« Les conditions du succès: Gustave Paoli : Consulting Centre

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1 « Les conditions du succès: Gustave Paoli : Consulting Centre
CONFÉRENCE : LEAN MANUFACTURING Les meilleures pratiques « Les conditions du succès: aspects managériaux d'une démarche LEAN » Engagement personnel du responsable Importance de mettre l'initiative Lean au service de la stratégie de l'entreprise.  Gustave Paoli : Consulting Centre Merci encore à Monsieur Hubert de Nomazy pour son intervention. Il nous a permis de mesurer comment une initiative LEAN menée avec conviction pouvait venir soutenir efficacement la stratégie de l’entreprise. Nous avons tous noté combien l’engagement personnel du Patron avait d’importance pour la réussite de l’initiative LEAN. Nous avons aussi noté comment l’initiative devait venir en support de la stratégie et la servir. Dans mon intervention je vais revenir sur ces aspects managériaux d’une démarche LEAN réussie.

2 Les constats au sujet de la mise en œuvre du LEAN
Des résultats impressionnants en cas de réussite De nombreux exemples de succès partiels. Quand on examine les résultats des tentatives de mise en œuvre d’une démarche LEAN dans les entreprises on constate: 1/ des résultats impressionnants en cas de réussite; 2/ de nombreux exemples de succès partiels

3 Les constats au sujet de la mise en œuvre du LEAN
Mêmes culture Mêmes consultants Mêmes méthodes Les constats au sujet de la mise en œuvre du LEAN Quand une initiative LEAN est lancée dans une grande entreprise sur plusieurs sites en même temps, On note une certaine dispersion des résultats. Alimentés avec les mêmes méthodes, partant d’une même culture de départ, bénéficiant des mêmes consultants: Certains sites n’améliorent que tant que les consultants sont là D’autres sites continuent à obtenir des succès limités après leur départ D’autres enfin semblent avoir réellement établi une culture de l’amélioration continue et engrange des résultats considérables.

4 Qu’est-ce qui caractérise les sites qui réussissent leur transformation LEAN?
En analysant ce qui différentie les sites qui se détachent du lot, on trouve: Dans 90% des cas un directeur de site personnellement impliqué dans le déploiement Dans 10% des cas, un N-1 qui s’est approprié ce rôle sans que le directeur de site ne vienne gêner son action.

5 Conclusion: le Leader doit conduire le changement
La conclusion semble donc aller de soi: le LEADER doit conduire le changement.

6 Pourquoi le leader doit-il conduire le changement?
Mais pourquoi doit-il conduire le changement? « Parce que » pourrais je dire en m’appuyant sur les résultats précédents. Malgré tout, je vais maintenant expliciter les mécanismes de succès liés à l’implication directe du dirigeant.

7 Mais parce que… Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef
Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre Je vais organiser ces mécanismes sur 3 axes: Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre

8 Mais parce que… Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef
Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre Point numéro 1: Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef

9 Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef
Budget voyage % de maint préventive Objectifs de CA Plans d’actions Niveau rebuts Budget photocopies Nombre d’intérimaires Trésorerie Frais généraux Niveau des stocks Absenteïsme Livraison à temps Qualité livrée Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef La vie en entreprise devient de plus en plus complexe: À tous les niveaux, de management, de support ou d’exécution, il faut vivre avec une multiplicité d’objectifs parfois contradictoires, certains orientés à long terme, d’autre avec des impacts très court terme. La plupart des individus pourraient légitimement être désorientés

10 La bonne nouvelle: la plupart des collaborateurs font ce qui compte pour leur chef
Face aux nombreux objectifs proclamés, la plupart des collaborateurs feront le tri en fonction de ce qui compte aux yeux de leur chef… La bonne nouvelle c’est qu’en général, les collaborateurs appliquent tous la même solution: ils font ce qui compte pour leur chef

11 Le chef peut dire: Mais le chef montre:
La mauvaise nouvelle: la plupart des chefs ne sont pas conscients de ce qu’ils « disent ». Le chef peut dire: Il faut s’organiser, faire du préventif au lieu du curatif Il vaut mieux faire du préventif que de faire les pompiers tout le temps Mais le chef montre: Qu’une visite client se prépare la veille en cachant dans des recoins ou des camions tout ce qu’il ne faut pas montrer… Qu’il y a plus de chance d’être félicité en éteignant un incendie qu’en travaillant correctement tous les jours pour éviter qu’un problème ne surgisse… Qu’il vaut mieux venir le voir en désignant un coupable plutôt que de reconnaître les vrais raisons pour lesquelles ont a un gros problème… La mauvaise nouvelle, c’est que pour choisir ce qui compte pour leur chef, ils ne vont pas se fier à ses seuls discours. Par exemple: le chef peut dire tant qu’il veut qu’il faut faire du préventif plutôt que d’éteindre les incendies, MAIS tant qu’il félicitera les pompiers héroïques tout en oubliant de saluer les efforts quotidiens de ceux qui travaillent pour éviter les incendies, son message risque de ne pas être bien compris.

12 Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef
Conclusion: Le chef montrera son implication dans la mise en œuvre d’une démarche LEAN par sa présence lors des points forts, par sa participation directe aux chantiers et par l’application des améliorations décidées (ainsi que des comportements préconisés). En conclusion sur ce premier point: Pour soutenir la démarche LEAN, en démontrer l’importance et être exemplaire: le chef sera disponible pour tous les moments forts, participera autant que possible aux chantiers et mettra en œuvre ce qui aura été défini.

13 Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef
Mais parce que… Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre Le point numéro 2, C’est Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre

14 La bonne nouvelle: c’est que le chef a envie d’améliorer en appliquant le LEAN
A l’aide !!! La bonne nouvelle, c’est qu’en général le chef à besoin d’améliorer ses résultats. Même s’il pensait peut-être le faire en mettant en œuvre ses propres idées, il n’est pas contre le fait d’être accompagné dans cette tache parfois difficile.

15 La mauvaise nouvelle: c’est que le chef croit que le LEAN ce n’est que du bon sens
C’est que souvent le chef pense que le LEAN ce n’est qu’une affaire de bon sens (et ça, la plupart des managers et des patrons pensent qu’ils en ont).

16 Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre
Les principes du LEAN peuvent être compris en une séance de formation d’une demi journée MAIS des principes tels que le FLUX PIECE A PIECE vont à l’encontre de toutes nos formations et toutes nos expériences passées. En réalité, De nombreux concepts du LEAN viennent en contradiction avec tout ce que nous avons appris précédemment. Le principe de tendre vers un flux pièce à pièce par opposition à l’idéal classique des lots de grande taille. Nous allons en voir maintenant quelques autres exemples

17 Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre
De… il faut éteindre les incendies d’aujourd’hui au plus vite A… nous devons nous demander 5 fois «Pourquoi» De… il faut éteindre les incendies d’aujourd’hui au plus vite  A… nous devons nous demander 5 fois «Pourquoi» Laisser passer une occasion de résoudre définitivement un problème est un gaspillage important. La recherche de la cause profonde qui provoque plus ou moins régulièrement des incidents ou des défauts s’apparente à la recherche d’un meurtrier. Dès que le corps de la victime a été trouvé, les enquêteurs doivent arriver sur la scène du crime pour relever tous les indices. Les personnes qui étaient à proximité sont écoutées: Quel bruit a été entendu? Quels évènements ont été vus? Quels indications du moment précis où chaque fait s’est déroulé. Les enquêteurs disent qu’un retard de quelques heures pour ces premiers recueils d’infos divise par 2 les chances de trouver le criminel (la cause profonde). Sachant cela, pourquoi prendre le risque de voir le criminel faire une nouvelle victime?

18 Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre
De… « dès que cette amélioration sera mise en place je pourrais me débarrasser de Bob qui est un vrai boulet pour la ligne » A… « je vais pouvoir remercier Dan de son excellente participation en le libérant pour participer à de nouvelles activités Kaizen » De… « dès que cette amélioration sera mise en place je pourrais me débarrasser de Bob qui est un vrai boulet pour la ligne » A… « je vais pouvoir remercier Dan de son excellente participation en le libérant pour participer à de nouvelles activités Kaizen » Ce changement d’approche est très important et suscitera peut-être des questions. Regardons le dans une optique de management du changement: Quel est l’effet que va produire la première façon de faire appliquée à l’issu du premier chantier qui aura dégagé les premiers gains de productivité: d’une part les craintes pas forcément exprimées par les participants sur les conséquences a attendre de cette initiative LEAN se verront confirmées. L’idée est bien de se débarrasser des personnes qui deviendront inutiles. D’autre part, Bob, qui restera à court terme dans l’atelier aura toute latitude pour colporter sa vision négative de cette initiative: n’y aller pas, ne vous faites pas avoir… A l’inverse, la seconde approche, met en évidence des conséquences positives pour les meilleurs participants, elle apporte un message positif au reste de l’effectif et elle décuple l’ envie de Dan de participer à mettre en place des améliorations dans d’autres secteurs.

19 Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre
De… bien entendu que travailler par lot est la méthode la plus efficace A… nous sommes convaincu qu’aller vers des lots de 1 nous rends plus efficaces Je reviens encore sur une fois sur le paradigme du lot de fabrication le plus gros possible. Pour la plupart de ceux qui ont une expérience de production (mais même pour les autres), la fabrication en lots importants semble la meilleure solution. Le fait est que la plupart des sites industriels (ou des services) sont encore organisés de cette façon. Ce n’est pas en salle que l’on arrive à changer ce paradigme. La seule solution pour être convaincu, c’est de pouvoir être guidé pour observer la quantité de gaspillage que génère cette organisation de production par lot sur la supply chain dans son ensemble.

20 Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre
De… c’est à l’école et en salle de formation que l’on apprend A… le management développe ses collaborateurs par l’exemple et en les guidant dans leurs expérimentations pour les former dans l’action La différence entre l’approche classique et l’approche LEAN en ce qui concerne la FORMATION me parait être un autre point intéressant à souligner. Nous avons tendance à considérer que la formation se fait à l’extérieur du travail. Certains auront obtenu leur qualification dans leur parcours de formation initiale, d’autre auront pu avoir des formations complémentaires, mais en grande partie ces actions sont extérieures au lieu de travail et confiée à d’autres instances et spécialistes. Dans l’approche LEAN, la formation fait partie du travail et la tache de former revient principalement au responsable direct. Pour faire leurs taches de base, les personnes sont formées dans tous les aspects, Les équipes sont formées à coopérer dans leur activité comme dans les activités d’amélioration Les approches de résolution de problème sont enseignées et appliquées sous la conduite des responsables directs. Pas de grand résultats sans un entraînement adapté. Le système développe les hommes avant de fournir des produits ou des services.

21 Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre
Développer des résolveurs de problèmes et des leaders à tous les niveaux Ce visuel cherche ainsi à résumer deux idées: l’efficacité de l’entreprise LEAN tient à la mobilisation de l’ensemble des cerveaux de l’entreprise Un des principes importants est de considérer que le lieu le plus important de l’entreprise est le GEMBA qui seul apporte à l’entreprise ses revenus. Les activités des autres parties de l’entreprises doivent trouver leur justification dans l’aide et le soutien qu’elles apportent au GEMBA pour réussir toujours mieux dans sa mission.

22 Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre
De… ce qui compte c’est combien nous sommes bon A… ce qui compte, c’est la vitesse à laquelle nous nous améliorons L’objectif quotidien de l’entreprise devient de faire mieux que la veille. Ce choix clair du changement permanent – autant que possible des changements petits, sans risques et quotidiens – oblige à des choix cohérents. Le principe est de mettre en place des standards de travail qui sont les meilleurs connus au moment où on les imaginent. Si demain on trouve une meilleure solution, il ne faut que rien ne freine la mise en place. Dans ce contexte, les équipements simples, mobiles et reconfigurables dépassent les équipements lourds et imbriqués; Les cartes kanban sont préférables aux paramètres dans des systèmes informatiques; Les marquage au sol et autres instructions de management visuel doivent pouvoir être revu facilement; Le nécessaire pour tester puis mettre en œuvre des aménagements de postes doivent être faciles d’accès sans autorisations multiples…

23 Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre
De… ce qui compte c’est de faire les opérations plus vite A… ce qui compte, c’est de détecter et d’éliminer ce qui ne rajoute pas de valeur ajoutée pour le client Nous sommes facilement d’accord – au moins dans une salle de conférence – qu’il faut se concentrer sur la valeur ajoutée. Mais la visite sur le terrain nous montre presque toujours que ce concept est mal compris. Se concentrer sur la valeur ajoutée nécessite en fait de regarder la non valeur ajoutée. En se formant à détecter la non valeur ajoutée, puis en se mobilisant pour l’éliminer, nous laissons du temps disponible pour de la valeur ajoutée. Ceux qui ont assisté à ma présentation d’octobre 2009 ont pu voir un exemple où la simple élimination d’une partie de la non valeur ajoutée avait permis de plus que doubler la productivité (sans compter les surfaces /5 et les encours /8).

24 Les gaspillages ou MUDAS
VOICI UN PETIT RAPPEL SUR LES 7 GASPILLAGES C’est tellement simple, mais tellement important qu’un chantier comprend quasiment toujours un rappel sur les 7 mudas. Les 7 gaspillages.

25 Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef
Mais parce que… Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef Parce que le chef aussi à besoin d’apprendre Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre Point numéro 3: Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre

26 Mais d’abord… … quel est votre problème?
Et ce cap il faut le fixer en partant de ce qui constitue l’enjeux principal de l’entreprise. Il est important à ce stade de ne pas se limiter aux frontières de l’atelier. En effet, une erreur est à éviter

27 Pourquoi une démarche LEAN
Une erreur fréquente: se focaliser sur l'usine et sur la main d'oeuvre directe Et là une erreur importante est à éviter: Le LEAN ne sert pas uniquement à améliorer les coûts de main d’œuvre directe en production.

28 Pourquoi une démarche LEAN
Le LEAN attaque l'ensemble des composantes des coûts Le LEAN permet d’adresser – directement ou indirectement – l’ensemble des coûts de l’entreprise. Par la réduction des rebuts Par la réduction des stocks et des surfaces nécessaires à périmètre donné Par la meilleure compréhension des processus Par la plus grande facilité à piloter l’activité Par la capacité de mettre en production sans gaspillage de moyens…

29 Différentes raisons de mettre en œuvre une démarche LEAN
Qualité Diviser par 4 en 2 ans son niveau de défauts client pour pouvoir sécuriser sa base client et pénétrer de nouveaux marchés; Libérer du cash flow et accumuler de la connaissance de façon à financer la conception d’une nouvelle gamme de produit et augmenter le chiffre d’affaire et la satisfaction client; Etre en mesure de financer les nouveaux projets récemment acquis en diminuant le besoin de fond de roulement et les montants d’investissements nécessaires Pouvoir passer d’une situation de débiteur en quête de financement à une situation de trésorerie positive permettant de regagner une autonomie par rapport à ses choix de développement industriel et commercial; Etre en mesure d’offrir à mes clients une prestation logistique les rendant captifs du type: livraison en deux jours sur tout le territoire; Améliorer la satisfaction des mes clients et leur volume d’achat en réduisant le turn-over et l’absentéisme dans mes équipes. Innovation Developpement de l'entreprise Expansion Autonomie Mais alors quels objectifs peut on viser avec la mise en œuvre d’une approche LEAN? Adapter la qualité au niveau demandé par le client ou même créer un nouveau niveau de qualité et developper ses marchés … Dans de nombreux cas, cela peut se relier directement avec le fait de pouvoir acquérir de nouveaux marchés et d’améliorer ses résultats. Excellence Service

30 Pourquoi est-ce important de définir le cap avant de lancer son initiative LEAN?
Pour répondre aux vrais besoins de l’entreprise; Pour faire savoir ce qui est important et ce qui l’est moins; Pour décider ce que l’on ne fait pas; Pour staffer correctement les projets; Pour que les avancées des différents projets se solidifient en se combinant; Pour que le management puisse aussi apprendre et s’améliorer en faisant du PDCA. Pour répondre aux vrais besoins de l’entreprise; Si l’initiative LEAN n’est pas en phase avec les enjeux de l’entreprise, alors elle n’aura de toute façon pas suffisamment de support du management Pour faire savoir ce qui est important et ce qui l’est moins; Un début d’alignement des activités pourra en résulter Pour décider ce que l’on ne fait pas; C’est une source importante de ressources que de savoir dcider de ce que l’on ne fera pas. Pour staffer correctement les projets; Une fois concentré sur des enjeux selectionnés et réduits en nombre, les ressources peuvent suivre Pour que les avancées des différents projets se solidifient en se combinant Pour tenir, les progrès suite à un projet doivent servir de base aux projets complémentaire, c’est de cette façon qu’ils se pérenisent. A l’inverse les projets menés de façon isolées voient leur gains perdus très vite par le retour aux usages précédents L’exemple le plus fréquent est le chantier SMED. Si la division par 5 du temps de changement de version n’est pas réinvestie Pour que le management puisse aussi apprendre et s’améliorer en faisant du PDCA. Rien n’indique que le management ne fera aucune erreur dans la formulation ou le déploiement du plan. L’utilisation d’une approche Hoshin Kanri pour le déploiement, et la mise en place de bouclage PDCA fréquent pour corriger rapidement les problèmes de mise en œuvre seront le mode d’apprentissage adapté au patron et à l’équipe de direction. MAIS qu’est ce qui va faire que cela marche?

31 La bonne nouvelle: le LEAN permet de réduire le travail à effectuer et ainsi atteindre ses objectifs
Apprendre à voir les gaspillages permet d’éliminer des taches sans valeur ajoutée. En ce qui concerne la définition de l’objectif et la mise en œuvre d’un plan d’action pour l’atteindre, le LEAN apporte une bonne nouvelle: L’approche de déploiement des objectifs et la capacité à voir les gaspillages va permettre de focaliser les efforts sur les points réellement importants, d’éliminer les objectifs inutiles et d’obtenir des résultats rapidement par l’utilisation des bonnes approches et par l’implication des équipes

32 La mauvaise nouvelle: vouloir améliorer oblige à regarder la vérité en face
La mauvaise nouvelle, c’est que si l’on veut améliorer, il va falloir regarder la vérité en face. Et malheureusement, cela va porter un coup sévère à la perception qu’avait le chef de la qualité de son action et de ses décisions passées. La culture managériale moderne qui s’est structurée au long du 20° siècle imprègne largement tout le tissu des entreprises. Enseignée dans les MBA, mise en œuvre dans les grandes entreprises, elle se diffuse partout par de multiples voies: Exigences des donneurs d’ordre; Littérature managériale; Création de normes; Parcours des managers Conférences… Cela tend à provoquer des modes de dysfonctionnement qui se retrouve en tout ou partie dans un grand nombre de structures.

33 Le monde DILBERT: peinture d’une entreprise moyenne?
Depuis 1989, le comic satirique américain de Scott ADAMS, mettant en scène le monde de l'entreprise au travers du personnage de Dilbert, connaît outre atlantique un très grand succès. Son principe est simple : vous mélangez des employés moyennement compétents avec des boss carrément incompétents et vous obtenez une entreprise très spéciale. L'humour froid et cynique est omniprésent et tout employé d'une grande entreprise fini par s'identifier à l'un des héros. Certains connaissent certainement la BD de DILBERT, d’autres lisent les aventures de Lambert dans l’usine nouvelle, apprécient caméra café, ou d’autres feuilleton d’entreprise sur le même modèle. La raison de leur succès? certainement le fait que de nombreux employés ou managers peuvent s’identifier dans ces personnages ou les situations loufoques dans lesquelles ils se débattent.

34 Paralysie liée aux objectifs contradictoires
Dans beaucoup d’entreprises, on trouve des personnes ou des services paralysés par des objectifs contradictoires non priorisés. Cela recouvre de nombreuses situations, mais je peux vous donner un exemple: Le milieu des équipementiers automobile a un besoin vital d’améliorer ses performances pour survivre, mais trouve en son sein des représentants de l’exigence client de ne rien modifier sans accord formel du client.

35 Autre grand moteur de dysfonctionnement: les optimisations locales.
Dans le cas d’un déploiement classique d’objectifs, un secteur sera amener à consommer des ressources pour résoudre ce qui lui parait être son problème le plus important sans… … se rendre compte qu’il existe des problèmes qui auraient besoin, pour être résolus de disposer de ces ressources. (Sans parler des cas où c’est le travail d’optimisation local qui crée un problème global plus important). sous optimisations

36 Autre grand moteur de dysfonctionnement: les optimisations locales.
Dans le cas d’un déploiement classique d’objectifs, un secteur sera amener à consommer des ressources pour résoudre ce qui lui parait être son problème le plus important sans… … se rendre compte qu’il existe des problèmes qui auraient besoin, pour être résolus de disposer de ces ressources. (Sans parler des cas où c’est le travail d’optimisation local qui crée un problème global plus important). sous optimisations

37 progrès non maîtrisés Progrès non maîtrisés
Nombreux sont les cas de progrès qui s’estompent dès que l’on ne s’occupe plus du sujet, d’indicateurs qui varient sans que l’on semble avoir vraiment prise sur eux… progrès non maîtrisés

38 Les conflits d’objectifs
Les conflits d’objectifs peuvent facilement s’observer quand on confie deux objectifs en apparence contradictoire à deux personnes ou services différents. On pourra alors constater que l’année s’écoulera en gaspillant l’énergie à bloquer les initiatives de l’autre partie. Conflits entre objectifs

39 Rustines sur des systèmes complexes
On rencontre assez facilement des cas d’entreprise s’épuisant à affronter la complexité qu’elles ont généré. Voici un exemple inventé mais si ressemblant: Pour améliorer sa productivité, une entreprise achète une machine automatique apparemment très efficace. Grâce à elle tous les produits peuvent passer très efficacement par une étape de traitement qui était réalisée avec des outils plus basiques sur les différentes lignes de production. Du fait de temps de changement de version qui sans être important ne sont pas négligeables, il a été décidé de travailler par campagnes et de constituer un stock en amont de la machine. Avec l’augmentation naturelle de la diversité des produits, la taille de ce stock en attente a augmenté tout en générant malgré tout des arrêts de la machine coûteuse du fait de la difficulté à trouver dans le stock la version recherchée. Un groupe de travail a conclu à la nécessité de créer un lieu de stockage plus important et isolé de la machine de façon à en assurer une bonne gestion. Cette gestion a été informatisée de façon à pouvoir disposer en temps réel du contenu exact du stock. Le constat, quelques mois après, que la relative amélioration de la disponibilité des pièces avait amené à consommer des ressources importantes en manutention surveillance gestion et support informatique a motivé le lancement d’un projet de magasin automatisé et de chariot filoguidé. Les débuts avait été difficiles, et pendant plusieurs mois on avait rencontré des pertes de production et enregistré des pertes de commandes, mais maintenant, l’amélioration de la fiabilité de l’installation ainsi que la mise en place d’un stock avancé rendait la vite plus facile en production. Malgré tout, de mauvaises surprises était comptabilisées à chaque modification produit car le calage n’était jamais parfais avec les stocks. Le travail d’ordonnancement de la productivité était aussi devenu de plus en plus difficile du fait des nouvelles gammes de produit et du stock intermédiaire (sans compter l’amélioration des rendements de la machine rendue nécessaire par les traitements plus complexes qui limitait sa capacité et avait poussé à faire des lots plus importants et donc à créer des stocks intermédiaires plus importants). L’ordonnanceur titulaire arrivait encore à s’en sortir, mais dès qu’il était absent, les changements en urgence se multipliaient en même temps que les pertes de production. L’heure de sa retraite approchant, il paraissait raisonnable de s’équiper d’un logiciel de gestion de production moderne. Bien entendu, les choses sont loin de se passer comme prévu (alors qu’avant de signer le contrat, cela ne ressemblait qu’à un rêve). De plus la nécessité d’interfacer l’outil d’ordonnancement avec la gestion du stock avant machine obligeait à refaire ce deuxième outil inforamtique pour le passer sur un logiciel compatible… A aucun moment on ne prend le temps de se reposer la question de la raison d’exister de toute cette complexité qui est le choix d’une machine qui devait faire gagner quelques minutes de productivité par produit.

40 Mais alors que fait-on? ? Mais quand on voit toutes ces difficultés, qu’est ce que l’on fait?

41 Malgré toutes ces difficultés, il faut définir l’objectif
On cherche malgré tout à fixer un cap. Le processus qui va être mis en œuvre est en soi un processus d’apprentissage. -> Par référence à un objectif donné, On émet l’hypothèse qu’une certaine action va pouvoir dégager telle amélioration dans tel laps de temps. Rien ne prouve que l’on aura raison. C’est alors l’examen de la qualité de la mise en œuvre du plan d’action décidé, puis du résultat obtenu si l’exécution a été bonne qui est capitale. L’organisation va apprendre: A mieux sélectionner ses cibles, À mieux les traduire en plan d’action À mieux travailler leur déploiement, À mieux repérer et éliminer les obstacles sur la route des équipes.

42 True north En fonction de ses enjeux de long terme, l’entreprise réfléchi et défini son orientation, son True North Dans le but de s’en rapprocher, elle se fiche un plan d’action pour la première année. En cours d’année, les premiers résultats (et les difficultés) sont analysés dans un mode PDCA pour procéder éventuellment à des réorientations A la fin de l’année, un PDCA permet de fixer un cap corrigé pour l’année suivante… Progressivement, l’entreprise apprend de ses erreurs, améliore sont approche et avance, de mieux en mieux orientée vers son objectif. Sachant la difficulté qu’il y a pour chacun à regarder en face les échecs, le point crucial est de mettre en place des mécanismes nous obligeant à les regarder, a discuter de leutr signification, des enseignements à en tirer, des approches à modifier. Cela englobe aussi bien le management visuel sur le terrain que les approches de PDCA pour le management.

43 La bonne nouvelle: les approches sont connues
Flux tiré Set Base Engineering Lissage Management Visuel QRQC A3 Policy Deployement JIDOKA Value Stream Mapping PDCA La bonne nouvelle, c’est que la connaissance disponible sur l’approche LEAN a grandement progressé ces dernières années pour couvrir l’ensemble des principes comme des outils de mise en œuvre. Kaizen GEMBA Kanban On the Job Training Takt Time

44 La bonne nouvelle: les approches sont connues
Avec en particulier pour les managers: QRQC A3 Policy Deployement Value Stream Mapping PDCA La bonne nouvelle, c’est que la connaissance disponible sur l’approche LEAN a grandement progressé ces dernières années pour couvrir l’ensemble des principes comme des outils de mise en œuvre. Et en particulier, après les demi succès rencontrés dans certains cas, les outils concernant les managers ont été plus clairement identifiés et décris. GEMBA

45 La mauvaise nouvelle: les approches LEAN ne marchent que si l’on s’en sert
La mauvaise nouvelle, c’est que tout ceci ne marche que si l’on s’en sert.

46 Merci de votre attention

47 DES QUESTIONS? Quelles sont vos questions?