La démarche qualité Dans les établissements médico-sociaux

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1 La démarche qualité Dans les établissements médico-sociaux
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2 Les missions du responsable qualité
Ordonner les activités liées à la qualité Répartir les responsabilités dans l’équipe projet Garantir les résultats qualité Ancrer les bonnes pratiques Nourrir la fonction Instituer des rendez-vous officiels sur le thème de la qualité Sécuriser le fonctionnement de l'organisation qualité Elargir la responsabilité de la qualité à l'ensemble de l'entreprise Regrouper les résultats qualité et fournir les informations clés. Les neuf principes d’action de l’organisation

3 Les missions du responsable qualité
Communiquer : Percevoir les doutes Partager les préoccupations Proposer des solutions Prévenir les inquiétudes Rassurer avec les 4 P Décrire les faits Exprimer ses émotions Trouver ensemble une solution Conclure en envisageant les conséquences positives de la solution partagée. La méthode DESC Audit de processus Indicateurs de processus Indicateurs de résultats Les outils d’amélioration de la qualité

4 Les quatre domaines de la mission qualité
Le respect des droits La participation des usagers ou de leurs représentants La personnalisation de l’intervention La sécurité des usagers et la gestion des risques Le droit et la participation des usagers, la personnalisation des prestations L’insertion de l’établissement dans le contexte territorial L’ouverture de l’établissement sur son environnement L’accessibilité de l’établissement L’établissement ou le service dans son environnement Le projet au regard des besoins identifiés La cohérence à l’égard des missions confiées à l’établissement La place du projet dans son organisation institutionnelle Le projet d’établissement et ses modalités de mise en œuvre Les ressources humaines mobilisées L’organisation du travail Le cadre de vie Les ressources financières Le système d’information L’organisation de l’établissement ou du service

5 La mission qualité Au-delà des activités de contrôle, le service qualité a en charge trois activités clés Mettre en œuvre des actions de prévention Mettre en œuvre des plans de contrôle Surveiller, auditer les pratiques Assurer la conformité des services en lien avec les exigences des usagers et la règlementation Qualité réalisée en interne Qualité perçue par l’usager Coûts de non qualité Mesurer, comparer Déclencher des actions correctives au quotidien Déployer la politique qualité par des plans de progrès (PDCA) Piloter les plans d’action

6 Le processus d’amélioration continue
La roue de Deming (PDCA)

7 Le cycle du management au quotidien
Le cycle vertueux du management : Planification – Déploiement – Contrôle – Amélioration est doublé d’un principe d’action : Prévoir – Agir – Vérifier - Réagir

8 Les processus d’amélioration de la qualité
Trois types de processus : Procédé qui contribue au pilotage de la structure et l’aide à la décision Pilotage du management en mettant la structure en mode coopératif plus que compétitif Lié à la direction Il regroupe les activités permettant la production de services Lié au cœur de métier Affecté à l’écoute des usagers Lié à l’amélioration continue du service rendu

9 Les bénéfices engendrés par le respect des processus
Quatre types de bénéfices : Plus de rigueur à l'accueil, en matière de suivi et de traçabilité des informations Meilleure structuration des activités Développement de la coordination entre les services Etat de vigilance sur le fonctionnement de la structure Environnement et climat plus favorable pour se remettre en question Utilisation des outils et méthodes de la démarche qualité à d'autres projets telle que la mise en place d'un système informatique Plus d'efficacité dans le rangement et le classement des dossiers des clients et du personnel Recadrage des postes concernant les missions et les responsabilités Vis-à-vis de l'organisation interne

10 Les bénéfices engendrés par le respect des processus
Quatre types de bénéfices : Echanges plus fréquents entre l'encadrement et le personnel d'intervention avec un dialogue facilité Intégration plus facile pour les nouveaux salariés Meilleure transmission des informations entre les professionnels Amélioration des remplacements Possibilité de remplacer "au pied levé" car les pratiques sont harmonisées et des procédures existent Davantage d'information délivrée aux professionnels de terrain Valorisation de leur métier Possibilité de se référer à des documents en cas d'oubli Meilleure connaissance de l'attitude à tenir en cas d'urgence Harmonisation des méthodes de travail après remise en question des pratiques existantes Renforcement de l'habitude de travailler ensemble en se dotant d'outils communs Cadre plus approprié pour évoquer les difficultés rencontrées Environnement plus propice pour exprimer son avis et ses souhaits de formation Vis-à-vis du personnel

11 Les bénéfices engendrés par le respect des processus
Quatre types de bénéfices : Appréciation de disposer de documents bien présentés, propres et complets Plus de confiance Plus d'information, de communication, d'échanges avec la structure Plus de clarté et meilleure transparence du cadre de l'intervention grâce à plusieurs outils Perception d'une plus grande mobilisation des professionnels Plus de possibilités d'exprimer son avis sur la prestation Sentiment d'un traitement systématique des réclamations Vis-à-vis des usagers

12 Les bénéfices engendrés par le respect des processus
Quatre types de bénéfices : Pas de document à renseigner systématiquement par la structure pour tout démontrer Moins de méfiance, moins de suspicion et plus de confiance du fait de la meilleure visibilité et connaissance de la structure Obtention d'enveloppes dédiées à la qualité Relations grandement améliorées Repositionnement de leurs orientations politiques Dialogue facilité Vis-à-vis des financeurs

13 Interne Externe Les évaluations
L’article L312-8 du CASF crée l’obligation pour les ESSMS de « procéder à l’évaluation de leurs activités et de la qualité des prestations qu’ils délivrent ». Interne Analyse des effets produits (prévus et imprévus) des résultats obtenus et des pistes de progrès susceptibles d'être investies (en termes de pertinence, d'efficience, d'efficacité, de cohérence et d'impact). Externe Evaluation des activités et de la qualité des prestations (décret du 15/05/2007 fixant le cahier des charges) Favorise une meilleure appréhension de l'activité de l'ESSMS dans son contexte

14 Dans le cadre d’une démarche qualité :
L’auto-évaluation Dans le cadre d’une démarche qualité : Participation des professionnels Observation des pratiques Expression des salariés Démarche participative Façon de travailler Façon de s’organiser Niveau de conformité de la structure aux exigences du référentiel Evaluation QQOQCCP Diagrammes Méthodes de résolution de problèmes

15 Les outils de résolution des problèmes
La résolution de problèmes est un des piliers de la démarche d'amélioration continue. Diagrammes Des affinités Ou diagramme en arbre De Pareto pour valider le problème à traiter Les 5M (Ishikawa) et les 5P (Pourquoi) pour rechercher les causes racine

16 Les outils de résolution des problèmes
Méthodes QQOQCCP pour recueillir les données La grille d'efficacité pour rechercher les solutions

17 Les techniques d’enquête
Dans le cadre d’une démarche qualité : Questionnaire de satisfaction entretien Institutionnelles Étude de marché sectorielle Analyse de l’évolution démographique sur le territoire Connaissance accrue de l’offre de service des structures de proximité Environnementales

18 De la conception à la réalisation
Tâche Ce qu’on demande Activité Comportement Performance Homme Logique du vivant Ce que ça demande Ce qu’on fait Ce qu’on voit Ce que ça fait Indicateurs d’activité Indicateurs de résultats

19 Les indicateurs La mesure de la qualité a pour but de suivre l’efficacité des actions menées et mesurer les gains obtenus : Indicateurs de mesure Du résultat de l’activité Indicateurs d’évaluation De la satisfaction de l’usager Indicateurs de surveillance Indicateurs d’amélioration (ou de processus) Contrôler la bonne marche de l’activité Base de travail aux acteurs pour s’améliorer Déterminé Un fait Observable Mesurable

20 Le référentiel Qu’est ce qui est mis en œuvre pour que le projet d’établissement soit connu et approprié par l’usager ? L’usager et le respect de ses droits Les prestations proposées sont-elles cohérentes au regard du projet d’établissement ? Les prestations réalisées, au regard du projet d’établissement et ses modalités de mise en œuvre Est-ce que l’organisation et les moyens mis en œuvre sont pertinents par rapport au projet d’établissement ? Quel est l’impact de l’organisation mise en place pour l’usager et les professionnels ? L’organisation de l’établissement et son fonctionnement Est-ce que le projet d’établissement et ses spécificités sont identifiés, connus des partenaires de l’environnement? (partenaires institutionnels, territoriaux…) ? Quel est l’impact de l’ouverture de l’établissement sur son environnement pour l’usager et les professionnels ? L’établissement et les liens avec son environnement

21 Le document de méthode Guide de mise en œuvre de l’évaluation interne
Trame de rapport d’évaluation interne Guide de préparation à l’évaluation externe Support méthodologique d’appropriation des recommandations de bonnes pratiques professionnelles publiées par l’ANESM

22 Le mode projet Action de jeter en avant Intention
Ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif unique défini Dans le cadre d’une mission précise A un début et une fin Est un livrable Le projet SMART MALINS La définition des objectifs GANTT PERT Le diagramme des tâches

23 Mener la réunion Thème De quoi va-t-il être question? Objectif
Quel est le résultat attendu? Objectif Comment procéder? Plan

24 La Responsabilité Sociale des Entreprises
Prospérité économique Justice sociale Qualité de l’environnement Le développement durable Performances relatives : À l’emploi Aux droits de l’homme À la société À la responsabilité de la prestation L’aspect social et l’impact sur les systèmes sociaux L’emploi Les relations direction / salariés Santé et sécurité au travail Formation et éducation Diversité et égalité des chances Les références essentielles de l’aspect managérial Les indicateurs : De pilotage De résultat De moyens D’impact Les référentiels : - De comportement - De communication Stratégique Opérationnel

25 Pour plus d’informations
Recommandations de la HAS : ANESM : Cahier des charges de l’évaluation externe : La conduite de l’évaluation interne dans les ESSMS : Guide méthodologique pour la certification V2014 de la HAS