L'Etat et les services publics à l'horizon 2050 : enjeux et perspectives IEV – Charleroi – 16 janvier 2016 Quels services pour quels publics? Exposé introductif.

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1 L'Etat et les services publics à l'horizon 2050 : enjeux et perspectives IEV – Charleroi – 16 janvier 2016 Quels services pour quels publics? Exposé introductif Frédéric Schoenaers Faculté des Sciences Sociales de l’ULg.

2 Introduction générale Un constat incontestable: l’Etat, les services publics et les administrations publiques vivent une période de mutations… – Comment comprendre ce qui se passe? – Quels sont les enjeux et les questions posés par les changements à l’œuvre? Plan de la présentation: – Pourquoi a-t-on des créé des services/administrations publics? – Pourquoi a-t-on critiqué les services/administrations publics? – Comment tente-on de répondre à ces critiques?

3 1. Création des services/administrations publiques Volonté de l’Etat, c’est-à-dire du Gouvernement légitime qui le dirige, de souverainement définir qu’il va prendre en charge, réguler, organiser lui- même un bien, un domaine ou une dimension de la vie collective qui sont considérés comme ayant des caractéristiques telles que le simple jeu du marché ne peut assurer leur satisfaction. Ces éléments sont définis comme relevant de l’Intérêt Général et acquièrent le statut de « bien public » ou « bien commun »: Sécurité (armée, police), justice (tribunaux), émission de la monnaie Distribution de l’énergie, transports, santé, éducation, etc.  Variabilité en fonction de l’idéologie « dominante » (collectivisme/libéralisme) Il paraît nécessaire de les doter d’une série d’attributs spécifiques à leur statut: Continuité Égalité de traitement (refus des privilèges)

4 1. Création des services/administrations publiques Historiquement: – Forme traditionnelle: administrations publiques (SPF Finances), entreprises publiques (Poste) – Statut particulier du personnel: fonctionnariat (nomination à vie, pas propriétaire du poste, salaire correct et « connu ») – Organisation: bureaucratie (centralisation, règles et droit, pyramide)

5 2. Critiques à l’égard des services publics Coût (périmètre d’action augmente, Etat Social/Providence) Lenteur/lourdeur Des règles aveugles Buts de système (intérêts des structures et fonctionnaires, respect des règles) surpassent les buts de mission (services rendus au public)

6 3. Quels changements? Contexte: – Crise budgétaire post choc pétrolier de 1974 … qui continue jusqu’à aujourd’hui! – Une société « critique » (post 1968) – Influence du secteur privé qui semble performant

7 3. Quels changements? Quelques tendances: – Nouvelles formes de prise en charge (jouer sur le périmètre) Elargir le spectre des types d’organisations en charge de services publics (agences)  AFSCA Démonopolisation et mise en concurrence  télécommunications Mise en régie ou sous-traitance  cantines scolaires PPP  gestion des événements: gardiennage – police Désengagement total de l’Etat  transport aérien

8 3. Quels changements? – Émergence d’un/de « New Public Management(s) » pour les administrations publiques NPM comme philosophie: de l’usager au client (le patient-client, l’étudiant-client), du service au produit (filière de formation universitaire!!!)  approche néo-libérale NPM comme ensemble de principes de gestion (largement importés du secteur privé): – Performance (indicateurs, tableaux de bords, statistiques  justice) – Rationalisation des ressources (sncb) – Qualité (simplification administrative SPW) – Flexibilité du personnel  CDD, chaires privées à l’Université – Contractualisation entre le politique et l’administration  contrats d’administration – Ouverture/écoute  concertations transversales en santé mentale (redéfinition des « proces » ou des missions)

9 Discussion conclusive… Après les critiques adressées à la bureaucratie, les critiques adressées au(x) NPM(s) – Rationalisation et diminution du champ de « couverture » des services publics (limitation au service universel?) – Le chiffre comme fin en soi et les dérives qui s’en suivent (bidouillage des statistiques) – La confusion des genres: économies vs écoute – Un personnel sous pression (burn out/mal-être) – Des managers éloignés du terrain – Des discours qui précèdent les moyens mais qui « engagent » – Des coûts de structure cachés et donc non pris en compte (réunions, alimentation des statistiques, etc.) – Mise en avant de l’effectivité plutôt que des impacts réels

10 Discussion conclusive… Faut-il jeter le bébé avec l’eau du bain? – Difficile! Situation budgétaire… précaire! – Réflexion de fond sur le périmètre (faire moins avec plus?) – Trouver la juste distance managériale (vers un « slow management ») – Le management non comme une fin en soi mais mis au service d’un PROJET (réaliste… mais à définir)