Découp Industrie Stratégie de croissance et sanction du second marché

Présentation au sujet: "Découp Industrie Stratégie de croissance et sanction du second marché"— Transcription de la présentation:

1 Découp Industrie Stratégie de croissance et sanction du second marché
Note pédagogique de Pierre Mora Professeur affilié au Groupe ESC Bordeaux

2 Plan Synthèse du diagnostic III- Développement Questions en vrac
I- Aspects externes questions sur la filière secteur : les menaces II- Aspects internes outil de production activité commerciale aspects financiers culture, structure et stratégie les « 7S » de Mc Kinsey facteurs de production Synthèse du diagnostic III- Développement les huit axes de l ’excellence motifs de diversification distances entre anciens et nouveaux métiers axes de développement

3 Quelques questions en vrac ...
Pourquoi l ’introduction au second marché ne se passe-t-elle pas bien ? La décision d ’ouverture du capital était-elle vraiment nécessaire ? Les déboires financiers sont-ils passagers ? Faut-il inventer une autre communication avec le marché financier ? L ’activité industrielle semble en croissance. L ’est-elle vraiment ? La stratégie de réseau national est-elle justifiée ? Les volontés de leadership européen sont-elles fondées ? Est-il judicieux « d ’internaliser » au fur et à mesure que le secteur « externalise » ses productions ? La séparation avec Usinor est-elle vraiment consommée ? La culture d ’entreprise n ’est-elle pas fragilisée en période de croissance ?

4 Aspects externes Une filière industrielle qui connaît
deux mutations majeures : concentration des acteurs et externalisation des processus

5 Questions sur la filière
importation Grands fabricants nationaux d ’acier Prospection plus poussée pour baisser les coûts d ’appro ? Filière de grands groupe : concurrence Découp Industrie : découpe Se différencier par le développement d ’un label propre Découp Industrie ? Accroître la part de marché pour peser sur les prix d ’achat ? Offrir le monosourcing en améliorant la flexibilité ? Assembliers Rechercher des partenaires pour développer des produits en propre ? Produits métalliques Tolerie serrurerie chaudronnerie Mécano soudure Matériel manutention Matériel agricole

6 Secteur : les menaces Nouveaux entrants Marchés Fournisseurs
- les aléas de cours mondiaux peu prévisibles - une géopolitique incertaine - des concentrations actuelles et à venir Marchés - pas de secteur de marché dominant - de grands clients assembliers demandeurs de plus de valeur ajoutée car en phase d ’externalisation Laser : peu de menaces car outil de production important : un métier Oxycoupage : relativement ouvert car le ticket d ’entrée est faible attention à l ’arrivée de filiales de grands groupes ou d ’étrangers (europe de l ’est ?) Concurrence - un secteur atomisé - un secteur en voie de concentration - course à la masse critique - de grands groupes présents au travers de filiales Produits substituts pas de réelle menace

7 Aspects internes Une culture, une structure et une stratégie qui appellent une ambition financière

8 L ’outil de production - capacité de production
- qualité des prestation - flexibilité des outils de production - délais de réalisation - localisations de la production - âge des équipements - coût de revient des prestations nécessaire - potentiel de recherche - moyens affectés à la R/D - innovation produits moins nécessaire point faible point fort

9 L ’activité commerciale
- volume de vente - parts de marché - image de marque - fidélité de la clientèle - portefeuille de produits large - couverture géographique - du service après la prestation - un début de culture de prospection nécessaire - activité publi -promotionnelle - savoir faire à l ’export - savoir faire en marketing direct moins nécessaire À développer Acquis

10 Les aspects financiers
Une bonne capacité d ’endettement depuis l ’augmentation de capital. Pas de surcharge de frais financiers au niveau du compte de résultat. Des opportunités d ’endettement au moment où les taux sont bas et où faire travailler les capitaux étrangers est souhaitable. croissance Forte progression de l ’activité (36% et 20%). Cette croissance en partie due au développement externe ne doit pas être systématique (attention à la stratégie de rachat d ’entreprises). rentabilité endettement La forte baisse de la rentabilité de 98 (on passe de 60% en 96 à 32% en 97 et 16% en 98) arrive mal, au moment où l ’entreprise est surveillée sur ces performances à court terme. Une augmentation du fonds de roulement, une baisse des stocks et une augmentation des créances clients ont donné une meilleure liquidité à l ’entreprise. liquidité

11 Culture, structure et stratégie
Actionnariat déstabilisé Histoire de l ’entreprise faite de ruptures Erreurs lors d ’acquisitions d ’activités nouvel -les Structure industrielle pas toujours en phase avec la stratégie de développement Qualité du contrôle des filiales à améliorer Concentration en capitaux propres insuffisante Valeurs communes réellement partagées Pyramide des âges jeune Programme de formation actif Absentéisme faible Système d ’information réactif Stimulants financiers collectifs Image forte du chef d ’entreprise Nécessaire Moins nécessaire Pas de réel savoir faire à l ’export Une culture marketing encore peu développée Une rentabilité effective améliorable Plusieurs « métiers » développés autour du principe de base de découpe Point faible Point fort

12 Les « 7 S » du modèle Mc Kinsey
Structure Structure : une bonne présence sur le terrain avec plusieurs agences chacune dotée d ’une force commerciale locale Shared values Valeurs paratgées : adhésion forte du personnel de l ’entreprise aux objectifs, du fait de l ’histoire d ’Découp Industrie System Système : une bonne réactivité du fait d ’un système d ’informa -tion (réseau) permettant une réduction des délais Staff Les hommes : la direction est jeune, bien soudée autour du projet du « dirigeant - repreneur » Skill Savoir faire : un savoir faire réel dans les « métiers » dévelop- -pés … mais quelques erreurs dans le choix et/ou la gestion des savoir faire nouveaux. Strategy Stratégie :L ’objectif de croissance forte est ambitieux mais peut-on escompter un leadership ? Le marché financier ne semble pas suivre Découp Industrie dans sa stratégie Style Style peu affirmé. Peu-être peu important dans ce secteur, mais une différenciation serait à envisager + -

13 Facteurs de production
Moyen essentiel pour la course à la masse critique + - Mise en dividende : 1, 7 MF capital Exige du court terme peu compatible avec une stratégie industrielle Facteurs de performance Une culture d ’entreprise partagée par un effectif jeune + - Masse salariale : 40 MF travail Maintien de cette culture, face à la diversification des sites et des métiers ? Baisse des prix avec arrivée de produits d ’Europe de l ’est + - Achats consommés : 128 MF matière Variations intempestives Pas de possibilité de couverture à terme

14 Synthèse du diagnostic
volontaire potentielle - une capacité d ’endettement suite à l ’augmentation du capital - une réseau permettant d ’envisager un maillage total du territoire - un personnel jeune et « intéressé » aux performances - un outil de production en renouvelle- -ment - une croissance de l ’activité permanen- -te - une recherche de masse critique - des diversifications judicieuses - une culture d ’entreprise forte comme réponse à l ’adversité Découp Industrie, une entreprise ... surveillée - un actionnariat exigeant et peu fiable - des cours mondiaux peu prévisibles - des donneurs d ’ordre en attente de délais et de prestations globales - une jeu concurrentiel serré avec de grands groupes prêts à concentrer le secteur. La recherche de valeur ajoutée et de masse critique semble à la fois possible et nécessaire.

15 Développement Saisir l ’opportunité du train d ’externalisations
pour diversifier ses métiers

16 Les huit axes de l ’excellence
Le parti pris de l ’action grâce à une structure fonctionnelle réduite Rester à l ’écoute du client grâce à une force de vente propre à chaque site du réseau Favoriser l ’esprit novateur grâce à une aptitude à internaliser ce que les autres externalisent Asseoir la productivité sur la motivation du personnel L ’histoire l ’a prouvé; la participation aux résultats le perpétue OXYMETAL Se mobiliser autour d ’une valeur clé Ici, sans doute le métier de découpe sous toutes ses formes S ’en tenir à ce que l ’on sait faire Attention ! Dérapages possibles Préserver une structure simple et légère L ’ouverture du capital peut amener des contraintes Allier souplesse et rigueur Le système informatique en réseau permet un contrôle de chaque site

17 Motifs de diversification
1- Gestion du portefeuille d ’activités répartition des risques liés à un seul type de prestation : passer du métier de « découpe » à celui de « sous-traitant global » pour des assembliers de divers secteurs faire face à un éventuel déclin de l ’activité de découpe 2- Valoriser ses compétences distinctives recherches des activités à plus forte valeur ajoutée être un partenaire « global » à multi-compétence : découpe, poinçonnage, peinture … 3- Recherche de synergies vers un marketing institutionnel « Découp Industrie » donner plus de flexibilité à l ’outil de production réparti sur plusieurs sites 4- Investissement de ressources excédentaires financières : la découpe dégage des excédents à réinvestir humaines : bien que sans sureffectif, Découp Industrie peut orienter ses ressources humaines vers une culture plus commerciale : prospection plus systématique 5- Constitution d ’avantages concurrentiels il existe des opportunités de rachat de concurrents (marché atomisé, entreprises en difficulté) intégration aval possible pour développer des produits finis

18 Distances entre ancien et nouveau métier
Compétences de communication Compétences de service Compétences de clientèle La découpe Compétences technologiques Compétences géographiques Compétences de distribution La difficulté du passage de la découpe à une prestation globale est avant tout commerciale.

19 Axes de développement Prestations actuelles Nouvelles prestations
Marchés actuels - développement de la base actuelle des 4000 clients par une prospection systémati que - croissance externe par rachat de petits concurrents pour améliorer le maillage du territoire national - assemblage, mécano soudure, peinture - vendre plus de service autour des prestations : délais, financement, maintenance … - création de valeur par des marques, des labels, une communication plus institutionnelle : sortir de l ’anonymat Nouveaux marchés - apprendre le métier de l ’export pour pénétrer certains marchés européens (allemand notamment) - conclure des accords de partenariat avec des sous traitants locaux - développement de produits finis en propre pour le compte de distributeurs - apprendre les métiers de chef de produits (secteur métallurgie …) et de la grande distribution. - question : ce développement doit-il se faire en interne ou par rachat ?