Vèmes rencontres professionnelles de l’École de la GRH

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1 Vèmes rencontres professionnelles de l’École de la GRH
ANTICIPER LES BESOINS EN EMPLOIS ET COMPETENCES : LA POLITIQUE DES MINISTERES FINANCIERS 15 octobre 2009

2 Sommaire I – POURQUOI UNE GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES ? II – QUELLES SONT LES FINALITES DE LA POLITIQUE DE GPRH DES MINISTERES ? III – L’ORGANISATION MINISTERIELLE IV – LES MÉTHODES ET LES OUTILS MIS EN ŒUVRE L’infocentre ministériel L’outil de projection démographique Le répertoire des métiers ministériels V – LES PROCHAINES ETAPES

3 Les restructurations induites par les
I – POURQUOI UNE GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES ? L’évolution des effectifs 2 Deux éléments de contexte ont poussé à la mise en œuvre d’une GPRH au sein des ministères… Les restructurations induites par les réformes en cours et à venir 1 …induisant de nouveaux besoins ministériels en compétences Aujourd’hui, il est en effet devenu incontournable de :  disposer d’éléments de visibilité et de cohérence dans le domaine de la GRH  mettre en œuvre une gestion plus qualitative et plus personnalisée des ressources humaines, en donnant toute sa place à la gestion des compétences au sein de la GRH

4 I – POURQUOI UNE GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES ?
1 – Des réformes de structures importantes à court-moyen termes Elles résultent principalement de l’application des orientations gouvernementales (RGPP) Au niveau interministériel : création de l’opérateur national de paie (ONP) et du service des retraites de l’Etat (SRE), mise en place de Chorus Au plan national, au sein des ministères financiers : création de la direction générale des finances publiques (DGFiP) à partir de la fusion de la DGI et de la DGCP, fusion INSEE/SESSI, création de la direction générale de la compétitivité de l’industrie et des services (DGCIS) par la fusion de 3 directions d’administration centrale Au niveau local : création des directions régionales DIRECCTE (fusion des services régionaux de la DGCCRF, des DRIRE, de la DGTPE, des DRCA, du tourisme et de l’emploi) et des directions départementales interministérielles (DDI), placées sous l’autorité des Préfets Ces réformes de structure impactent : les missions, qui peuvent être allégées, réorganisées, voire abandonnées ; les services, qui font l’objet de réorganisations suite à la perte ou à l’arrivée d’une nouvelle mission dans leur périmètre ; les agents, qui peuvent connaître une mobilité fonctionnelle, structurelle et/ou géographique

5 Evolution des effectifs entre 2004 et 2008
I – POURQUOI UNE GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES ? 2 – L’évolution des effectifs des ministères Une baisse des effectifs de plus de 9 % entre 2004 et 2008 Une recomposition catégorielle, avec une catégorie A estimée à 27,4% en 2011 Evolution des effectifs entre 2004 et 2008 Âge moyen des agents 46,5 ans Les effectifs sont fortement concentrés dans les tranches d’âge de 50 à 60 ans. Evolution de la structure catégorielle 2002 – 2008 – prévisions 2011

6 I – POURQUOI UNE GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES ?
D’où l’émergence de nouveaux besoins ministériels en compétences Dans ce double contexte de restructuration et de mobilité liées à la rationalisation des missions et de départs à la retraite massifs, trois types d’évolutions des besoins en compétences ont été identifiés : dans le domaine des connaissances : nécessité de développer l’expertise budgétaire et financière ainsi que l’expertise juridique, besoin d’approfondissement et d’adaptation des connaissances techniques liées aux métiers des ministères, renforcement de la maîtrise des TIC ; dans le domaine des méthodes de travail : besoin de développement des méthodes d’analyse (information, risque, situations …) et d’audit, exigence croissante du travail en réseau ; évolution forte attendue des compétences managériales, notamment au niveau de l’encadrement intermédiaire : capacité relationnelle, aptitude au changement et rôle accru dans la conduite du changement. Par ailleurs, plusieurs métiers sujets à forte évolution ont été recensés, sur lesquels des études approfondies sont en cours ou en projet : métiers comptables (DGFiP), encadrement de proximité (DGDDI), métiers informatiques, métiers de l’accueil…

7 II – QUELLES SONT LES FINALITES DE LA POLITIQUE DE GPRH DES MINISTERES ?
Outil de pilotage, la GPRH  permet d’identifier les métiers nouveaux ou en évolution à court et moyen termes, les besoins en emplois et facilite ainsi l’action de la fonction RH. Elle constitue à ce titre un outil d’aide à la décision. C’est aussi un outil de gestion, qui participe à l’enrichissement des processus de gestion collective des ressources humaines ministérielles, notamment en matière de : recrutement, formation professionnelle, mobilité. Enfin, en matière de gestion individuelle, elle apporte constitue une aide aux managers et aux agents : dans le cadre des entretiens professionnels, pour la construction de parcours professionnels valorisants pour les agents et utiles aux services.

8 III – L’ORGANISATION MINISTERIELLE
                                                                                                                                                                                                                                   III – L’ORGANISATION MINISTERIELLE L’organigramme

9 III – L’ORGANISATION MINISTERIELLE
La fonction RH Le secrétariat général assure une fonction d’impulsion et d’orientation : il n’est pas un gestionnaire de personnels et ne se substitue pas aux directions dans leur fonction d’employeur. Le rôle des directions : Les directions gestionnaires de corps sont des employeurs de plein exercice : dans le cadre des orientations ministérielles, elles en assument l’ensemble des fonctions et responsabilités : allocation des emplois, actes de gestion, paie, dialogue social, formations métiers initiales et continues… Ses principales missions : fixer les orientations à moyen terme sur les emplois et les budgets : la politique de contractualisation ; veiller à la cohérence des politiques indemnitaires et statutaires ; jouer un rôle d’impulsion sur certaines politiques bien définies (ex. : la formation, l’encadrement supérieur et dirigeant, la GPRH) ; assurer la diffusion de l’information et la mutualisation des bonnes pratiques entre les gestionnaires ; porter le dialogue social ministériel. Le rôle du secrétariat général :

10 III – L’ORGANISATION MINISTERIELLE
La GPRH La mission GPRH est chargée : d'établir les statistiques et de réaliser des études relatives aux effectifs des deux ministères ; d’harmoniser les méthodes de décompte des effectifs et de projections démographiques ; Les services RH directionnels sont chargés : actuellement, d’élaborer le répertoire des métiers ministériels ; à moyen terme, de définir le module GPEEC du nouveau SIRH ministériel Sirhius. Ces travaux doivent permettre de mettre en d'établir les statistiques directionnelles relatives aux effectifs ; de réaliser des projections démographiques (départs définitifs) pour calibrer les recrutements ; d’élaborer le répertoire des emplois directionnels ; d’analyser les besoins en compétences des services pour optimiser le recrutement et mettre en place les formations nécessaires ; de réaliser des études sur des métiers « sensibles » ou en émergence. place une dimension « métier » dans la GRH Le secrétariat général des ministères financiers des deux ministères, en parallèle à la gestion statutaire, avec un Les directions gestionnaires de personnel objectif de valorisation des parcours professionnels des agents.

11 SYstème de Statistiques Intégrées des efFEctifs
IV – LES MÉTHODES ET LES OUTILS MIS EN ŒUVRE L’infocentre ministériel Depuis 2004, les ministères financiers disposent d’un infocentre ministériel, Sysife, qui permet d’avoir une connaissance fine des effectifs. SYstème de Statistiques Intégrées des efFEctifs Cet infocentre a pour objectif la réalisation des productions statistiques ministérielles à partir d’un système unique d’informations, sur la base d’une méthodologie, de référentiels et de concepts partagés par toutes les directions gestionnaires de personnels des ministères. La base de données agrège la quasi-totalité des données de GRH des directions, qui fournissent soit des extraits de leur propre SIRH soit des données complémentaires sous forme de tableaux Excel. Cet infocentre est utilisé pour produire le bilan social annuel des deux ministères ou répondre à des études ponctuelles (telles que celle sur l’égalité professionnelle).

12 L’outil de projections démographiques
IV – LES MÉTHODES ET LES OUTILS MIS EN ŒUVRE L’outil de projections démographiques Il s’agit de l’outil de projection Démo-graphe, acquis en 2006. Directement alimenté par l’infocentre Sysife, il permet la réalisation de projections démographiques sur la base d’hypothèses variées : pour tout ou partie de la population actuelle (effectifs d’une ou plusieurs directions, de l’ensemble des agents payés, ...) sur une période de 1 à 10 ans en fixant des hypothèses de départs, de mouvements internes et d’entrées Les projections démographiques sont réalisées sur la base de données individualisées et anonymisées.

13 Trois dispositifs mis en place début 2009 :
IV – LES MÉTHODES ET LES OUTILS MIS EN ŒUVRE L’outil de projections démographiques Le Secrétaire général a engagé une démarche visant à définir une méthodologie partagée par toutes les directions des ministères financiers : Trois dispositifs mis en place début 2009 : Un triple objectif : un suivi infra-annuel des départs définitifs (par enquête en janvier et juin de chaque année) une enquête sur les intentions de départs en retraite à 3 ans, pour identifier les évolutions prévisibles des comportements des agents et quantifier leur impact les projections démographiques sur les départs définitifs à 10 ans, pour obtenir une évolution tendancielle et une estimation sur une longue période harmoniser l’ensemble des méthodes de suivi des départs définitifs ; fiabiliser les données issues des projections démographiques en les confrontant à de nouvelles sources d’informations ; développer la capacité d’analyse qualitative, notamment sur les motifs de départ à la retraite, les incidences des réformes passées et à venir et leur perception par les agents.

14 Trois principes pour son élaboration
IV – LES MÉTHODES ET LES OUTILS MIS EN ŒUVRE Le répertoire des métiers ministériels Le Secrétaire général a lancé, en partenariat avec les directions des ministères, les travaux d’élaboration du répertoire des métiers ministériels en janvier 2008. C’est un outil de pilotage, qui permet d’identifier les métiers actuels et en émergence. Il facilite l’action de l’organisation RH et constitue un outil d’aide à la décision. Outil de GRH, il participe à l’enrichissement des processus de gestion collective (FP, recrutement…) et individuelle (entretiens professionnels, parcours professionnels…). Enfin, c’est un outil de communication et d’information. Trois objectifs Une maille d’analyse intermédiaire, l’emploi-type, à mi-chemin entre les niveaux ministériel et directionnels Une démarche ascendante : les directions ont sélectionné leurs métiers, avant consolidation au niveau ministériel 3. Un langage ministériel commun : l’élaboration d’un dictionnaire des compétences Trois principes pour son élaboration

15 Le répertoire des métiers ministériels
IV – LES MÉTHODES ET LES OUTILS MIS EN ŒUVRE Le répertoire des métiers ministériels A ce stade : Les familles professionnelles constituent le niveau supérieur de l’arborescence du répertoire, dont elles permettent de structurer la présentation. Une famille professionnelle est composée d’un ensemble de métiers partageant une proximité en termes de finalités, de compétences, de technicité et une culture professionnelle commune. 171 métiers ministériels, répartis dans 15 familles et 28 sous-familles professionnelles, dont : 13 métiers du management et de l’aide au pilotage ; 107 « cœur de métier » 51 métiers support Le répertoire sera diffusé au cours du 1er semestre 2010, après présentation aux organisations syndicales. Les modalités de cette diffusion et de son actualisation sont en cours de définition.

16 V – LES PROCHAINES ETAPES
Le projet SIRHIUS vise à la mise en place d’une application ministérielle RH unique au sein des ministères financiers Des enjeux de convergence forts : simplifier le raccordement à l’ONP, respecter le noyau commun fonction publique… …mais avec le souci de préserver la spécificité des métiers et populations directionnelles. Déploiement progressif de l’application à compter de 2011 Le module GPRH Ce module permettra à terme d’intégrer les trois niveaux de répertoires existants : interministériel (RIME), ministériel et directionnels. Au-delà des développements de la gestion qualitative que permettra la mise en œuvre de ce nouveau module, le SIRH sera en mesure de restituer les effectifs par famille professionnelle et par métier et d’effectuer des projections démographiques sur la base de ces mêmes critères. Pour un agent donné, seront recensés les métiers qu’il a exercés au cours de sa carrière et les compétences associées.