Mobilisation, délégation et empowerment

Présentation au sujet: "Mobilisation, délégation et empowerment"— Transcription de la présentation:

1 Mobilisation, délégation et empowerment
Habiletés personnelles de gestion Mobilisation, délégation et empowerment

2 Plan de la présentation
Définitions Mobilisation Délégation Empowerment Composantes de la mobilisation: La motivation: deux composantes Motivation centrée sur les intérêts Motivation par renforcement L’organisation du travail Le leadership La rémunération Composantes de la délégation: Les principes de délégation efficace Composantes de l’empowerment Les besoins à combler Les règles pour soutenir l’empowerment Liliane Hamel MNG-2107

3 Mobilisation La mobilisation peut se définir comme un ensemble d’activités favorisant la motivation des membres d’un groupe à accomplir leurs tâches pour atteindre un objectif commun. Liliane Hamel MNG-2107

4 Délégation La délégation de définit par l’attribution de tâches, de rôles et de responsabilités à un subordonné. Liliane Hamel MNG-2107

5 Empowerment L’empowerment se définit par l’action de donner à un employé des responsabilités et de lui transmettre la volonté de mener à bien un projet. Liliane Hamel MNG-2107

6 Composantes de la mobilisation
Motivation centrée sur les intérêts Motivation par renforcement L’organisation du travail Le leadership La rémunération Liliane Hamel MNG-2107

7 Motivation centrée sur les intérêts
L’humain se motive en fonction de ses besoins fondamentaux: Correspondent aux valeurs personnelles Besoin d’accomplissement Manifestation de pouvoir (autorité, contrôle) Appartenance Autonomie Reconnaissance Liliane Hamel MNG-2107

8 Motivation par renforcement
Ce que l’organisation adopte comme politiques et procédures doit correspondre aux considérations personnelles des employés. Objectifs SMARTO et liés à la mission organisationnelle Système de reconnaissance cohérant avec les efforts requis Culture d’ajustements ponctuels (mode coach vs superviseur-contrôleur) Culture de reconnaissance équitable Liliane Hamel MNG-2107

9 L’organisation du travail
Le gestionnaire privilégie pouvoir mettre à profit l’ensemble de ses compétences. L’organisation du travail permet à tous les membres de l’équipe de constater les retombées de sa contribution sur la performance de l’équipe. Certains aspects de l’organisation du travail sont flexibles et peuvent être gérés de façon autonome par les membres de l’équipe. Liliane Hamel MNG-2107

10 Leadership Le leader de l’équipe adapte son style en fonction des résultats attendus: Favorise un milieu d’échanges et de partage de connaissances et de pratiques. Encourage les sessions de résolutions de problèmes interdépartementales. Encourage les efforts de développement des compétences: Formation Coaching - mentorat Groupes de discussion Etc. Liliane Hamel MNG-2107

11 Rémunération L’organisation reconnaît l’évolution des besoins des gestionnaires en fonction de leur niveau de responsabilité Clarifier les attentes de l’organisation envers l’employé Clarifier les attentes de l’employé envers l’organisation Reconnaît l’adéquation entre l’effort et la rétribution. Adapte les avantages en fonction de la situation des gestionnaires: Situation familiale Situation sociale Besoins de santé Diversité culturelle Âge Liliane Hamel MNG-2107

12 La délégation Principes d’une délégation efficace Déléguer ce n’est pas se débarrasser de certaines responsabilités juste parce qu’on est débordé. Liliane Hamel MNG-2107

13 Principes de délégation efficace
1. Présenter clairement les résultats attendus et leur importance. 2. Clarifier les paramètres du mandat Échéanciers Niveau d’initiative et d’autonomie (contenu; temps) 3. Négocier les paramètres du mandat Liliane Hamel MNG-2107

14 Principes de délégation efficace
4. Veiller à ce que les zones de pouvoir et de responsabilité se correspondent. Souvent oublié, cela peut susciter une expérience d’impuissance indue et un flou quant à la part d’imputabilité de chacun. 5. Déléguer les mandats au niveau hiérarchique le plus bas où ils peuvent être accomplis. Attention toutefois à ne pas outrepasser la chaîne de commande. 6. Fournir un soutien adéquat Fournir les informations et les ressources nécessaires. Témoigner sa reconnaissance publiquement et signifier ses doléances en privé. 4 56 Liliane Hamel MNG-2107

15 Principes de délégation efficace
7. Demander des comptes sur les résultats, mais pas sur le processus S’entendre sur ce que seraient des performances excellentes, acceptables ou inacceptables. 8. Déléguer régulièrement: Et non lorsque l’on est dans le rush et que l’on arrive plus à gérer sa charge de travail et son stress + Déléguer autant des tâches plaisantes que des tâches déplaisantes. 9. Clarifier les conséquences positives et négatives: Quelles récompenses peuvent-ils espérer si le mandat se déroule bien, en termes de rémunérations, d’opportunités, d’impacts positifs sur le client, etc. Liliane Hamel MNG-2107

16 Les composantes de l’empowerment
Les besoins à combler Les principes pour soutenir l’empowerment Liliane Hamel MNG-2107

17 Empowerment Cinq besoins à combler pour que les employés soient prêts à s’engager dans un processus d’empowerment. Compétence. Autodétermination. Contrôle sur l’environnement. Sens. Justice. Liliane Hamel MNG-2107

18 Soutenir l’empowerment
Articuler une vision et des objectifs clairs Faire vivre des expériences de maîtrise Confier des défis progressifs. Souligner et célébrer les petites victoires Susciter un momentum dans les défis proposés. S’assurer de la présence de modèles S’assurer de la disponibilité de soutien (émotionnel, informationnel et instrumental) Liliane Hamel MNG-2107

19 Soutenir l’empowerment
Cultiver les émotions positives. Interpeler les valeurs profondes, tenir des activités sociales et célébrer les bons coups. Accroître la compréhension du processus et du client Pour mieux évaluer ses impacts et planifier. Cultiver la confiance envers les dirigeants. Établir des contrats psychologiques clairs et honnêtes. Liliane Hamel MNG-2107

20 Soutenir l’empowerment
Tenir compte de ses propres impératifs de performance comme gestionnaire. Cibler les emplois où l’empowerment apparaît plus porteur de performance et de développement organisationnel. Cibler des personnes motivées intrinsèquement et jouissant d’un potentiel de développement supérieur. Liliane Hamel MNG-2107

21 Merci de votre attention!
Liliane Hamel MNG-2107