3ème partie : les fondements de l’organisation

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1 3ème partie : les fondements de l’organisation
Section 1 : les structures organisationnelles - éléments clés et applications

2 Introduction La complexité de l’activité des organisations implique de : Diviser le travail entre les personnes ou les services Répartir, diriger, et organiser le travail Déterminer la quantité totale de travail à effectuer Répartir l’ensemble du travail en types d’activités Regrouper les activités analogues Coordonner le travail des différents groupes

3 I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
La spécialisation du travail Composante de la structure organisationnelle selon laquelle un individu effectue chaque étape d’une activité et non la tâche entière. Spécialisation horizontale : décomposition de l’activité en sous-ensembles homogènes Spécialisation verticale : séparation entre la réalisation du travail – l’exécution -, et son administration – le contrôle.

4 I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
La chaîne hiérarchique Ligne d’autorité continue : qui court des échelons les plus élevés de l’organisation aux échelons inférieurs, et qui clarifie les rapports de responsabilité des uns envers les autres Unité de commandement : principe selon lequel chaque employé doit se référer à un seul et unique supérieur.

5 I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
L’éventail de contrôle (ou de subordination) : Nombre de subordonnés qui relèvent directement d’un manager. A Éventail de contrôle de A Éventail de contrôle de B B

6 I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
L’autorité : Autorité : droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécutés Autorité hiérarchique : permettant à un supérieur de contrôler le travail d’un subordonné Autorité fonctionnelle : permettant d’assister, conseiller, les détenteurs d’autorité hiérarchique Responsabilité : obligation de réaliser des tâches assignées Pouvoir : capacité d’un acteur à influencer des décisions ou à amener d’autres acteurs à agir dans une direction donnée

7 I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
Centralisation / décentralisation : Centralisation : mesure dans laquelle l’autorité de prise de décision est diffusée dans les niveaux inférieurs de l’organisation. Plus l’organisation est centralisée et plus les décisions sont prises à des niveaux élevés. Décentralisation : délégation de l’autorité de prise des décisions aux niveaux inférieurs de l’organisation.

8 I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
Les mécanismes de coordination selon Mintzberg : L’ajustement mutuel La supervision directe La standardisation des procédés La standardisation des résultats La standardisation des qualifications

9 I. Les éléments clés d’une structure organisationnelle
Comment départementaliser une organisation ? Fonction Regroupe des employés selon le travail qu’ils effectuent (ex : ingénierie, comptabilité, systèmes d’information, ressources humaines…) Produit Selon les principales gammes de produits Client Selon les besoins et les problèmes des clients Emplacement En fonction de la zone géographique desservie Processus En fonction du flux de travail ou de clientèle (ex : tests, paiement…)

10 II. Les structurations organisationnelles
Structure fonctionnelle :

11 II. Les structurations organisationnelles
La structure divisionnaire

12 II. Les structurations organisationnelles
La structure matricielle Direction générale R&D Marketing Production Projet A Projet B Projet C

13 II. Les structurations organisationnelles
Mintzberg et les cinq parties de l’organisation Sommet stratégique Techno structure Ligne hiérarchique Support logistique Centre opérationnel

14 II. Les structurations organisationnelles
Structure Composante la plus importante Mécanisme de coordination Entrepreneuriale Le sommet stratégique Ajustement mutuel ou supervision directe Bureaucratie mécaniste La technostructure Standardisation des procédés Bureaucratie professionnelle Le centre opérationnel Standardisation des qualifications Divisionnalisée Le sommet stratégique et la ligne hiérarchique Standardisation des résultats adhocratie Ajustement mutuel

15 III. L’approche par les variables de contingence
La stratégie de l’entreprise : La structure organisationnelle est un moyen pour la direction d’atteindre ses objectifs stratégiques, Mais la structure existante influence aussi les choix stratégiques. Stratégie Structure

16 III. L’approche par les variables de contingence
La taille de l’entreprise : Spécialisation Règles et procédures formalisées Décentralisation Polyvalence Coordination par ajustement mutuel Centralisation du pouvoir Taille de l’organisation

17 III. L’approche par les variables de contingence
Autres facteurs de contingence : La technologie employée : Production de masse, différenciée, artisanale, flux continus… L’environnement de l’entreprise : En termes de stabilité et de degré d’incertitude La culture de l’entreprise : système commun de significations partagé par les membres de l’organisation …

18 Conclusion de la première section
Selon la théorie de la contingence, il n’existe pas de structure organisationnelle « idéale ». L’efficacité de l’organisation réside dans sa capacité à s’adapter aux facteurs de contingence.

19 3ème partie : les fondements de l’organisation
Section 2 : Le leadership

20 I. Le leader : personnalité / Compétences
Les théories des traits de personnalité Caractéristiques d’un individu qui le prédispose à agir d’une certaine façon Les caractéristiques des leaders : Dynamisme Volonté de diriger Honnêteté et intégrité Confiance en soi Aptitudes cognitives Connaissance de l’entreprise

21 Le pouvoir et le leadership
Autorité officielle / pouvoir officieux Capacité à récompenser / sanctionner Compétences et savoir-faire Amener les subordonnés à travailler de leur plein gré à l’atteinte des objectifs de l’entreprise

22 II. Comportements et styles de direction
Les études de l’Ohio State University Considération : comportement du leader marqué par la confiance mutuelle, l’amitié, le soutien, le respect et la cordialité Structuration des activités : comportement du leader consistant à organiser le travail et à définir les relations ou les rôles, les canaux de communication et les méthodes de travail

23 Les études de l’Université du Michigan
Leadership axé sur les relations interpersonnelles / leadership axé sur la tâche Niveau de supervision : Étroite Générale Laisser-faire

24 Le style participatif et le style autocratique
Leader autocratique : Qui résout les problèmes et prend seul les décisions en utilisant l’information disponible Leader participatif : Qui regroupe ses subordonnés pour leur faire part du problème et les amener à évaluer ensemble les solutions possibles pour prendre une décision consensuelle.

25 Continuum comportemental des leaders
Leadership centré sur le dirigeant Leadership centré sur l’employé Autocratique Non interventionniste Démocratique Expression de l’autorité du manager Consultatif Participatif Zone de liberté des employés

26 Leaders transactionnels et leaders transformateurs
Comportement transactionnel : Leadership en grande partie axé sur l’accomplissement des tâches et sur le maintien de bonnes relations avec les subordonnés grâce à l’échange d’engagements de type contribution / rétribution Comportement transformateur : Consiste à influer sur les principaux changements dans les attitudes et hypothèses, et à obtenir ainsi leur engagement à l’égard de la mission, des objectifs, et des stratégies de l’organisation.

27 III. Les théories situationnelles (ou théories de la contingence)
Théorie de la contingence de Fiedler : Selon Fiedler, trois variables situationnelles s’associent pour déterminer si le style de direction est approprié : Le pouvoir lié au poste La structure de la tâche Les relations entre le leader et les membres du groupe La pertinence du style de leadership repose sur la nature des rapports entre la situation et la tâche du groupe.

28 La théorie du cheminement critique
Travail du leader : accroître les gains des subordonnés qui atteignent les buts de l’organisation Le leader doit aménager le parcours en aplanissant les obstacles et en cherchant à accroître la satisfaction des travailleurs Hypothèses : les caractéristiques des subordonnés et de la tâche elle-même influent sur le comportement du leader.

29 Le modèle Hersey-Blanchard du leadership situationnel
Élevé (employé peu disposé à accomplir la tâche) Participation Vente Comportement relationnel (degré de soutien requis) Délégation Directivité Faible (employé disposé à accomplir la tâche) Faible (l’employé est capable d’accomplir la tâche) Élevé (l’employé est incapable d’accomplir la tâche) Comportement relatif à la tâche (degré d’orientation requis)

30 IV. Problématiques actuelles du leadership
Le leadership d’équipe Entraînement Rapports avec les entités externes Rôles déterminant un leadership d’équipe efficace Gestion des conflits Résolution des problèmes

31 L’influence de la culture nationale
Les dimensions culturelles nationales : variable de contingence supplémentaire Exemples : Culture de la distance hiérarchique : style interventionniste ou autocratique (pays latins...) Culture de faible distance hiérarchique : style participatif (pays nordiques …)

32 L’intelligence émotionnelle
Les 5 composantes de l’IE : Conscience de soi Maîtrise Motivation Empathie Sociabilité À tous les niveaux, l’IE exerce une influence positive sur les performances professionnelles, particulièrement dans les emplois supposant d’importantes relations interpersonnelles.

33 A-t-on toujours besoin d’un leader dans une organisation ?
Le leadership est une variable parmi d’autres dans l’équation de l’efficacité. Peuvent suppléer au leadership : La formation, l’expérience, l’évolution professionnelle des salariés La nature des tâches (routinières, gratifiantes) Les caractéristiques organisationnelles (règles et procédures formelles, cohésion des équipes…)