Rentabilisation de P-Bouge Learning to Leverage : Opérationnalisation de P-Bouge à CARE Burundi Michael Drinkwater and Diana Wu 15 Février 2011.

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1 Rentabilisation de P-Bouge Learning to Leverage : Opérationnalisation de P-Bouge à CARE Burundi Michael Drinkwater and Diana Wu 15 Février 2011

2 Objectif de la visite dapprentissage La documentation et lanalyse du processus P-Bouge Appuyer les prochaines étapes de lopérationnalisation P-Bouge au Burundi Identifier les implications de P-Bouge pour CARE International Appliquer les leçons apprises de Burundi pour le conseil global par rapport à P-Bouge

3 Contexte de Burundi Linsécurité –la guerre civile et un paix ténu –les élections ni démocratiques ni pacifiques Sous-développement –Le 166ieme de 169 pays par rapport à IDH (2010); qui montre le moins progrès dans les indicateurs MDGs dans la région. –De chaque 5 personnes, 3 souffrent de sous-alimentation, et lespérance de vie reste à 51 ans Population –92 percent de la population (7.8 milliers) dépendent de la terre (11,880 km2). –Taux de croissance annuel: 3 percent. Sous-prioritisé –Négligence des bailleurs et de la communauté internationale

4 Contexte de Burundi Enfants Presque 1 de chaque 10 Burundais est un enfant classifié comme OEV 84 percent des enfants (5-14 ans) travaillent. En contraste, moins dun demi des enfants du même âge vont à lécole Près de 1 de 5 enfants (7-14 ans) combinent les études avec le travail Femmes Femmes sans héritage dépendance sur le mariage/ compétition et conflit entre épouses polygames 1 de chaque 16 femmes meurent de complications daccouchement Disproportionnément affecté par HIV/SIDA, le mauvais santé, la malnutrition; exclusion de léducation

5 Evolution de P-Bouge

6 Conception de la P-Bouge Gouvernance THEMES LNord ENFANTSFEMMES Genre Epargne-Crédit Paix et Conflit ACTIVITES PRINCIPALES Plaidoyer Abatangamuco Nawe Nuze Sensibilité de Conflit Dialogues Valorisants Apprentissage LOuest La Centre REGIONS

7 Régions Programmatiques

8 Projets et Initiatives Légende WEP = Programme dempowerment de femme CEP = Programme dempowerment des enfants = Associé Primairement avec le programme = Contribue au programme, Secondairement PrimaireSecondaire WEP66 CEP55

9 Status Programmatique Lexpertise et la réputation au niveau nationale est plus fort pour WEP Le niveau dont les manières de travail de CEP et centrée sur les conditions, les intérêts, et les besoins uniques des enfants nest pas encore bien précisé Les approches de Nawe Nuze et dAbatangamuco restent basée au niveau communautaire. –Le travail systématique à travers les niveaux différents (colline-commune-province- pays)? ProgrammeFemmes vulnerable et pauvres OEVs (6-18 years) Analyses Groupes dimpacte Groupes cibles Domaines de changement Voies Percées ?? SMIAEn processus

10 Operationalissation de P-Bouge

11 Envisager lavenir: 5 ans après …dans une environnement qui devient plus stable, petit à petit La Programmation 2 programmes bien définies, bien comprises, bien opérationnalisées Les partenaires sont plus responsables pour le travail opérationnel. –La rôle de CARE: la renforcement des capacités, lassurance du qualité, le suivi dimpact, le plaidoyer (dans les coalitions) Les GS et les communautés sont plus responsables pour leurs propres opérations et initiatives. Les systèmes de lappui aux programmes – particulièrement par rapport à finance – sont alignés a lapproche programme CARE peut démontrer son efficacité de coûtes : bénéfices (et lévidence dimpacte) de ses activités CARE appuie les mouvements des femmes et leurs propres initiatives de plaidoyer

12 Relations externes, Réputation Recognition nationale de lexpertise de CARE Burundi par rapport à la programmation des femmes et des enfants Coalition effectives des organisations pour collaboration concernant les 2 programmes (les associations des jeunes, des garçons/filles en plus des associations des femmes) Lévolution de CARE Burundi à devenir le leader pour sa modèle de lapproche programme dans CARE International….par des meilleurs capacités pour la synthèse et la partage de linformation Systèmes simplifiées pour la gestion des partenariats, et les relations entre CARE et ses partenaires deviennent plus égales Les bailleurs acceptent un rapport par programme et ne focalise plus sur les projets individuels Envisager lavenir: 5 ans après …dans une environnement qui devient plus stable, petit à petit

13 Questions clés: P-Bouge 1.Opérationnalisation 2.Finance, financement, marketing 3.Partenariat 4.Démonstration de limpacte 5.Ressources humaines 6.P-Bouge et les urgences

14 Opérationnalisation Les stratégies et les modelés programmatiques Développement des modèles effectives et uniques à CARE qui continuent à évoluer, par rapport à lempowerment des femmes Pas encore une stratégie claire pour atteindre limpact au niveau provincial/national, la mise en réseau des Abatangamuco a commencé Lexpertise et les stratégies spécifiques aux conditions, besoins, intérêts et lempowerment des jeunes/ les enfants, pas bien préciser. Le plaidoyer et les stratégies de gouvernance/plaidoyer focalise plus sur la gestion des ressources, la représentation des femmes, et les droits des femmes. Pourtant, les aspects fondamentaux pour la bonne gouvernance est moins discuté: la redevabilité, la transparence ou lallocation des ressources.

15 Opérationnalisation Lidentité et la gestion des initiatives Commencement à développer les complémentarités entre projets/ initiatives et consolidation des CTs de la même zone Planification conjoint à travers les projets du même programme Coordinateurs dempowerment balancent les tâches stratégiques et aussi la supervision des projets quotidiennes Lidentité de staff reste au niveau de projet

16 Opérationnalisation Recommandations Stratégiques – 1 Notre travail au niveau des communes La Groupe dimpact Innovation, développement des modèles Influencer les politiques Plus large diffusion Se levier et diffuser les modèles programmatiques à travers les niveaux (micro-macro)

17 Définir plus claire les percées et les modèles uniques pour faciliter la développement des stratégies concrètes pour les 5 ans suivants Renforcer le travail de gouvernance, utilisant les méthodologies basées aux communautés pour augmenter la transparence et le redevabilité des processus pour lallocation des ressources (e.g. Les feuilles de marques communautaires) Il faut développer le CEP à trouver son créneau distinct: cest difficile parce quil englobe touts les deux enfants et adolescents Opérationnalisation Recommandations Stratégiques – 2

18 Opérationnalisation Recommandations pour la gestion de P-Bouge - 1 Séparer les rôles stratégiques des rôles de gestion (ne surcharger pas les responsabilités de gestion quotidiens des coordinateurs des programmes) CARE doit focaliser plus en plus sur le développement des modèles et leur évolution/innovation. –Les partenaires et les autres peuvent se concerner avec la réplication Les rôles des partenaires et leurs importance va agrandir – il faut que nous pratiquons la transparence et les principes dempowerment avec les partenaires, aussi!

19 Opérationnalisation Recommandations pour la gestion de P-Bouge - 2 Les positions de CTs peuvent devenir plus redevable au chaque programme, même sils sont financés par des projets. –Il faut clarifier le lien entre les activités/ initiatives quotidiens du programme avec les voies du cadre programmatique Pour faciliter cette transition, il faut que les CTs développent plusieurs compétences et plus de spécialisation comme formateurs et comme les responsables de suivi Les rôles des partenaires et leurs importance va agrandir – il faut que nous pratiquons la transparence et les principes dempowerment avec les partenaires, aussi!

20 Financement et marketing Lenvironnement des bailleurs est limité (les bailleurs primaires sont, les pays européens, lUnion Européenne et les Etats-Unis. Lappui de DFID diminue, et la présence du secteur privée est minimale) WEP est bien appuyé, financé et connu dans le pays Trouver les fonds pour CEP est encore un défi – le profil nest pas équivalent en comparaison avec WEP

21 Bailleurs: FY09 – FY12

22 Budget par bailleur (1000s)

23 Renforcement du plaidoyer pour faire du marketing de CEP avec les bailleurs et avec le gouvernement –LUtilisation de leurs mots pour communiquer avec eux! Developpement dun strategie plus claire pour la gestion de connaissances/apprentissage au bureau de pays –Le système de la gestion de connaissances doit rejoindre les fonctions des communications, du plaidoyer, de lévaluation et du marketing Financement et marketing Recommandations

24 Finance Système financière focalise sur les projets, les FC, et les bailleurs Les cost pools/ paniers des fonds existent seulement pour le staff au siège (Buja), limité aux staff individuellement pour chaque programme La rôle pour comptabilité financier est fait, mais CARE Burundi ne fait pas danalyse financière systématiquement pour mesurer lefficience et lefficacité de travail

25 Le bureau de pays a besoin de établir les cost pools ou un panier de fonds + des ressources flexibles pour chaque programme (jusquà $0.5 million/programme) Plaidoyer aux CAREs Norvège et Autriche pour les fonds pour appuyer WEP avec ce panier de fonds Incorporer la fonction pour lanalyse financière pour appuyer les programmes –Intégration des coordinateurs de grants/ contrats dans lunité de la finance Finance Recommandations

26 Partenariats Stratégiques CARE a cultivé des bonnes relations et communications avec partenaires Linégalité de pouvoir entre CARE et ses partenaires Bénéfices incongrus entre GS ordonné par le staff ou par les partenaires Dépendance techniques et financières de partenaires Duplication des rôles entre le staff et les partenaires, le besoin pour meilleur coordination/consolidation

27 Planification conjoint avec les partenaires à la conception des initiatives Alignement des approches aux GS à travers CARE et les partenaires Impliquer les partenaires dans toutes les formations à devenir moins dépendant sur les compétences organisationnelles et techniques de CARE Encourager les partenaires à innover – augmenter leur sens de propriété des programmes! Partenariats Stratégiques Recommandations

28 Démonstration de limpact Ressources compréhensives et complètes sur les concepts clés de P-Bouge et SMIA La capacité et lexpérience avec les dialogues valorisants, et lautres aspects de recherches qualitatives Engagement de CARE Burundi à poursuivre lapprentissage et la réflexion Moins dexpertise dans la suivi-évaluation ou lanalyse quantitative (chiffres participatives?) Équipe de QPA pour appuyer lorganisation dans lapplication de SMIA et des thèmes globales Outils sur le suivi dimpact développés, mais risques de surcharge –peu dexpérience ou de confiance à utiliser ces outils parmi le staff/les partenaires

29 Démonstration de limpact Recommandations Notre travail voudrait contribuer au changement social dans des manières plus sensibles et effectives. –Il faut affronte le complexité social du monde réel et ne soit pas seché avec les modèles rigides/ linéaires de changement Engager une diversité de méthodes pour trouver les histoires dimpacte plus robuste, et les communiquer systématiquement Construire SMIA sur le fondement et lexpérience de lapprentissage à CARE Burundi (dialogues valorisants, recherche daction, etc.)

30 Démonstration de limpact Recommandations Eviter se limiter avec les indicateurs déjà définis dan les cadres prog- rammatiques, rassurer lespace pour découvrir les changements imprévus Faire attention de ne pas surcharge le staff avec les attentes pour SMIA, et balancer lapplication des outils avec les capacités de staff

31 Ressources humaines Staff trouve le travail intégratif entre projets problématique par rapport leurs obligations contractuelles de bailleurs Liens peu clair par rapport à P-Bouge et limplication dAppui aux programmes P-Bouge et son implications sur le travail de staff (particulièrement les CTs) restent mal compris – la surcharge. Crainte des nouvelles tâches et compétences requises Pas encore une stratégie claire pour la gestion de talent et la rétention de staff Départ de staff après clôture des projets

32 Ressources humaines Recommandations Revu des descriptions de postes à travers P-AP à chaque niveau organisationnel Réflexion sur les rôles stratégiques des CTs par rapport aux partenaires et au cadre programmatique Formation sur P-Bouge partout CARE, focalisé sur son implication sur les postes Fonds au niveau programme pour retenir de staff entre les projets

33 P-Bouge et les urgences Récemment, CARE Burundi na pas répondu aux aucun durgences, et il ny a pas encore léquipe pour la distribution alimentaire. Il ny a que le travail du sécurité alimentaire Le bureau de pays a un coordinateur de gouvernance et la réduction/gestion des risques de désastre. –La réduction / gestion des risques de désastre est interprété comme «la renforcement de la préparation, lempowerment et la résilience des gens » CARE Burundi na pas encore un processus sur « Go/ No Go » par rapport aux urgences

34 P-Bouge et les urgences Recommandations Désastre vulnerabilité. La réduction des risques de désastre la réduction des risques de vulnérabilité par rapport à nos groupes dimpactes Avec la compréhension et la travail sur les causes profonds des conditionnes humanitaires, on peut répondre aux les urgences qui affectent les 2 groupes dimpactes (pas les symptômes seulement). La réponse aux urgences doit adresser les fonciers/la protection des moyens de vie, et rassurer lavancement des droits pendant les crises.

35 Learning to Leverage - 1 Jusquici, CARE Burundi a achevé beaucoup dans une contexte. –Développement de lexpertise concernant les modèles discursives/ réflectives au niveau communautaires –La conception du WEP Les stratégies diffusés: –Ce nest pas claire sur quoi les stratégies focalisent dans le futur immédiat (les priorités dici 5 ans?) –Définir plus claire les percées et les modèles uniques pour faciliter la développement des stratégies concrètes pour les prochaines 5 ans Il faut développer le CEP à trouver son créneau distinct: cest difficile parce quil englobe touts les deux enfants et adolescents

36 Learning to Leverage - 2 CARE doit focaliser plus en plus sur le développement des modèles et leur évolution/innovation. –Les partenaires et les autres peuvent se concerner avec la réplication Pour faciliter cette transition, il faut que les CTs développent plusieurs compétences et plus de spécialisation comme formateurs et comme les responsables de suivi Renforcer le travail de gouvernance, utilisant les méthodologies basées aux communautés pour augmenter la transparence et le redevabilité des processus pour lallocation des ressources (e.g. Les feuilles de marques communautaires) Les rôles des partenaires et leurs importance va augmenter – il faut que nous pratiquons la transparence et les principes dempowerment avec les partenaires, aussi!

37 Learning to Leverage - 3 CEP est essential au Burundi et sa contexte – voyez les chiffres!! – mais il faut convaincre les bailleurs et le gouvernement. Utilisez leurs mots! Etablissement des paniers de fonds pour les programmes – négocier avec les CAREs Européennes Apprendre a démontrer vos succès – SMIA est une ressource excellente mais ce nest pas la solution complète. (suivi annuel, chiffres participatives or analyse quantitative pour illustre la contribution de CARE au changement social) Le plaidoyer, le mesure dimpact, les communications et le marketing sont touts associés – il faut davoir une système de la gestion de connaissances qui les rejoindre, et qui adapte aux contraints de IT au Burundi La P-Bouge et pour tous, concernant tous de CARE Burundi et de ses partenaires. Tous doivent savoir leurs rôles.