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LEVALUATION DU PERSONNEL DEFINITIONS : JUGEMENT PORTE PAR UN TIERS SUR LE COMPORTEMENT DUN INDIVIDU DANS LEXERCICE DE SES FONCTIONS PROCESSUS DAPPRECIATION.

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1 LEVALUATION DU PERSONNEL DEFINITIONS : JUGEMENT PORTE PAR UN TIERS SUR LE COMPORTEMENT DUN INDIVIDU DANS LEXERCICE DE SES FONCTIONS PROCESSUS DAPPRECIATION DE LA VALEUR DES AGENTS POUR UNE ORGANISATION OBJECTIFS : Organisationnels Psychologiques De performance De développement - Mesurer la contribution de chacun - Favoriser laccroissement de cette contribution - Garantir un lien avec la rétribution

2 OBJECTIFS DU PROCESSUS DEVALUATION Fixer des objectifs pour lamélioration des performances Mesurer le potentiel du salarié Évaluer les attitudes et les besoins des salariés Compléter la compréhension que le responsable a du salarié Consolider les relations responsable/salarié Analyser les compétences/déficiences du salarié Mesurer les performances du salarié Vérifier le bien-fondé du processus dembauche ou de promotion interne « éliminer » les salariés incompétents

3 LES ENJEUX DE LEVALUATION Enjeu économique Enjeu pédagogique Enjeu psychologique Enjeu stratégique Enjeu technique Enjeu politique

4 QUEVALUE T-ON ? Évaluation de la performance Évaluation de latteinte des objectifs Évaluation du professionnalisme Évaluation des compétences Évaluation du potentiel Évaluation de limplication ou de la motivation au travail

5 EVALUATION DES COMPETENCES QUEVALUE T-ON ? - La compétence du salarié ou les compétences ? - Lacquis (compétences possédées) ou les lacunes ? - Le capital de compétences ou la dynamique de construction de ce capital ? - Toutes les compétences du salarié ou celles nécessaires à lentreprise ? - La conformité au référentiel de compétences ? - Les aptitudes ?

6 LES SOURCES DINFORMATION POUR LEVALUATION LOBSERVATION SIMPLE LENTRETIEN CENTRE SUR LES OBJECTIFS LENTRETIEN CENTRE SUR LES COMPETENCES, BIOGRAPHIQUE, SITUATIONNEL LINVENTAIRE DE PERSONNALITE LA MESURE DE LINTELLIGENCE LES MINI SITUATIONS DE TRAVAIL LASSESSMENT CENTER LE 360 ° LES BILANS DE COMPETENCES

7 LENTRETIEN DEVALUATION LES PIEGES A EVITER Le phénomène de halo VISION GLOBALE Le conflit de personnalité ETRE JUSTE ET HONNETE Évaluer tout le monde à un niveau moyen ENGAGEMENT DU RESPONSABLE Évaluer à la sauvette PRENDRE LE TEMPS NECESSAIRE Les comparaisons CHAQUE INDIVIDU EST DIFFERENT Labsence de données ETAYER SES REMARQUES Les préjugés et stéréotypes La projection Léblouissement

8 LENTRETIEN DEVALUATION LES PIEGES A EVITER ENTRETIEN OU INTERROGATOIRE ? ENTRETIEN DEVALUATION OU RITUEL INUTILE ? EVALUATION OU RESOLUTION DE PROBLEMES ? ENTRETIEN DEVALUATION OU DIALOGUE DE SOURD ? ENTRETIEN DEVALUATION OU ARROSEUR ARROSE ? EVALUATION PERSONNELLE OU EVALUATION COMPAREE ? ENTRETIEN DEVALUATION OU ENTRETIEN DE SALAIRE ?

9 LES DIFFERENTES PHASES DE LENTRETIEN DEVALUATION PHASE 1 : INFORMATION DES SALARIES SUR LES FINALITES SUR LES MODALITES SUR LE RÔLE DES EVALUES SUR QUI VA PROCEDER ET QUAND

10 LES DIFFERENTES PHASES DE LENTRETIEN DEVALUATION PHASE 2 : RENDRE LES SALARIES ACTEURS DE LEUR EVALUATION PHASE 3 : PREPARATION DE LENTRETIEN PHASE 4 : ACCUEIL DE LINTERVIEWE PHASE 5 : DEROULEMENT DE LENTRETIEN PHASE 6 : COMPTE RENDU DE LENTRETIEN

11 LES ATTITUDES AIDE ET SOUTIEN JUGEMENT INTERROGATION INTERPRETATION DECISION ECOUTE

12 RECHERCHE DINFORMATIONS CE QUIL FAUT EVITER DE FAIRE RESTER SUR SON PROPRE TERRAIN ERREURS TECHNIQUES CE QUIL FAUT ESSAYER DE FAIRE CRÉER UN CLIMAT DE CONFIANCE ALLER SUR LE TERRAIN DE LAUTRE UTILISER LES REFORMULATIONS

13 STRUCTURER LENTRETIEN FAIRE UNE INTRODUCTION LE COLLABORATEUR FAIT LUI-MÊME LE BILAN DE SON ANNEE LE RESPONSABLE EVALUE ET RECHERCHE AVEC LE COLLABORATEUR LACCORD SUR LES POINTS FORTS ET LES POINTS A AMELIORER COMMUNIQUER SON APPRECIATION GLOBALE RECHERCHE EN COMMUN DES MOYENS ET DES SOLUTIONS A METTRE EN ŒUVRE POUR LAMELIORATION DES POINTS FAIBLES ABORDER LAVENIR NEGOCIER ET FIXER LES NOUVEAUX OBJECTIFS FORMALISER EN COMMUN LENTRETIEN DEVALUATION

14 LES REACTIONS DE SUBORDINATION Soumission Domination Recherche active et claire de la domination Processus de rébellion Recherche du contrôle des situations par la passivité Processus de contrainte Acceptation pure et simple Processus de démission Recherche active de la soumission Processus de dévouement PassivitéActivité

15 LES OBJECTIFS PEU NOMBREUX CLAIRS, EXPLIQUES, COHERENTS REALISABLES, NI TROP FACILES, NI TROP ELEVES MESURABLES POUR LES OBJECTIFS QUANTITATIFS OBSERVABLES POUR LES OBJECTIFS QUALITATIFS

16 LES AUTRES OUTILS DEVALUATION Lautoévaluation Les simulations de situations professionnelles Les observations en situation de travail Les tests Les bilans professionnels Le 360 °


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