Portes Laslandes SA Face à une concentration du secteur,

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1 Portes Laslandes SA Face à une concentration du secteur,
acquérir une masse critique et se différencier par plus de valeur ajoutée

2 Sommaire Problématiques principales L ’environnement
les forces en présence Les équilibres internes équilibres financiers portefeuille d ’activités Les alternatives stratégiques évolution et adaptation vecteurs de croissance

3 Problématiques principales
Concilier une culture familiale et des marchés mondiaux Gérer des approvisionnements sans aucune prise sur les cours mondiaux des matières premières Arriver à peser face à une concurrence plus puissante et sur financée Se positionner face à un marché en voie de banalisation Gérer des négociations sur de gros volumes du fait d ’une distribution en phase de concentration Acquérir une outil de production suffisant pour sortir des produits à forte valeur ajoutée imposer sa (ses) marques par des investissements immatériels (RD et marketing)

4 L ’environnement Nouveaux entrants potentiels Approvisionnements
Les marchés Faibles menaces puisque : - le ticket d ’entrée est élevé (savoir faire technologique et capitaux impor- -tants à mobiliser) - les concurrents européens ne sont pas attirés par le marché français Le constat - stagnation des volumes - vers une demande à plus forte valeur ajoutée - de grands groupes visant à maîtriser toute la filière - la GSB qui semble pren- dre le pas sur le négoce traditionnel - débouchés européens difficiles Approvisionnements Le constat - des cours mondiaux non maîtrisables - une chute des prix liée au marché de la pâte à papier - une couverture à terme et des stocks lourds à financer Concurrence : entreprise familiale contre fonds de pension De gros concurrents (plus de 200 mf de ca) surfinancés par des fonds de pension Les menaces - une spéculation sur les cours entraînant des difficultés de trésorerie - une intégration aval des fournisseurs - une inflation des coûts de revient non récupérable en aval Portes Laslandes : positionnement internédiaire ?? De petites entreprises spécialisées techniquement et commercialement Produits substituts Les menaces -ne pas pouvoir suivre sur les volumes - ne pas pouvoir répondre à une demande technique - être racheté - subir les prix du marché  Pas de réelle menace Le bois reste la matière demandée Le PVC et l ’alu sont sur un autre métier

5 Le point financier croissance endettement rentabilité liquidité
Le ratio de capitaux propres / capitaux étrangers reste correct. L ’entreprise n ’est pas sous endettée. On note cependant un vieillisse- -ment de l ’actif immobilisé (outil de produc- -tion obsolèté ?). Une recherche de finance- -ments propres et/ou étrangers est souhaitable Portes Laslandes doit muscler son haut de bilan. Croissance lente de l ’activité du fait d ’un marché du batiment qui n ’offre plus de potentiel pour de nombreuses années. Cette donnée lourde risque peser sur le jeu concurrentiel : guerre par les prix pour les parts de marché ou nécessité de mieux se positionner. On observe cependant que Portes Laslandes a un CA nettement supérieur à la moyenne du marché. Les petites entreprises du secteur semblent avoir connu une meilleure croissance d ’activité que les grandes , comme Portes Laslandes endettement rentabilité Le fonds de roulement (excédent des capitaux permanents sur l ’actif immo), est positif et s ’est accru dernièrement plus rapidement que l ’activité (+21% pour une variation de CA de 3%). A surveiller cependant : un gonflement des stocks qui passent de 16 à 19 MF, et toujours susceptibles de fortes variations (cours mondiaux). La rentabilité de Portes Laslandes est bonne. L ’indicateur à surveiller est celui de la valeur ajoutée, dans le compte de résultat (cette entreprise est avant tout industrielle) On note que la valeur ajoutée s ’accroit de deux points (de 36 à 38%) et reste supérieure à ce que fait le secteur. De tels taux sont susceptibles d ’attirer les investisseurs. liquidité

6 Portefeuille d ’activités
Position de Portes Laslandes - + Portes sécurité et à forte valeur ajoutée + Design et style Attractivité du secteur Portes planes et bloc portes - Un portefeuille qui va demander dans l ’avenir de forts investisse- -ments pour sortir des marchés traditionnels

7 Une filière en mutation
Distributeurs - le négoce va-t-il disparaître à terme ? - la GSB va-t-elle s ’intégrer en amont ? - les distributeurs attendront-ils vraiment de la valeur ajoutée plutôt que du volume ? … ou les deux ? Fournisseurs non maîtrisables dans leurs politiques et non prévisibles dans leurs tarifs Prescripteurs :vers une normalisa- -tion européenne et plus d ’exi- -gence dans la qualité Un marché final mal connu et qui ne progressera pas Une nouvelle demande de portes différentes mais plus coûteuses Evolution Portes Laslandes - tenter de réduire le poids des achats de matière brute en augmentant la part de Portes Laslandes dans le façonnage des produits finis - être actif au sein de la profession pour peser dans l ’évolution des normes Anticiper plutôt que subir - une force de vente de grande distribution - un budget RD et un nouvel outil de production - la mise en place d ’une marque pour sortir les portes Portes Laslandes de l ’anonymat Vérifier par études de marché ces intuitions sur l ’évolution du comportement d ’achat Mener des opéra- -tions d ’animation avec la distrib Adaptation

8 Marchés traditionnels
Quelle croissance ? Marchés traditionnels Nouveaux marchés Produits anciens Gagner des parts de marché sur les activités traditionnelles (gains de productivité et fidélisa- -ton du réseau de négociants traditionnels) Exporter le savoir faire de l ’entreprise sur d ’autres pays … mais autre culture du bâtiment et peu de savoir faire à l ’export limité inconnu Produits nouveaux Gros investissements matériels (processus de production) et immatériels (RD et communication) pour imposer notre différence (marque) chez nos clients Lancer notre nouvelle gamme et future marque sur 2 marchés nouveaux : la GSB et l ’export à privilégier risqué

9 Programme 97-98 : investissements matériels (30 mf) pour nouvelle unité de production sur produits à plus forte valeur ajoutée 99-00 : investissements immatériels (4 mf) pour développement de marque propre et référencement pour marque de distribution 01-02 : sortir du marché français en stagnation pour développer une marque européenne

10 4 MF d ’efforts marketing (3% CA estimé à 150 MF en 99-00)
Allocation des budgets Etude de marché (0,5 MF) mieux connaître les tendances au niveau national Communication (1 MF) campagne nationale dans presse spécialisée plus salons Budget de référencement (1.5 MF) s ’intégrer dans les principales centrales d ’achat Accroître la force de vente (1MF) embauche de 4 commerciaux 2 sur produits à V.A. 2 sur négo GSB