Région de Bruxelles-Capitale Brussels Hoofdstedelijk Gewest.

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1 Région de Bruxelles-Capitale Brussels Hoofdstedelijk Gewest

2 Pour un pilotage intégral Un trajet de formation pour les managers MRBC HR Trefdag Louvain 06/05/2011 Nadine Sougné, DRH Gisèle Dedobbeleer, Responsable Développement de compétences

3 Agenda -Contexte MRBC -Un modèle de pilotage -Manager au MRBC : –c’est… –s’apprend –nécessite –c’est aussi développer les compétences de ses collaborateurs -Clés du succès -Défis de demain -Questions/réponses

4 La Région de Bruxelles-Capitale La Région 1989 162 km² 1,1 million d’habitants 19 communes L’administration régionale Le Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale 7 organismes d’intérêt public : Bruxelles-Environnement (IBGE), Bruxelles-Propreté, ACTIRIS, IRSIB, SIAMU, SLRB, Port de Bruxelles Autres organismes : STIB...

5 1989 6 administrations 1750 agents (30% niveau A, 25% niveau B) 70 responsables d’unité (A3), 150 chefs d’équipe 65% statutaires, 35% contractuels 70% agents FR, 30% agents NL (offre équivalente) Budget Formation 2011 : 790 000 EUR Le Ministère de la Région de Bruxelles -Capitale AATL Territoire et Logement AED Bruxelles Mobilité AEE Economie et Emploi AFB Finances et Budget APL Pouvoirs locaux Secrétariat général

6 Les séquences du temps 1989-1999Le temps des pierreS 1999-2006Le temps de l’impulsion La vision du changement 2006  La voie de la cohérence

7 Application d’outils divers 1999-2005 DF ÉVALUATION 2001-2002 TABLEAUX DE BORD 2004 CAF 2004 RÉFÉRENTIEL 2005 STATUT 1999 LE TEMPS DE L’IMPULSION Compétence Gestion RH et organisationnelle Gestion par objectifs Evaluation des résultats Impact apprentissage organisationnel et formation Nécessité du support au management

8 Pourquoi des outils de pilotage ? Souci de bonne gouvernance transparence, rationalité, équité des décisions → objectiver la décision /quitter le domaine de l’intuition l’indicateur objective, aide à la négociation, crédibilise le résultat Recherche de l'efficience alignement de l’organisation sur la stratégie à tous les niveaux/éviter les dispersions inutiles → améliorer la compréhension du rôle de chacun, de la nécessité d’une activité par rapport à la stratégie globale Cf. OOBCC Le décideur s’est transformé en pilote Accélération du changement Exigence accrue de performance Complexification des processus, situations Multiplication d’exigences transversales → besoin d’outils de pilotage et de « contrôle » (= maîtrise) multiples, simples, en temps réel

9 - Initiatives menées sous forme de projets - Applications pilotes - Enquêtes, feed-back : - besoin vision globale intégrée - survie des dispositifs - support au leadership - gestion du changement - amélioration continue… Projet CIM (cohérence initiatives management) 2004 – 2006 : La vision du changement

10 LA VOIE DE LA COHÉRENCE POP 2006 ANNUEL CAF 2004 FIN LÉGISLATURE DF Évaluation 2001-2002 TOUS LES 2 ANS Référentiel d’administration 2005 ANNUEL Bilan quinquennal 2009 FIN LÉGISLATURE Tableaux de bord 2004 ANNUEL Objectifs stratégiques Sur 5 ans OUTILS FRÉQUENCE

11 Promouvoir une pratique intégrée des outils de gestion RH et organisationnelle  Recherche de cohérence / Outils standards MRBC Vision du fonctionnement performant  Modèle spécifique MRBC : le plus simple possible, utile, pratique, concret La voie de la cohérence

12 Un cycle politique / un cycle de gestion

13 Un modèle intégrateur

14 Au cœur du dispositif de pilotage, le POP OUTIL CENTRAL INTÉGRATEUR PHASE 1 Élaboration (décembre- janvier) PHASE 2 Présentation (janvier-février) PHASE 3 Évaluation intermédiaire (juin) PHASE 4 Évaluation Elaboration nouveau POP (décembre- janvier) Feuille de route objectifs annuels UA objectifs individuels

15 Manager au MRBC, c’est… Mission de la fonction-type Le Directeur ou la Directrice veille à assurer la gestion efficace, la coordination et l’exécution des opérations relatives aux missions de son unité administrative. En ce sens, il/elle est chargé(e) de veiller à atteindre les objectifs fixés pour son unité administrative. Il/elle contribue au bon fonctionnement de l’administration et à l’application des valeurs en vigueur au sein du ministère en manageant de manière optimale son unité administrative en vue de fournir des prestations de qualité.

16 Manager au MRBC, c’est… MANAGER 1. Leadership / Encadrer 2. Planifier 3. Gérer les moyens 4. Assurer et contrôler la mise en oeuvre 5. Gérer les partenariats / communiquer 6. Evaluer / Bilanter

17 Manager au MRBC, c’est… Exemple de profil de compétences à développer dans une fonction A3 (directeur): Voir aussi le dictionnaire des compétences Gestion des informationsGestion des tâchesGestion des personnes Gestion des relations interpersonnelles ComprendreExécuter des tâchesTransmettre son expérienceCommuniquer Traiter de l'informationStructurer le travailSoutenirDialoguer AnalyserRésoudre des problèmesDonner des instructionsCoopérer IntégrerDéciderMotiverOrienter / Accompagner InnoverOrganiser Coacher/ Développer Conseiller ConceptualiserGérerGérer une équipeInfluencer Comprendre l'organisationPiloterDiriger des équipesEtablir des relations Développer une visionEntreprendreInspirerConstruire un réseau

18 Manager au MRBC, c’est… Assurer une communication top down /bottom up → vision, valeurs, missions Piloter et décider (planifier, organiser, contrôler, évaluer) en gérant - des collaborateurs - des ressources (budget, logistique, informations…) - des partenariats - des processus Atteindre des résultats - résultats internes : fonctionnement du ministère - résultats externes : missions de service public → efficience, économie, efficacité, qualité…

19 Manager au MRBC nécessite… Passer d’un rôle d’expert à un rôle de manager implique des changements nécessaires Adopter une vision globale, transversale, hélicoptère Faire primer les activités de coordination (réunions, entretiens, contacts avec les partenaires…) sur les activités de gestion de dossiers Accepter la gestion du stress, l'incertitude, la prise de risques, entre autres… Etre un acteur du changement : porter les réformes souhaitées par l’autorité

20 Assumer un rôle de leader c’est : Comprendre la structure et le fonctionnement du ministère Connaître les éléments de la culture organisationnelle Code d'éthique, Charte diversité, OOBCC (dispositions applicables au budget à la comptabilité et au contrôle), politique de gestion des ressources humaines et de bien être au travail, procédures administratives et transversales, principes de collaboration avec l'autorité politique et tout autre partenaire, projets transversaux Acquérir et adopter une vision systémique et une bonne compréhension des mécanismes de fonctionnement des groupes et des individus Manager au MRBC nécessite…

21 Etre capable d’influencer, par la communication interpersonnelle - les attitudes de travail des responsables et des collaborateurs en les orientant vers la réalisation d’objectifs communs - le développement de la culture organisationnelle souhaitée (exemple : des pratiques de travail efficaces, efficientes, économes)

22 Manager s’apprend De 2005 à 2007 : 6 jours sur 3 ans : 1 module de 2 jours par an à choisir parmi 3 possibilités par an (diriger une équipe, motiver/déléguer, gérer son temps, gérer un conflit…) Depuis 2007 : Formations optionnelles chaque année dans le plan de formation Au manager de composer son trajet selon ses besoins, validés par son évaluateur

23 Manager s’apprend

24 Un parcours de formation pour les managers -Diriger une équipe -Formation d’évaluateur -Outils de pilotage -Responsabilités légales en matière de bien-être au travail -Formations aux projets de changement Ensuite : -Intervisions managers, évaluateurs -Formations optionnelles en management, gestion de projets, efficacité personnelle, possibilité de coaching

25 Un parcours de formation pour les managers Mais aussi : -Marchés publics -Nouvelle comptabilité -Contrôle interne -Connaissances techniques -…

26 26 Manager, c’est aussi développer les compétences de ses collaborateurs

27 Informations, formations, workshops Communication régulière, ciblée et diversifiée Capacité à adopter une écoute active / assertivité Programmes similaires mais vocabulaire adapté aux cultures d’administration (ex : vocabulaire) Travail en équipe (réseau de correspondants Formation) Les clés du succès

28 « L’organisation n’est rien sans la culture » En cours de rédaction : Le guide du manager MRBC Les défis de demain

29 Pour toutes questions : Nadine Sougné, directrice RH + 32,(0)2.800.36.74 – nsougne@mrbc.irisnet.be Irène RIABICHEFF, chef de projet CIM et Culture managériale + 32.(0)2.800 36 64 - iriabicheff@mrbc.irisnet.beiriabicheff@mrbc.irisnet.be Gisèle DEDOBBELEER, responsable cellule Développement de compétences + 32.(0)2.800 36 69 - gdedobbeleer@mrbc.irisnet.begdedobbeleer@mrbc.irisnet.be

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