Coopération et ouverture à la différence

Présentation au sujet: "Coopération et ouverture à la différence"— Transcription de la présentation:

1 Coopération et ouverture à la différence
Paris les 11 et 12 juin 2008 Conception projet : Michel Ronzy, Arielle Hyver Création pédagogique et documentaire : Arielle Hyver, Animation : Arielle Hyver, Emmanuel Perez, Michel Ronzy RESPECT- Diagnostic pour l'emploi des personnes handicapées

2 Une formation recherche - 1
Intentions de la formation En quoi la coopération peut-elle être une ressource [et /ou une limite] pour l’intégration de travailleurs handicapés ? et réciproquement : En quoi l’intégration d’un travailleur handicapé dans une équipe peut constituer une ressource [et / ou une limite] pour la coopération dans l’équipe ? 2

3 Une formation recherche - 2
Objectifs pédagogiques Identifier les conditions sur lesquelles il est possible d’agir, comme manager, pour améliorer la coopération dans une équipe. Expérimenter en tant que sujet un processus de coopération, et analyser cette expérience. Éclairer comment l’accueil d’une nouvelle personne handicapée dans l’équipe impacte la coopération. 3

4 Programme Soirée du 11 juin : 17h00 - 19h30
Introduction puis inclusion Mise en situation et analyse Journée du 12 juin : 9h h00 Reprise et accueil des nouveaux Éclairages théoriques sur la coopération dans les équipes Sous-groupes de travail et mise en commun Déjeuner La coopération et l’intégration de travailleurs handicapés : Question de travail / séquences d’échanges / restitution Synthèse de la réflexion de la journée Clôture 4

5 Introduction et inclusion
Présentation du cadre la formation par Michel Ronzy Contenus, objectifs et programme Rôles et règles de fonctionnement Rôles de chacun Animateur : animation des processus, des repères théoriques, gestion du temps Participant : apport de son expérience et de son regard Règles Réactivité Écoute et respect de l’autre, de soi-même, du travail du groupe Portables éteints Présentations 5

6 Inclusion Présentations Qui je suis, d’où je viens
Une chose que j’ai envie / besoin de partager avec le groupe Pourquoi et pour quoi je suis ici / Ce que j’attends de la journée Une chose qu’il faut savoir pour bien coopérer avec moi 6

7 La tour en papier Mise en situation Par équipes de 3 ou 4 personnes
Vous avez 20 minutes pour construire une tour en papier sans ciseaux, sans colle ni scotch. Au bout de 20 minutes, sera évaluée la tour la plus haute (et qui « tient » au moins une minute) 7

8 Debriefing 8

9 Qu’est-ce que la coopération ?
« La réussite de l’entreprise réside dans sa capacité à maîtriser un système nécessaire de concurrence - coopération. Tous les individus et les groupes doivent coopérer alors qu’ils sont - et se savent - concurrents dans beaucoup de domaines. Il s’agit de bien gérer ses frontières là où chacun est en contact avec l’autre. » Philippe Bernoux - Sociologie des organisations 9

10 1ère définition La coopération comme : Coordination
prescrite par l’organisation du travail 10

11 Qu’est-ce que la coopération ?
« La coopération réussie est un acte libre d’où chacun sort libre et grandi, sans dette l’un envers l’autre, car chacun y a gagné. Chacun n’y a pas forcément gagné la même chose, mais chacun a gagné quelque chose qui compte pour lui et qui était accessible dans cette relation là. » Juliette Tournand - La stratégie de la bienveillance 11

12 2ème définition La coopération comme : Engagement dans un échange / projet commun, avec la capacité de donner et de recevoir sans nécessité de mesure - Ouverture et authenticité : capacité à dire ses besoins d’aide - Contribuer à faire réussir chaque autre résultat d’un choix individuel 12

13 Qu’est-ce que la coopération ?
Version faible et version forte de la coopération « Distinguer entre version faible et version forte de la coopération (ou si l’on préfère, entre coordination et coopération) c’est réinterroger les raisons qui font que l’on tend à basculer du côté du paradigme de la coopération. La coopération au sens fort du terme sera d’autant plus sollicitée que la situation à analyser sera plus complexe et l’innovation plus stratégique.» Philippe Zarifian - Travail et communication 13

14 Qu’est-ce que la coopération ?
La coopération forte comme utile à la performance « Si la performance de l’entreprise est de l’ordre de la capacité d’innovation en situation d’incertitude, la version faible de la coopération atteint vite ses limites pratiques. On n’est plus ici sur la coordination rapide de réponses préprogrammées, mais sur celui de la mobilisation croisée des appréciations, des savoirs, des réévaluations d’objectifs, des mobilisations subjectives qui permettent à cette créativité de se développer.» Philippe Zarifian - Travail et communication 14

15 Qu’est-ce que la coopération ?
Le « paradigme » de la coopération « Dans les deux cas de figure, version faible et version forte, l’émergence du paradigme de la coopération ne signifie certainement pas qu’il annule le paradigme de la séparation. […] Les zones de coopération s’inscrivent dans des espaces et de temporalités découpées par cette séparation.» Philippe Zarifian - Travail et communication 15

16 Différents angles de vue sur la coopération
1. « Avantages » de la coopération Sens de la coopération Lien coopération et performance 2. Qualités à cultiver pour la coopération 3. Conditions requises pour la coopération Leadership et coopération 4. Étapes de la coopération dans une équipe 16

17 Debriefing 17

18 La coopération et l’Économie Sociale et Solidaire
Revendiquée « nominalement » par une famille de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS), mais généralement présente au nombre des valeurs de référence dans toutes les familles... … Si bien que, soit au nom des valeurs, soit au nom de la performance, la coopération se trouve aujourd’hui sous les projecteurs. Mais l’écart est grand entre la coopération souhaitée et la réalité de la coopération entre les personnes. 18

19 Les avantages de la coopération - 1
Coopération et croyances Dans un monde gouverné par le principe de pénurie, la logique de compétition est souvent première. Robert Axelrod a établi que : la coopération peut émerger même dans un monde où tout le monde fait cavalier seul, à condition que les individus puissent se rencontrer. La stratégie fondée sur la réciprocité peut prospérer dans un monde où il existe de nombreuses stratégies différentes. Une fois établie, la coopération peut résister contre d'autres stratégies moins coopératives. 19

20 Les avantages de la coopération - 2
Comportements individuels Robert Axelrod souligne 4 comportements individuels pouvant favoriser la coopération : Savoir se réjouir de la réussite de l'autre Ne pas être le premier à faire cavalier seul Pratiquer la réciprocité dans tous les cas Ne pas être trop « malin » / avoir un comportement lisible par l’autre R. Axelrod fait aussi quelques suggestions pour créer un environnement favorable à la coopération.  La coopération n’est pas prioritaire, ni naturelle pour les gens. Pourtant personne n’est contre. Serge Eskenazi  20

21 La coopération repose sur quelques croyances
Logique d’abondance : tout le monde a à y gagner, même si ce n’est pas tout le temps. Le pari : la coopération amène à gagner à moyen terme, mais pas nécessairement tout de suite. C’est un processus continu de développement qui intègre la confiance. Cela se construit, mais ne se décrète pas. 21

22 Cultiver des qualités pour coopérer
Choisir la coopération, c’est entrer dans le monde de l’ajustement, de l’altérité, de la régulation, de la frustration, de la tension. Serge Eskenazi - Membre du Collège des enseignants superviseurs de l’École Coach & Team) 22

23 Les positions de vie - De Éric Berne
+ La seule attitude réaliste et efficace - / + + / + - infériorité coopération moi + + / - - / - passivité - supériorité Les autres

24 Pour permettre la coopération
… Apprendre à se connaître Soi-même Entre nous 24

25 La fenêtre de Jo Hari 25

26 Source : fenêtre de Jo hari
Dans une équipe il y a ... Source : fenêtre de Jo hari MOI Ce que je sais Ce que je ne sais pas Place publique Face cachée Ce qu'ils savent LES AUTRES Jardin secret X Ce qu'ils ne savent pas

27 La performance d'une équipe dépend de la taille de sa place publique
MOI Ce que je sais Ce que je ne sais pas Face cachée Ce qu'ils savent Place publique LES AUTRES Jardin secret Ce qu'ils ne savent pas

28 Que faire pour agrandir la place publique ?
MOI Ce que je sais Ce que je ne sais pas Place publique Face cachée feed-back Ce qu'ils savent LES AUTRES Jardin secret partage Ce qu'ils ne savent pas

29 Les six étapes de la méta-communication
Je réalise que ma perception diffère de la réalité Je réalise que ma perception et celle de l’autre sont irréductibles J’accueille la perception de l’autre

30 Les six étapes de la méta-communication
Je communique à l’autre ma perception Nous assimilons réciproquement la perception de l’autre Une nouvelle perception commune est créée

31 Par groupe de trois, pendant 20 minutes
Temps d’échanges En quoi les thèmes abordés ce matin font écho avec ma propre expérience ? En quoi ai-je la vision de nouveaux éclairages, ou de nouvelles questions ? Par groupe de trois, pendant 20 minutes 31

32 Créer les conditions de la coopération
Apporter un cadre sécure Définir et rendre visible un intérêt à coopérer Créer une dynamique relationnelle d’inclusion et de régulation Importance du rôle du leader : Car c’est celui qui peut créer la sécurité 32

33 Les bases de fonctionnement d’une organisation
REPERES du système Frontières Raison d’être, vocation Leader STRUCTURE Répartition des rôles Objectifs Règles de fonctionnement Règles de prise de décision modalités de circulation de l’information CULTURE Valeurs partagées Histoire VISION SYSTEME D’AJUSTEMENT Processus d’intégration et d’apprentissage Système de régulation RESULTAT = répartition énergie entre : Activité Processus d’ajustement

34 Les étapes de la coopération dans une équipe

35 Ajustement d ’imago Imago : Ce que les membres ont dans l’esprit à propos de leurs relations mutuelles, de leur relation au leader et de leur relation aux activités et aux processus du groupe. 35

36 Étapes d’ajustement d’imago
Étape 0 : mon imago de groupe, fruit de mon histoire. Étape 1 : provisoire - si ça ne me plait pas, je pars. Étape 2 : adaptative - de mon cadre de référence à celui du groupe. Étape 3 : opérative - l’activité devient importante, je m’y engage. Étape 4 : secondaire - je connais le groupe pour sa réalité. Durée moyenne : de 18 à 36 mois Régression à chaque nouvel entrant 36

37 Étapes d’ajustement d’imago
L 1. Qui est le chef ? Comment fonctionne-t-il ? 2. Qui sont Paul et Maria qui attirent mon attention ? Comment fonctionne-t-on ici ? 3. Qui suis-je aux yeux du leader ? Quelle est ma place dans ce groupe ? 4. Je connais chaque autre, et je suis en lien. moi L Maria Paul moi L Maria Anaïs Paul moi Parmi les imagos individuelles, celle qui a le plus d’impact est celle du leader Normalement les mbs ne participent pas au processus de groupe avant de connaître leur position dans l’imago du leader (Oxalis ?) Un nouveau mb entre dans un groupe avec son scénario (imago de protocole) et ses tendances individuelles qu’il est prêt à modifier pour obtenir les bénéfices de sa participation au groupe. Il est initié successivement aux Rituels, aux passe temps, au jeux et à l’intimité éventuelle L Maria Anaïs Paul Luc Léo moi moi

38 Manifestations dans un groupe
Les besoins dans chaque étape Étape 1 : sécurité Étape 2 : structure, sens Étape 3 : prendre sa place Étape 4 : être en lien 38

39 Temps d’échanges 39

40 Coopération et handicap
Trois thèmes de réflexion : Quelle(s) intention(s) préside(nt) à l’intégration ? Conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires. Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le processus. Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap : quel(s) impact(s) ? 40

41 Synthèse des réflexions de groupe sur le thème 1 L’intention qui préside à l’intégration : conséquences sur le fonctionnement du groupe, moyens nécessaires Il existe différents types d’intention : Obligation : être en règle avec la loi Intention humaniste ou citoyenne Intention mercantile : économie sur le poste Manque de main d’œuvre dans certains secteurs : bâtiment L’intention n’est pas forcément liée au handicap ; elle peut être une recherche de compétence. « La bonne intention » ne suffit jamais. Existe-t-il une forme de lien entre l’intention et les conséquences ? Pas sûr…Une intention généreuse peut produire les mêmes effets qu’une intention plus mercantile, si mal « outillée » et mal accompagnée dans sa mise en œuvre. La question de l’intention s’observe à différents niveaux : comment on la formule au départ, comment on l’exprime ensuite et comment on la met en œuvre… L’intégration TH peut être envisagée comme une opportunité managériale. Ayant un effet loupe, elle peut être une occasion de se poser des questions sur son management, au bénéfice de l’ensemble des salariés. 41

42 Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 2 Rôle du / des Leader(s) : décisionnaire structure / managers de proximité sur le processus De la part de la Direction Expliquer le(s) motif(s) d’embauche de TH, et annoncer les moyens alloués : budgets et outils. Sécuriser les managers de proximité : soutien(*) par la Direction et la DRH. (*) Soutien = sensibiliser, informer, accompagner : au départ, le manager de proximité n’a pas à rendre compte sur la productivité ; à terme, oui. De la part du manager de proximité Rôle de veille permanente sur tout ce qui peut gripper / Métaphore de l’avion : tout le monde embarqué, avec le même risque. Le handicap demande-t-il une vigilance supplémentaire ? Le handicap met-il en risque toute l’équipe / l’entreprise ? 42

43 Synthèse des réflexions de groupe sur le Thème 3 Ajustement d’imago et accueil d’une personne en situation de handicap Accueillir la personne : l’accueil est déterminant pour permettre au reste du processus de se dérouler (« par rapport à l’image »). Sécuriser la personne : la rassurer sur le fait que l’intégration ne va pas la mettre en danger. Toute intégration perturbe de fait l’équilibre d’un groupe : il y a toujours un travail à faire. S’assurer que la personne est à une place qu’elle peut tenir (compétence). Difficulté quand l’intégration se fait dans un système de compétition. Dédramatiser la situation : chaque nouveau est « handicapé » ; tout le monde peut être en situation de handicap, à un moment donné. Dans les services d’accueil, de première entrée dans l’entreprise, on a l’habitude d’accueillir ; cela facilite le processus. 43

44 Synthèse Le handicap fait peur, il peut être lourd, peut poser des problèmes. Le manager de proximité a un rôle à jouer, mais il ne peut pas jouer tout seul. La sensibilisation est nécessaire pour dédramatiser. Moins on ne dit et plus on laisse cours à l’imaginaire, chacun y voit ses propres peurs. Un manager a des comptes à rendre, au N+1 et aussi à son équipe. Il doit pouvoir évoquer sa situation sans craindre des représailles par rapport à l’exercice de sa fonction. Par rapport aux étapes d’ajustement d’imago : Sécuriser toutes les parties prenantes Donner du sens (en continu) à la présence de personnes handicapées et expliquer « comment » ça va se passer, comment les règles seront adaptées Prévoir et accompagner la montée en compétence du TH, le moment où il / elle prendra toute sa place dans l’équipe (afin que ne génère pas de rivalité et de rejet comme cela a pu parfois être observé) De manière continue, permettre aux personnes de se connaître, et d’entrer en lien. L’intégration d’un TH dans un climat de compétition peut être plus difficile et susciter du rejet. La coopération peut être un outil d’intégration des personnes handicapées. 44

45 Coopération et handicap
L’expérience MACIF La personne handicapée est certes un peu moins performante mais cela est pris en compte dès le départ dans les objectifs. En même temps, cela façonne un regard différent chez les autres membres de l’équipe. On doit parfois apprendre à accepter qu’il y ait des erreurs. Cela peut même conduire à de l’entraide au sein du collectif de travail. D’autre part, à constater la motivation et l’engagement dont font preuve la plupart des travailleurs handicapés, on est moins enclin à se plaindre de ses propres difficultés. Il peut se créer une forme d’émulation. Ce type de démarche met en exergue le rôle social de l’entreprise, et sa capacité à instaurer un cadre sécure. Cela permet à chacun de se dire : « si quelque chose de grave m’arrivait, l’entreprise serait quand même là. » 45

46 Coopération et handicap
L’expérience MACIF (suite) Au final, il semble que l’intégration de personnes handicapées dans une équipe constitue un facteur global de facilitation du travail d’équipe un renforcement du sentiment d’appartenance une ouverture à l’autre, à la différence et au changement ... Autant de résultats que certaines organisations recherchent aujourd’hui dans le but d’améliorer la performance collective. 46

47 Coopération et handicap
Mais n’oublions pas le paradoxe qui existe au cœur de ce constat : c’est justement parce que ce n’est pas l’effet recherché, parce qu’on ne peut être soupçonné de « calcul » que ce résultat peut-être espéré. ». Car ce qui est en jeu, c’est l’authenticité de l’engagement d’ouverture aux personnes handicapées, et plus généralement, la capacité à accepter chacun tel qu’il est, avec ses différences. 47

48 Coopération et handicap
Conditions nécessaires Une volonté politique des dirigeants, claire, constante, pragmatique. Au départ : lever les obstacles, dont celui des représentations. Dans la durée : un chantier permanent d’innovations pour lever les contraintes. 48