Les rôles des entreprises sociales dans une perspective dynamique Prof. Sybille Mertens, Chaire Cera, HEC-ULg UQAM – MBA pour cadres, spécialisé en entreprises.

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1 Les rôles des entreprises sociales dans une perspective dynamique Prof. Sybille Mertens, Chaire Cera, HEC-ULg UQAM – MBA pour cadres, spécialisé en entreprises collectives Montréal, 21 janvier 2012

2 Introduction Grille d’analyse commune : théorie économique institutionnelle Rôles des entreprises sociales Perspective dynamique : 3 questions subsidiaires

3 I. Grille d’analyse - concepts Entreprise capitaliste (FPOs) Organisations du secteur public (G) Entreprises sociales (ES) Entreprise Privée Gérée en fn d’objectifs non K Finalité sociale Prise de décision démocratique Affectation cohérente des bénéfices

4 I. Grille d’analyse - théorie « Three-failures theory », Steinberg, R. (2006) Théorie économique institutionnelle Concurrence pure et parfaite – Optimum - FPOs Echecs économiques de marché Échecs sociaux de marché Action publique : production et/ou régulation Echecs de l’Etat Action des ES Nuances: échecs des ES

5 Les échecs de marché Laisser le marché agir seul conduit à des résultats « qui ne sont pas souhaitables du point de vue de la société : soit les firmes produisent trop peu de biens "bénéfiques " ou trop de biens "nuisibles ", soit elles limitent trop l'accès de certaines personnes à la consommation de certains biens, soit enfin elles produisent des biens dont les quantités et les qualités ne sont pas conformes aux attentes des consommateurs. » (Steinberg, 2006)

6 L’action de l’Etat Production par l’Etat L’Etat joue le rôle du producteur Régulation par l’Etat Quantité, qualité, prix, conditions d’accès

7 Les échecs de l’Etat Production par l’Etat Inefficacité (analyse de la bureaucratie) Contraintes budgétaires et choix de l’électeur médian Régulation par l’Etat Normes inefficaces Normes coûteuses Normes contre-productives

8 L’action des ES Production de services collectifs Production de biens de confiance Organisation de contre-pouvoirs sur le marché Atouts Appartenance au secteur privé Finalité sociale Gestion démocratique et dynamique participative Contrainte distribution bénéfices Ancrage local Capital social Proximité avec la demande

9 Les 3 rôles des ES Les ES dans la production de services collectifs (Weisbrod, 1975, James, 1990, Gidron et al. 1992)

10 La production de services collectifs Définition des services collectifs Les 3 raisons de la non-exclusion Le problème du passager clandestin La production publique et le choix de l’électeur médian Les électeurs insatisfaits

11 Les ES dans la production de services collectifs L’action de lobbying La production complémentaire par les NPOs Mais, financement public important

12 Les ES dans la production de services collectifs L’action de lobbying La production complémentaire par les ES La production déléguée aux ES Hétérogénéité Demande Coûts de production inférieurs Capacité à mobiliser d’autres ressources Nature de la demande Clientélisme Libéralisation

13 Les 3 rôles des ES Les ES dans la production de services collectifs (Weisbrod, 1975, James, 1990, Gidron et al. 1992) Les ES dans la production de biens de confiance (Hansmann 1980)

14 La production des biens de confiance Définition de l’asymétrie d’information Risque de comportement opportuniste Circonstances Bénéficiaire ≠ Financeur (Tiers payant) Bénéficiaire faible (fragilisé, liste d’attentes) Distance bénéficiaire/financeur Solutions publiques : production et/ou normes

15 Les ES dans la production des biens de confiance Signaux de confiance des ES Finalité Démocratie Présence bénévole Leaders charismatiques / image Nuances : Dérives Autres signaux Inefficacité

16 Les 3 rôles des ES Les ES dans la production de services collectifs (Weisbrod, 1975, James, 1990, Gidron et al. 1992) Les ES dans la production de biens de confiance (Hansmann 1980) Les ES dans l’organisation de contre-pouvoirs (Hansmann 1996)

17 Les phénomènes de pouvoir de marché Abus de position dominante Prix trop élevés Quantités trop faibles Qualité médiocre

18 Les ES comme organisation de contre-pouvoir La propriété à la partie lésée sur le marché Coopératives de consommateurs face à un monopole – ex : Centrale d’achats Coopératives de producteurs face à un intermédiaire – ex : Fédérations CE Coopératives de travailleurs face à un actionnaire « éloigné » - ex : Reprise d’entreprise

19 Les ES comme organisation de contre-pouvoir Nuances : les coûts de la propriété Coûts de la démocratie Prises de risque

20 II. Perspective dynamique Vision déterministe de la répartition de rôles QUESTION 1 : La théorie est parfois invalidée, pourquoi ? QUESTION 2 : Le monde change.. Et les rôles ? QUESTION 3 : Les ES constituent-elles un mode alternatif durable ? Et le seul ?

21 II. Perspective dynamique QUESTION 1 : La théorie est parfois invalidée, pourquoi ? REPONSE : L’efficacité ne garantit pas la légitimité Suchman (1995) Légitimité pragmatique – plus-value reconnue par les stakeholders Légitimité morale – c’est comme cela que ca doit se faire Légitimité cognitive – « taken for granted »

22 II. Perspective dynamique QUESTION 2 : Le monde change. Et les rôles ? REPONSE : Voir les effets sur les variables du modèle Les changements contextuels Changements démographiques Nouveau paradigme RSE Mondialisation des échanges Nouvelles modalités de régulation publique Nouvelles formes de philanthropie Développement des TIC

23 II. Perspective dynamique QUESTION 2 : Le monde change. Et les rôles ? REPONSE : Voir les effets sur les variables du modèle Les changements contextuels Changements démographiques (services AI) Nouveau paradigme RSE (confusion) Mondialisation des échanges (services collectifs) Nouvelles modalités de régulation publique (normes et qm) Nouvelles formes de philanthropie (évaluation – tangible) Développement des TIC (réduction AI – mob cit)

24 II. Perspective dynamique QUESTION 3 : Modèle alternatif durable ? Le seul ? REPONSE : Attention à l’isomorphisme et à la confusion des genres – Risque de perte d’identité – « blurring boundaries » Neo institutionalism (Di Maggio & Powell,1983) Les organisations sont soumises à des pressions de l’environnement qui les conduisent à adopter les pratiques reconnues comme légitimes et donc à se ressembler : isomorphisme institutionnel.

25 Stratégies face aux pressions (Oliver 1991) (I) Conformité : Obéissance Imitation Compromis : Négociation avec les acteurs institutionnels Arbitrage entre les diverses attentes Evitement : Changer d’activité, d’objectifs Cacher ses pratiques

26 Stratégies face aux pressions (Oliver 1991) (II) Résistance : Hybridation des logiques (liberté) Contester les pressions Attaquer les sources de pression S’allier Transformation de l’environnement (Institutional work) Intégrer les sources de pression Exporter les valeurs et les critères Infiltrer les sources de pression et maîtriser les processus