RSE: effet de mode ou nécessité? Dr. Valérie Swaen Université catholique de Louvain, Louvain School of Management (Louvain-la-Neuve) IESEG School of Management.

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1 RSE: effet de mode ou nécessité? Dr. Valérie Swaen Université catholique de Louvain, Louvain School of Management (Louvain-la-Neuve) IESEG School of Management (Lille, France) valerie.swaen@uclouvain.be

2 Agenda Qu’est-ce que la RSE? Points de vue critiques sur la RSE ISO 26000: De la RSE à la RSO Mettre en œuvre la RSE/RSO Organiser le reporting Conclusion

3 Qu’est-ce que la RSE ?

4 La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) Les entreprises disposent de ressources financières, humaines et techniques (recherche et technologie); elles influencent également les décisions politiques …  Les entreprises ont pour mission de créer du progrès  Elles se doivent d’innover pour anticiper et répondre aux tendances sociétales majeures qui constituent de formidables opportunités économiques Pour ce faire, elles doivent : -Comprendre les liens entre leurs activités et le monde qui les entoure -Mesurer et gérer leurs impacts -Communiquer ce qui a été réalisé 4

5 La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) La Commission européenne définit la RSE comme étant « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société » et précise que : « Pour assumer cette responsabilité, il faut au préalable que les entreprises respectent la législation en vigueur et les conventions collectives conclues entre partenaires sociaux » « Afin de s’ acquitter pleinement de leur responsabilité sociale, il convient que les entreprises aient engagé, en collaboration étroite avec leurs parties prenantes, un processus destiné à intégrer les préoccupations en matière sociale, environnementale, éthique, de droits de l’homme et de consommateurs dans leurs activités commerciales et leur stratégie de base » Pour en savoir plus: A renewed EU strategy 2011-14 for Corporate Social ResponsibilityA renewed EU strategy 2011-14 for Corporate Social Responsibility; http://ec.europa.eu/enterprise/newsroom/cf/_getdocument.cfm?doc_id=7010 5

6 Parties prenantes « Les agents et les entités susceptibles d’affecter les activités de l’entreprise ou d’être affectés par elles » (Freeman, 1984) Envers qui l’organisation a-t-elle des obligations légales? Qui pourrait être affecté positivement ou négativement par les décisions ou activités de l’organisation? Qui est susceptible de s’inquiéter des décisions et activités de l’organisation? Qui s’est trouvé impliqué, dans le passé, quand il a fallu aborder des préoccupations semblables? Qui peut influer sur la capacité de l’organisation à s’acquitter de ses responsabilités? Qui serait désavantagé s’il était exclu du dialogue? Qui, dans la chaîne de valeur, est touché? 6

7 Parties prenantes organisationnelles (employés, clients, actionnaires, fournisseurs…) Parties prenantes communautaires (voisins, groupes d’intérêt, ONG…) Parties prenantes réglementaires (municipalités, systèmes règlementaires…) Média Catégories de parties prenantes Henriques et Sadorsky (1997) 7

8 Parties prenantes commerciales (interagissent avec l’entreprise via des transactions économiques) Parties prenantes non-commerciales (interagissent avec l’entreprise sur une base non économique) Catégories de parties prenantes Baron (1995) 8

9 Ce que la RSE n’est pas… De la philanthropie pure et simple Un luxe pour les entreprises riches Un investissement coûteux sans espoir de retour De la “cosmét(h)ique” 9

10 Ce qu’est la RSE… La conséquence de la dépendance mutuelle entre les entreprises et la société (i.e., les parties prenantes) Approche volontaire de gestion des « externalités » Des efforts stratégiques pour intégrer les préoccupations sociétales des parties prenantes dans la réalisation des objectifs de l’entreprise 10

11 Points de vue critiques sur la RSE

12 Arguments POUR la RSE Orientation politique libérale / démocrate (« de gauche ») Il est nécessaire de régler les problèmes sociaux afin que les entreprises puissent opérer dans de bonnes conditions, la RSE peut donc être souhaitable La RSE intègre la responsabilité politique et de nombreux problèmes sociaux et économiques peuvent être gérés grâce à des partenariats entre entreprises et gouvernements La coopération entre les entreprises et les gouvernements sert l’intérêt à long terme des citoyens et des entreprises Orientation politique conservatrice (« de droite ») Les entreprises sont plus efficaces que les gouvernements et peuvent résoudre certains problèmes sociaux de manière moins coûteuse La RSE reste préférable à plus de régulation légale des affaires La RSE peut faciliter la maximisation du profit à long terme La RSE peut être nécessaire au bon fonctionnement des marchés à long terme Gond et Igalens (2012, p. 73)

13 Arguments CONTRE la RSE Orientation politique libérale / démocrate (« de gauche ») La RSE est anti-démocratique et subvertit le processus politique, les entreprises privées cherchant à se substituer à l’Etat Les dirigeants ne sont pas compétents pour gérer le bien commun ou le bien public Les régulations gouvernementales sont plus efficaces et utiles que la RSE pour gérer les dysfonctionnements sociaux et environnementaux La RSE peut accroître de manière déraisonnable le pouvoir politique des acteurs privés Orientation politique conservatrice (« de droite ») Les entreprises doivent seulement chercher à maximiser leur profit La RSE est une taxe auto-imposée qui vient grever les profits, elle est une forme de vol de la part des managers qui dépensent ce qui ne leur appartient pas Seuls les monopoles peuvent s’offrir le luxe de la RSE, les entreprises clamant leur responsabilité sociale devraient probablement être poursuivies pour pratiques anti- concurrentielles 13 Gond et Igalens (2012, p. 73)

14 ISO 26000: De la RSE à la RSO

15 ISO 26 000 « Guide » international proposé par l’organisme ISO ≠ système de gestion standard ≠ une norme contraignante Pour tout type d’organisations! http://www.iso.org/iso/home.html

16 ISO 26 000: De la RSE à la RSO Selon ISO 26000, la responsabilité d’une organisation vis-à-vis de l'impact de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui : –contribue au développement durable, à la santé et au bien-être de la société ; –prend en compte les attentes des parties prenantes ; –respecte les lois en vigueur et est en accord avec les normes internationales de comportement ; –est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations

17 ISO26000: 7 principes

18 ISO26000: 7 thèmes

19 Gond et Igalens, 2012, p. 92

20 ISO 26000: 7 thèmes Gond et Igalens, 2012, p. 92

21 Mettre en œuvre la RSE/RSO

22 Maon, Lindgreen et Swaen, 2008 Traduit et adapté par Gond et Igalens, 2012, p. 122

23 Barrières à la RSE/RSO Barrières cognitives Obstacles psychologiques que doivent surmonter les dirigeants et employés Absence de support de la direction Obstacles organisationnels Attributions managériales pas toujours clairement définies en matière de RSE/DD  lutte de pouvoir Rôle crucial (mais souvent négligé) de l’encadrement intermédiaire

24 Facteurs clefs de succès Gagner l’engagement des dirigeants Dialoguer avec les principales parties prenantes S’appuyer sur les “champions moraux” Créer l’enthousiasme autour de la RSE/RSO Développer les compétences internes Formaliser la RSE/RSO dans des documents officiels Considérer les erreurs comme une opportunité d’apprendre et d’améliorer ses programmes

25 Organiser le reporting

26 Le reporting Concerne les impacts économiques, environnementaux et sociaux de l’organisation causés par ses activités quotidiennes Ce que vous ne pouvez pas mesurer, vous ne pouvez pas le gérer Ce que vous ne pouvez pas gérer, vous ne pouvez pas le changer Etre responsable, c’est aussi donner de l’information

27 Croissance du nombre de rapports

28 Bénéfices du reporting pour l’organisation Identification des forces et des faiblesses Identification des risques et des opportunités Amélioration des systèmes de gestion et fixation d’objectifs Rendre l’organisation plus attractive comme futur employeur Etablir des liens entre les départements Promouvoir l’innovation Une source d’avantage concurrentiel …

29 Bénéfices du reporting pour la société Gestion des risques sociaux et environnementaux Amélioration du dialogue entre les organisations et la société Recherche de solutions en commun

30 Défis du reporting pour l’organisation Assurer l’engagement du personnel à tous les niveaux Comprendre la méthodologie du reporting Choisir et engager les parties prenantes clefs Décider quelles sont les questions (issues) les plus pertinentes (matérialité) Gérer des sujets non couverts par les règlementations locales Fixer des objectifs atteignables Collecter et organiser l’information nécessaire Etre capable de communiquer des résultats négatifs En faire plus qu’un simple outil de marketing Définir l’audience Produire un document clair qui rencontre les besoins de l’audience Gérer les attentes à propos du rapport final

31 Défis du reporting pour la société Evaluer la qualité du processus de reporting Utiliser les informations disponibles dans le rapport dans ses activités propres Créer un dialogue continu avec les organisations Aider les organisations à faire face à leurs défis en matière de développement durable

32 Stratégies en matière de reporting sociétal 1.Une stratégie d’évacuation de la RSE 2.Une stratégie d’information des parties prenantes et du public 3.Une stratégie de consultation des parties prenantes 4.Une stratégie d’implication des parties prenantes

33 Stratégie d’évacuation Attitude défensive: déclarer « ne pas être concerné » et tenter de l’expliquer « L’activité du groupe Camaïeu n’a pas de conséquences particulières sur l’environnement » (Rapport annuel de 2004, Camaïeu) En voie de disparition: notamment pour les sociétés cotées sur les marchés financiers depuis l’obligation de reporting sociétal Projet de décret, issu de la loi dite Grenelle 2, devrait élargir progressivement le champ d’application de cette obligation En 2012, les entreprises de 5000 salariés avec un total du bilan ou un chiffre d’affaires à 1000 millions d’euros seront concernées

34 Stratégie d’information Attitude réactive Réflexe naturel qui consiste à se conformer à une obligation ou bien à répondre à une attente exprimée Actuellement la plus répandue Notamment via le développement de la notation extra- financière et la publicité donnée à cette activité

35 Stratégie de consultation Attitude offensive Dialogue permanent avec les parties prenantes par l’utilisation de questionnaires et d’enquêtes d’opinion régulièrement administrés auprès des parties prenantes Faire en sorte que les préoccupations de l’entreprise en matière de DD et sa communication correspondent au mieux à celles des parties prenantes Difficulté: bien choisir les représentants des parties prenantes Beaucoup moins répandue Ex: Lafarge, Gaz de France ou Carrefour

36 Stratégie d’implication Attitude proactive Négociation plus qu’un dialogue L’entreprise ne cherche pas seulement à influencer ses parties prenantes, mais aussi à être influencée par elles Plus rare encore Nike a crée des groupes de réviseurs de son rapport de DD qui ont une influence sur ses engagements: les Report Review Committees

37 Global Reporting Initiative (GRI) Société située à Amsterdam qui anime un réseau de parties prenantes pour mettre au point et améliorer les rapports de développement durable Lignes directrices qui comprennent des principes, des indicateurs et des conseils pour produire un rapport Système en 3 niveaux (C, B, A) Traduit la mesure dans laquelle les lignes directrices du GRI ont été utilisées dans le rapport, en lien avec le nb d’indicateurs considérés L’ajout du signe + lorsque le rapport a fait l’objet d’une vérification par tierce partie

38 Engager les parties prenantes Avoir différentes perspectives sur les forces et faiblesses de l’organisation Eviter les critiques inattendues Identifier les problèmes de manière proactive Augmenter l’acceptation des sujets choisis Construire une impression positive à propos de l’organisation Fournir des connaissances sur des sujets spécifiques liés au DD

39 Définir le contenu du rapport Trop d’informations tue l’information: un bon rapport n’est pas un rapport qui touchent tous les sujets possibles et imaginables… Un bon rapport traite des sujets dits « matériels » étant d’une importance stratégique pour l’organisation et/ou les parties prenantes constituant un défi dans le secteur et/ou une opportunité pour l’organisation sur lesquels l’organisation a des connaissances ou compétences spécifiques Si pour une raison ou une autre ce n’est pas possible, expliquer pourquoi!

40 Fixer des objectifs Des objectifs doivent être SMART Specific Measurable Agreed Realistic Time bound

41 Conclusion

42 La RSE/RSO comme une réponse aux enjeux du développement durable Pas seulement pour les (grandes) entreprises Une professionnalisation grandissante Importance du reporting comme outil de gestion de la RSE/RSO

43 RSE: effet de mode ou nécessité? Merci pour votre attention Questions?