valeurs, etc. Les populations et les sous-groupes doivent être définis selon diverses caractéristiques, qui comprennent: Les caractéristiques comportementales, relatives aux activités ou choix de santé Les caractéristiques culturelles, qui prennent en considération la maîtrise de la langue, la religion, l’ethnie, la structure familiale et les styles de vie Les caractéristiques démographiques, qui examinent l’occupation, le revenu, le niveau d’éducation et le lieu de résidence Les caractéristiques physiques tels le genre, l’âge, degré d’exposition aux risques pour la santé et la situation médicale Les caractéristiques psychologiques qui comprennent entre autres les attitudes, la conception de la vie et de la santé, les opinions, croyances et valeurs.

35 Slide Sous-groupes 34 La clé du succès est de répartir la population cible par rapport à des caractéristiques liées au comportement de santé à changer Le point de départ est le comportement lui-même: comparer ceux qui adoptent le comportement désiré avec ceux qui ne l’adoptent pas et identifier les déterminants de ces comportements divergents Deux individus peuvent être similaires sur un plan démographique, physique et culturel mais l’un peut déjà avoir adopté le comportement désiré, et pas l’autre: seul l’un des deux est dans le public cible La clé du succès est la répartition de la population cible par rapport à des caractéristiques liées au comportement de santé à changer. Un point de départ logique est le comportement lui-même. Lorsque c’est possible, on compare ceux qui adoptent le comportement que nous voulons encourager avec ceux qui ne l’adoptent pas, afin d’identifier les déterminants de ces comportements. Par exemple, deux individus peuvent être similaires sur un plan démographique, physique ou culturel, mais l’un peut avoir adopté le comportement désiré, et pas l’autre. Le dernier fait partie du public cible, et pas l’autre.

36 Priorisation du public cible
Slide Priorisation du public cible 35 Il peut y avoir plus d’un public cible: Etablir des priorités Allouer des ressources pour chaque public Les publics secondaires, ou “passerelles” sont ceux qui peuvent influencer le public choisi ou qui doivent faire quelque chose pour aider à ce qu’un changement se produise dans le(s) public(s) cible(s) Il peut y avoir plus d’un public cible, qu’il faut classer par priorité pour allouer à chacun du temps et des ressources. Un public secondaire, ou « passerelle » est celui qui a une influence sur le public choisi ou qui doit faire quelque chose pour aider à ce qu’un changement se produise dans le public ciblé (dit primaire).

37 36 Connaissances du public sur le sujet (1) Slide
Que connaît déjà le public cible par rapport à la question, y compris les idées fausses? Quelles sont ses attitudes, croyances et perceptions ou freins au changement? Le public cible est-il prêt au changement? Quels sont les bienfaits que le public cible associe déjà au changement de comportement désiré? Quels facteurs sociaux, culturels et économiques sont susceptibles d’avoir un impact sur le développement et la mise en œuvre du programme? Il est important de connaître ce que sait et pense le public cible : Que connaît déjà le public cible par rapport à la question, y compris les idées fausses? Quelles sont ses attitudes, croyances et perception ou freins au changement? Le public cible est-il prêt au changement? Quels sont les bienfaits que le public cible associe déjà au changement de comportement désiré? Quels facteurs sociaux, culturels et économiques sont susceptibles d’avoir un impact sur le développement et la mise en œuvre du programme?

38 37 Connaissances sur le public (2) Slide
Quand et où (moments, endroits, ) le public cible peut-il être atteint? Quels canaux de communication atteignent plus le public cible (p.ex. médias, téléphone, réunions, communications électroniques, Internet, etc.)? Y a-t-il des personnes (“pilotes, leaders”) ayant une influence sur le public cible ou contrôlant l’accès à celui- ci? Quelles sont les préférences du public cible en termes de styles d’apprentissage, messages, langue, ton…? D’autres questions à se poser concernent: Quand et où peut-on atteindre le public cible? Quels canaux de communication atteignent plus le public cible? Certains individus ont-ils une influence sur le public cible ou contrôlent l’accès à celui-ci? Quelles sont les préférences du public cible en termes de styles d’apprentissage, messages, langue, ton…?

39 38 Environnement, canaux et activités (1) Slide
Les environnements, canaux et activités ne sont pas égaux dans leur efficacité à toucher le public cible Endroit: le public cible est-il plus facilement atteint à la maison, au travail, lors de voyages, entre la maison et le travail, etc.? Peut-il agir dans ces environnements? Temps: à quel moment le public cible est-il le plus attentif et réceptif au message? Le public devrait être atteint au moment et à l’endroit où il est réceptif et dans la possibilité d’agir par rapport au message qui lui est transmis Certains endroits contribuent-ils à la crédibilité du message? Il faut penser aux environnements, canaux et activités, car ceux-ci n’atteignent pas le public cible avec la même efficacité. Le lieu est une composante de l’environnement: où est-ce que le public cible est atteint de la façon la plus efficace? Est-ce qu’il peut agir dans cet environnement? Y a-t-il des environnements spécifiques qui contribuent à la crédibilité du message? Il faut aussi prendre en considération le moment auquel le public cible est le plus attentif et ouvert au message. Le public devrait être atteint au moment et dans le lieu qui lui permet d’agir par rapport au message.

40 39 Environnement, canaux et activités (2) Slide
Les canaux qui font passer les messages peuvent être différents selon l’endroit et changer rapidement: Interpersonnels Groupes Organisationnels et communautaires Médias de masse traditionnels Médias interactifs informatisés ( internet) Les canaux doivent être choisis sur la base de leur capacité à augmenter la prise de conscience, à stimuler le public cible à chercher de l’information/ des services, à augmenter les connaissances, et à changer les attitudes et les comportements Il faut remarquer que les canaux qui font passer les messages changent en permanence et sont différents selon l’endroit. Il faut explorer tous les canaux: interpersonnels, de groupe, organisationnels et communautaires; médias de masse traditionnels et médias interactifs informatisés. On choisira les canaux sur la base de leur capacité à augmenter la prise de conscience, à stimuler le public cible à chercher de l’information ou des services, à augmenter les connaissances, changer les attitudes et les comportements.

41 Choix des canaux de communication
Slide Choix des canaux de communication 40 Un canal donné va-t-il toucher le public cible, et le public cible lui fait-il confiance? Un canal donné est-il adapté au message qu’il véhicule? Combien d’individus sont touchés par chaque canal? Quel sont les coûts associés à l’utilisation d’un certain canal? Un canal donné va-t-il renforcer les messages livrés par d’autres canaux? Dans le processus de planification il faut peser le pour et le contre du choix des différents canaux. Il faut évaluer si un canal donné touchera le public cible et si le public cible lui fera confiance; si un canal donné est adapté au message qu’il véhicule; combien d’individus sont touchés par chaque canal; quels sont les coûts associés à l’utilisation d’un certain canal, et si un canal donné va renforcer les messages livrés par d’autres canaux.

42 41 Bénéfices des partenariats Slide
Travailler avec des partenaires peut augmenter le nombre des personnes touchées et rendre le message plus efficace Accès accru au public cible Messages plus crédibles Plus de messages véhiculés Plus de ressources (tangibles et intangibles) Plus d’expertise et d’expérience Plus grand support pour les activités prioritaires Co-parrainage d’événements et activités Il ne faut pas oublier que lier des partenariats peut créer des bénéfices, car ils peuvent aider à augmenter le nombre de personnes touchées ainsi que l’efficacité des messages. L’accès au public cible peut par exemple être plus grand, ainsi que la crédibilité des messages; on peut augmenter le nombre ds messages qui peuvent être véhiculés, ainsi que les ressources dont on peut disposer; compter sur davantage d’expertise et d’expérience; augment le support aux actions prioritaires, et partager le parrainage d’événements et d’activités.

43 42 Prix des partenariats Slide Travailler avec des partenaires peut:
Prendre du temps (identification et engagement des partenaires) Demander des changements au programme (les priorités peuvent être différentes, et le consensus peut demander des compromis) Résulter en une perte de “propriété” (la reconnaissance devra être partagée) Il faut décider quel est le degré de flexibilité qui permet d’avoir un partenaire sans que cela porte atteinte à l’intégrité du programme Les partenariats apportent, certes, des bénéfices, mais ont aussi un prix. L’identification et l’engagement des partenaires prend du temps, et souvent il faudra modifier plans et programmes par des compromis. De surcroît, la reconnaissance de la paternité du programme devra probablement être partagée avec le partenaire, et l’organisation perdra une partie de la « propriété » du programme. Il faudra décider de combien de flexibilité on dispose pour accueillir un partenaire, sans violer l’intégrité du programme

44 43 Développement d’un plan de partenariat (1) Slide
La formalisation (p.ex., accord écrit) favorise davantage de clarté et évite les conflits Les rôles et les responsabilités de chaque partenaire et de leurs personnels doivent être bien définis Une charte de fonctionnement : élection d’un président, agenda écrit pour les réunions, rapports périodiques Les responsabilités doivent être précises, et il faut établir des critères pour juger si les partenaires respectent les engagements pris Il faut pouvoir faire preuve de flexibilité pour éviter de perdre des partenaires et, par là, compromettre les efforts en cours Si on désire travailler avec une organisation partenaire, il est important d’avoir une convention de partenariat. La formalisation du partenariat apporte davantage d’engagement et de clarté; les rôles et responsabilités de chaque partenaire et de leurs personnels doivent être précisément définis. Une charte de fonctionnement est également utile; l’attribution des responsabilités et la définition des critères pour juger si les partenaires respectent les engagement pris sont nécessaires. Dans les partenariats il faut aussi de la flexibilité et être prêts au compromis pour éviter de perdre des partenaires- ce qui pourrait compromettre l’effort en cours.

45 44 Développement d’un plan de partenariat (2) Slide
Il se peut qu’une formation soit nécessaire pour optimiser la contribution des partenaires et la rendre plus efficace lors de l’implantation ou de la promotion du programme L’identification est importante: chaque partenaire doit se sentir part de la coalition et avoir un rôle actif dans le partenariat Des ressources peuvent être cherchées en dehors de la coalition Des critères prédéfinis et un calendrier permettent de mesurer l’intérêt du partenariat Il se peut qu’une formation soit nécessaire pour optimiser la contribution des partenaires et la rendre plus efficace lors de l’implantation ou de la promotion du programme. Il est également important que chaque partenaire s’identifie au programme de sorte qu’il sente qu’il a un intérêt dans la coalition et un rôle actif dans le partenariat. Des ressources peuvent être cherchées en dehors de la coalition; des critères prédéfinis et un calendrier permettent de mesurer l’intérêt du partenariat.

46 45 Développement d’une stratégie de communication Slide
Basée sur la connaissance des désirs, besoins, valeurs et accessibilité du public cible Guidée par la recherche en communication et les principes de base de la communication et des sciences du comportement Tempérée par les contraintes des ressources et les échéances Fournissant à tous les partenaires une direction pour le développement de messages et de matériels cohérents Source de cohérence: tous les éléments du programme doivent être compatibles avec la stratégie Il faut également développer une stratégie de communication, qui doit se fonder sur la connaissance des désirs, besoins, valeur et accessibilité du public cible et être guidée par la recherche en communication et les principes de base de la communication et des sciences du comportement. La réalité des contraintes imposées par les ressources et les échéances doit également être prise en considération. La stratégie doit fournir à tous les participants et partenaires une direction pour le développement de messages et de matériels cohérents – et tous les éléments du programme doivent être compatibles avec la stratégie.

47 Plan de communication (1)
Slide Plan de communication (1) 46 Tous les éléments résultant du processus de planification doivent être consignés dans un plan de communication global qui sert de base pour: Expliquer le plan au sein de l’organisation (et à au sein de tout partenariat) Appuyer et justifier les demandes de soutien financier Montrer d’où le programme part et où il va Démontrer l’évolution/modification du programme au fil du temps Pour finir, il faut rédiger un plan de communication. Tous les éléments résultant du processus de planification doivent être consignés dans un plan de communication global qui sert de base pour expliquer le plan au sein de l’organisation et appuyer les demandes de soutien financier. Ce plan rappelle où le programme a débuté et où il veut aller et sert ensuite à démontrer l’évolution ou la modification du programme au fil du temps.

48 Plan de communication (2)
Slide Plan de communication (2) 47 Description succincte du but général, des objectifs, des stratégies et des moyens tactiques Résumé des connaissances au sujet du public cible Stratégie de développement et de validation des messages et du matériel Stratégie de mise en œuvre (distribution, promotion, évaluation des processus) Protocole d’évaluation des processus et des résultats Tâches et calendrier pour la mise en œuvre et l’évaluation Parmi les éléments à inclure dans le plan de communication il y a une description succincte du but général, des objectifs et des stratégies et moyens tactiques; un résumé des connaissances au sujet du public cible; les stratégies pour le développement et la validation des message et du matériel; les stratégies de mise en œuvre du programme; le protocole d’évaluation des processus et des résultats; ainsi que les tâches et le calendrier pour la mise en œuvre et l’évaluation.

49 Slide 48 Regarde, un organisme évolué: on voit le développement du nucléus et du cytoplasme, et ce qui semble être une ébauche de plan stratégique

50 49 Références et remerciements Slide
Cette présentation se base en grande partie sur la publication “Making Health Communication programmes work” revue et publiée en 2002 par le National Cancer Institute of the National Institutes of Health, U.S. Department of Health and Human Services (NIH Publication No ) Pour la publication entière, en langue anglaise, consulter le site web du NCI Cette présentation se base en grande partie sur la publication ‘Making Health Communication programmes Work’ revue et publiée en 2002 par le National Cancer Institute of the National Institutes of Health.

51 Slide 50 Merci Cette présentation est accessible sur le site: