3ème partie : les fondements de l’organisation

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1 3ème partie : les fondements de l’organisation
Section 3 : La motivation 1

2 I. Motivation et besoins individuels
Motivation professionnelle : volonté de fournir un effort important afin d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise, conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire un besoin personnel. 2

3 Le processus de motivation
Besoin non satisfait Tension Pulsion dynamique Comportement de recherche Besoin satisfait – réduction de la tension 3

4 II. Les théories classiques de la motivation
La pyramide des besoins de Maslow Auto-accomplissement Estime Appartenance Sécurité Besoins physiologiques 4

5 Les théories X et Y de D. McGregor
Manager adoptant la théorie X : Manager adoptant la théorie Y : Les employés détestent le travail. Il faut les contraindre ou les menacer pour atteindre les objectifs. Les employés ne veulent pas prendre de responsabilité. La plupart placent la sécurité en tête de leurs préoccupations et n’ont pas d’ambition Le travail est inné pour tous Les employés sont capables de s’auto-discipliner s’ils se sentent impliqués dans les objectifs. L’individu moyen peut apprendre à rechercher les responsabilités. La capacité à prendre de bonnes décisions est largement répandue dans l’ensemble de la population. 5

6 La théorie des deux facteurs de F. Herzberg
Facteurs moteurs Accomplissement Reconnaissance Travail Responsabilité Promotion Développement personnel Facteurs d’hygiène Surveillance Politique de l’entreprise Relations avec les supérieurs Conditions de travail Salaire Statut Sécurité Satisfait Neutre Insatisfait 6

7 Deux conceptions opposées de la satisfaction et de l’insatisfaction
Conception traditionnelle Satisfait Insatisfait Conception herzbergienne Facteurs moteurs Facteurs d’hygiène Satisfaction Absence de satisfaction Absence d’insatisfaction Insatisfaction 7

8 III. Les approches contemporaines de la motivation
La théorie des trois besoins de McClelland : moteurs essentiels de l’activité professionnelle Besoin d’accomplissement L’envie de se surpasser, de se battre pour réussir Besoin de pouvoir L’envie d’imposer aux autres un comportement qu’ils n’auraient pas adopté en temps normal Besoin d’affiliation Désir d’établir des relations interpersonnelles amicales et intimes 8

9 La théorie de l’équité Les employés évaluent subjectivement ce qu’ils retirent de leur travail (rétribution) par rapport à ce qu’ils y investissent (contribution). A représente l’employé, B un référent pertinent Iniquité (sous-payé) Equité Iniquité (sur-payé) 9

10 La théorie des attentes
Hypothèse : l’individu agit dans l’attente d’un résultat donné et en fonction de l’intérêt qu’il attribue à ce résultat. Effort individuel Performance individuelle Rétributions de l’entreprise Objectifs individuels Lien performance - rétribution Lien effort - performance Intérêt 10

11 Peut-on synthétiser les théories de la motivation ?
Besoin d’accomplissement élevé Rapport d’équité Critères d’évaluation des performances Aptitudes Effort individuel Complexité de la tâche Performance individuelle Rétributions de l’entreprise Objectifs personnels Système objectif d’évaluation des performances Renforcement Besoins dominants Les objectifs régissent le comportement 11

12 Section 4 : la fonction Ressources Humaines

13 La fonction RH Relativement jeune dans l’entreprise, elle tend à prendre une place stratégique Son objectif : assurer la cohérence entre les plans d’action à plus ou moins long terme de l’entreprise et les politiques relatives au personnel

14 I. De l’administration du personnel à la GRH
L’évolution de la fonction RH : Dans l’entreprise taylorienne, la fonction se limitait à une gestion administrative du personnel, dans une logique quantitative (entrées et sorties, payes) Progressivement, la fonction s’oriente vers une gestion aussi qualitative des emplois et des compétences.

15 Les missions de la GRH Assurer la cohérence entre les plans d’action de l’entreprise et les politiques relatives au personnel Dans le respect du cadre juridique En aménageant les conditions psycho-sociologiques de travail.

16 Les missions de la GRH La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) La politique de développement des ressources humaines La politique de rémunération Les relations professionnelles La communication interne et l’information

17 La place de la fonction RH dans l’organisation
La GRH assure un service fonctionnel tendant à prendre une place stratégique dans la direction de l’entreprise La mise en œuvre des décisions de politique des ressources humaines est l’affaire de tous les managers, au niveau opérationnel

18 II. Rôle et contenu de la GRH
L’administration du personnel Une gestion administrative des emplois dans le respect de la législation en vigueur Une gestion opérationnelle de la paye

19 II. Rôle et contenu de la GRH
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) Objectif : anticiper à moyen terme les besoins de l’entreprise en termes d’emplois, sur les plans quantitatifs et qualitatifs Moyens : recrutements externes et internes, départs, actions de formation…

20 II. Rôle et contenu de la GRH
La gestion de l’information et de la communication La communication interne : répond à des nécessités légales et réglementaires, techniques, et humaines La communication est devenue un moyen privilégié pour prévenir les conflits, réguler l’activité de l’entreprise, et accompagner les démarches stratégiques

21 II. Rôle et contenu de la GRH
La gestion des relations professionnelles Les responsables des ressources humaines animent les relations avec les représentants du personnel Les négociations conduites annuellement avec les partenaires sociaux portent notamment sur les salaires, l’emploi, le temps de travail, les régimes de participation et d’intéressement

22 III. Les problématiques actuelles de la GRH
La recherche de flexibilité Contexte : instabilité et incertitude de l’environnement de marché, Problème : difficulté à faire des prévisions Solution : flexibilité

23 La recherche de flexibilité
Quantitative Qualitative Interne Annualisation du temps de travail Heures supplémentaires Temps partiels Polyvalence Formation Changements d’affectation promotions Externe Externalisations Licenciements, recrutements CDD, interim Sous-traitance

24 Les politiques de rémunération
Deux grandes tendances : Des salaires fixes Vers une rémunération variable Une rémunération des compétences Vers un salaire de performance

25 L’individualisation des rémunérations
Les grilles de qualification, de moins en moins adaptées à l’évolution de l’emploi, ne sont plus le seul critère de fixation du salaire. La fixation de la rémunération dépend des anticipations de l’employeur, quant à l’apport potentiel, en termes de création de valeur, du nouveau salarié.

26 La variabilité des rémunérations
La part variable de la rémunération tend à prendre de plus en plus d’importance, justifiée par son caractère mobilisateur. Elle se concrétise par des éléments complémentaires au salaire de base : de caractère collectif : participation, intéressement, actionnariat salarié… De caractère individuel : primes de résultat, stock-options…

27 Conclusion de la section
Les défis actuels de la GRH résident dans la prise en compte d’intérêts contradictoires : À court terme, la recherche de flexibilité et de maîtrise des coûts salariaux, À long terme, l’adéquation réussie entre les besoins et les ressources, constituant un avantage concurrentiel pour l’entreprise.