P RÉSENTATION À DES HAUTS DIRIGEANTS DE LA R ÉPUBLIQUE DU B URUNDI P AR M. M ARC L ACROIX, ADMINISTRATEUR INVITÉ L A GESTION DES TITULAIRES D ’ UN EMPLOI.

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1 P RÉSENTATION À DES HAUTS DIRIGEANTS DE LA R ÉPUBLIQUE DU B URUNDI P AR M. M ARC L ACROIX, ADMINISTRATEUR INVITÉ L A GESTION DES TITULAIRES D ’ UN EMPLOI SUPÉRIEUR DANS UNE PERSPECTIVE CORPORATIVE AU G OUVERNEMENT DU Q UÉBEC Décembre 2013

2 2 OBJECTIFS DE LA PRÉSENTATION D ÉCRIRE LA MISSION ET LES RESPONSABILITÉS DU S ECRÉTARIAT AUX EMPLOIS SUPÉRIEURS (SES). M ETTRE EN ÉVIDENCE LE CARACTÈRE STRATÉGIQUE DE SON ACTION ET SON APPORT À LA GESTION CORPORATIVE PAR L ’ INSTAURATION DE DISPOSITIFS APPROPRIÉS. R ELATER SUCCÈS ET DÉFIS DE LA GESTION DES TITULAIRES D ’ UN EMPLOI SUPÉRIEUR (TES) DANS UNE PERSPECTIVE CORPORATIVE.

3 3 LE SECRÉTARIAT U NITÉ ADMINISTRATIVE DU M INISTÈRE DU C ONSEIL EXÉCUTIF (M INISTÈRE DE LA P REMIÈRE M INISTRE ); D IRIGÉ PAR UN S ECRÉTAIRE GÉNÉRAL ASSOCIÉ ( RANG DE S OUS - MINISTRE ) QUI RELÈVE DU S ECRÉTAIRE GÉNÉRAL DU G OUVERNEMENT ; L A “D IRECTION DES RESSOURCES HUMAINES ” DE LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE.

4 4 LE SECRÉTARIAT (SUITE) M ISSION : C ONSEILLER LE GOUVERNEMENT EN MATIÈRE D ’ EMPLOIS SUPÉRIEURS ET OFFRIR DES SERVICES EN VUE DE FAVORISER LA COMPÉTENCE, L ’ ENGAGEMENT ET L ’ INTÉGRITÉ DES PERSONNES NOMMÉES À TITRE DE TES. V ISION : D ES TES COMPÉTENTS, ENGAGÉS ET INTÈGRES.

5 5 LE SECRÉTARIAT (SUITE) A SSUMER LA GESTION DU PROCESSUS DE DOTATION, DE NOMINATION, DE RENOUVELLEMENT DE MANDAT, DE RÉAFFECTATION, DE PROMOTION, DE RECLASSEMENT ET DE DÉPART DES TES. É VALUER ET RECOMMANDER LE NIVEAU DES EMPLOIS SUPÉRIEURS. D ÉTERMINER LA RÉMUNÉRATION ET LES AUTRES CONDITIONS DE TRAVAIL DES TITULAIRES. P RINCIPALES RESPONSABILITÉS :

6 6 LE SECRÉTARIAT (SUITE) P RINCIPALES RESPONSABILITÉS ( SUITE ) : O FFRIR DES ACTIVITÉS DE DÉVELOPPEMENT ET DES SERVICES D ’ ACCOMPAGNEMENT AUX PERSONNES NOMMÉES À LA H AUTE D IRECTION DES M INISTÈRES ET ORGANISMES DU G OUVERNEMENT (M/0). R ÉPONDRE AUX BESOINS DES TITULAIRES EXERÇANT DES FONCTIONS JURIDICTIONNELLES DANS LE RESPECT DE LEUR INDÉPENDANCE DÉCISIONNELLE.. E XERCER UN RÔLE CONSEIL AUPRÈS DU G OUVERNEMENT, DU S ECRÉTAIRE GÉNÉRAL ET DE LA H AUTE D IRECTION DES M/0, NOTAMMENT, EN MATIÈRE D ’ ÉTHIQUE ET DE GOUVERNANCE.

7 7 LE SECRÉTARIAT (SUITE) L E CARACTÈRE STRATÉGIQUE DE SON ACTION : C APACITÉ À RELEVER LES DÉFIS CONTEMPORAINS SUPPOSE QUE LA CLASSE POLITIQUE SOIT APPUYÉE PAR UNE HAUTE FONCTION PUBLIQUE DES PLUS COMPÉTENTES. H AUTE D IRECTION DES M/0 AU COEUR DE TOUT PROCESSUS DE CHANGEMENT. D ÉFI DE COHÉSION ET D ’ INTÉGRATION. G ESTION ACTIVE DES TES: OUTIL DE PROMOTION DE L ’ ACTION DU GOUVERNEMENT EN TANT QUE CORPORATION.

8 8 LE SECRÉTARIAT (SUITE) L ES CLIENTÈLES : L A MOITIÉ EN SITUATION DE GESTION : SOUS - MINISTRES, SOUS - MINISTRES ADJOINTS OU ASSOCIÉS, DIRIGEANTS D ’ ORGANIS - MES, DÉLÉGUÉS GÉNÉRAUX, DÉLÉGUÉS ET CHEFS DE POSTES. 750 TES, À TEMPS PLEIN : L’ AUTRE MOITIÉ REGROUPE PRINCIPALEMENT DES MEMBRES QUI EXERCENT DES FONCTIONS JURIDICTIONNELLES.

9 9 LE SECRÉTARIAT (SUITE) L ES CLIENTÈLES ( SUITE ) : 1 750 TES, À TEMPS PARTIEL : P RÈS DE LA MOITIÉ SIÈGENT À UN C ONSEIL D ’ ADMINISTRATION D ’ ORGANISME PUBLIC. L ES AUTRES OEUVRENT AU SEIN DE COMITÉS CONSULTATIFS, DE CONSEILS, DE COMMISSIONS, D ’ OFFICES, DE RÉGIES OU DE TRIBUNAUX ADMINISTRATIFS.

10 10 LA GESTION CORPORATIVE DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR D EUX POSTULATS :  M AILLONS ENTRE LE POLITIQUE ET L ’ ADMINISTRATIF, LES TES ASSURENT UNE SÉRIE DE RÔLES STRATÉGIQUES DANS LA D IRECTION DES M INISTÈRES, SOUS L ’ AUTORITÉ DES MINISTRES. C ETTE RESSOURCE STRATÉGIQUE MÉRITE UNE ATTENTION TOUTE PARTICULIÈRE.  L’ ENCADREMENT, LA COORDINATION ET L ’ ACCOMPAGNEMENT DE CHACUN D ’ EUX, VIA UN SYSTÈME CENTRAL, CONTRIBUENT À L ’ EFFICACITÉ DE LEUR RÔLE AINSI QU ’ À UNE MEILLEURE COHÉSION GOUVERNEMENTALE..

11 11 L A GESTION CORPORATIVE : M ODE DE GESTION QUI PERMET AUX DIRIGEANTS DES MINISTÈRES ET ORGANISMES DE CONCEVOIR L ’ ACTION DU GOUVERNEMENT DE MANIÈRE INTÉGRÉE, DE PENSER ET D ’ AGIR EN FONCTION D ’ UN CADRE COMMUN. LA GESTION CORPORATIVE DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR (SUITE)

12 12 LA GESTION CORPORATIVE DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR (SUITE) R ÉSULTANTE : U N GOUVERNEMENT DONT LES INTERVENTIONS SONT MIEUX COORDONNÉES :  A PPROPRIATION DU PROGRAMME GOUVERNEMENTAL ;  M EILLEUR ÉQUILIBRE ENTRE LES INTÉRÊTS SECTORIELS ET CEUX DU GOUVERNEMENT DANS SON ENSEMBLE ;  S OUTIEN À LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES DE POLITIQUES PUBLIQUES À CARACTÈRE MULTIMINISTÉRIEL ;

13 13 LA GESTION CORPORATIVE DES TITULAIRES D’UN EMPLOI SUPÉRIEUR (SUITE)  A TTÉNUATION DES RISQUES SUSCEPTIBLES DE RÉDUIRE LA COHÉSION DE L ’ ÉQUIPE ET LA COHÉRENCE DE LA MISE EN OEUVRE DU PLAN ;  U TILISATION PLUS EFFICACE DE L ’ EXPERTISE COLLECTIVE DANS L ’ EXÉCUTION DE L ’ AGENDA GOUVERNEMENTAL. R ÉSULTANTE ( SUITE ) :

14 14 LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE) L’ IMPULSION NÉCESSAIRE À SON ESSOR : RÔLES ET RESPONSABILITÉS  L A P REMIÈRE MINISTRE INITIE ET / OU SOUTIENT LE MOUVEMENT DE DÉPART SUR LE PLAN POLITIQUE ;  L E C ONSEIL EXÉCUTIF INSCRIT LA GESTION CORPORATIVE DANS SA VISION ET SES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES ;

15 15  L E S ECRÉTAIRE GÉNÉRAL AGIT EN TANT QUE MAÎTRE D ’ OEUVRE : ►L EADER DE LA COMMUNAUTÉ DES HAUTS FONCTIONNAIRES ; ►G ARDIEN DES VALEURS DE LA FONCTION PUBLIQUE ; ►D ÉPOSITAIRE D ’ UNE PERSPECTIVE COMMUNE RELATIVE À L ’ ADMINISTRATION PUBLIQUE. LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE) L’ IMPULSION NÉCESSAIRE À SON ESSOR : RÔLES ET RESPONSABILITÉS ( SUITE ):

16 16 LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE) T ROIS TYPES DE DISPOSITIFS :  I NDIVIDUEL : U N S ECRÉTARIAT AUX EMPLOIS SUPÉRIEURS QUI POSE DES GESTES POUR OPTIMISER L ’ INTÉGRATION, LA FONCTIONNALITÉ ET LA SATISFACTION AU TRAVAIL DE CHAQUE TITULAIRE.  O RGANISATIONNEL : U N SYSTÈME ORGANISATIONNEL INTÉGRÉ FORMÉ DE COMITÉS, GROUPES DE TRAVAIL ET PROCESSUS DE GESTION QUI FAVORISE LA COMPRÉHENSION ET LA TRANSMISSION DE L ’ AGENDA GOUVERNEMENTAL, LA COORDINATION ET LA COHÉRENCE AU SOMMET, AINSI QUE LA MISE À CONTRIBUTION D ’ UN GROUPE - CONSEIL CORPORATIF DE BON CALIBRE.

17 17 LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE) T ROIS TYPES DE DISPOSITIFS ( SUITE ) :  S OCIALISATION : L E DÉVELOPPEMENT D ’ UNE CULTURE COMMUNAUTAIRE REPOSANT SUR PLUSIEURS INITIATIVES PERMETTANT, NOTAMMENT, AUX MEMBRES DU GROUPE, DE MIEUX SE CONNAÎTRE POUR MIEUX TRAVAILLER ENSEMBLE.

18 18  V OLET INDIVIDUEL :  I NTÉGRATION EN EMPLOI : S ESSIONS D ’ ACCUEIL DES NOUVEAUX TES EN SITUATION DE GESTION ; S ESSIONS D ’ ACCUEIL À L ’ INTENTION DES MEMBRES DES TRIBUNAUX ADMINISTRATIFS ; P ROGRAMME DE MENTORAT POUR LES TES. LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE)

19 19  V OLET INDIVIDUEL ( SUITE ):  D ÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES : Q UATRE TYPES D ’ ACTIVITÉS : C ERCLE DE LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE ; S ÉMINAIRES THÉMATIQUES ; F ORMATION DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE ; P ROGRAMME DE RELÈVE. LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE)

20 20 LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE)  V OLET INDIVIDUEL ( SUITE ):  D ÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ( SUITE ): o C ERCLE DE LA H AUTE FONCTION PUBLIQUE :  6 ACTIVITÉS PAR ANNÉE ( DURÉE : 2 HEURES );  S OUS FORME DE GRANDES CONFÉRENCES ;  C LIENTÈLE : TES À TEMPS PLEIN EN SITUATION DE GESTION ;  O BJECTIF : ACCROÎTRE LES CONNAISSANCES DE L ’ ENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE DES TES.

21 21 LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE)  V OLET INDIVIDUEL ( SUITE ):  D ÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ( SUITE ): o S ÉMINAIRES THÉMATIQUES :  U NE QUINZAINE DE SÉMINAIRES DÉDIÉS À UN THÈME PARTICULIER (A NNEXE 2);  D URÉE : ½ À 1 JOURNÉE ;  C LIENTÈLE : TES À TEMPS PLEIN EN SITUATION DE GESTION ;  O BJECTIF : D ÉVELOPPER LES CONNAISSANCES / HABILETÉS DES TES DANS CERTAINS DOMAINES EN LIEN AVEC LE PROFIL DE COMPÉTENCES.

22 22 LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE)  V OLET INDIVIDUEL ( SUITE ):  D ÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ( SUITE ): o F ORMATION DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS EN MATIÈRE DE GOUVERNANCE :  E N PARTENARIAT AVEC LE C OLLÈGE DES ADMINISTRA - TEURS DE SOCIÉTÉS ;  D URÉE : 5 MODULES DE 3 JOURS ;  C LIENTÈLE : TES TEMPS PLEIN ET TEMPS PARTIEL ;  O BJECTIF : DÉVELOPPER LES CONNAISSANCES / HABI - LETÉS DES TES AU REGARD DES MEILLEURES PRATIQUES DE GOUVERNANCE ;  M ÈNE À LA DÉSIGNATION : A DMINISTRATEUR DE SOCIÉTÉS CERTIFIÉES (ASC).

23 23 LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE)  V OLET INDIVIDUEL ( SUITE ):  D ÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ( SUITE ): o L E PROGRAMME DE RELÈVE :  A CTIVITÉS OFFERTES AUX TES, À L ’ EXCEPTION DES ACTIVITÉS D ’ INTÉGRATION EN EMPLOI ;  C LIENTÈLE : CADRES SUPÉRIEURS, À FORT POTENTIEL, IDENTIFIÉS À TITRE DE RELÈVE POUR UN POSTE DANS LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE ;  O BJECTIF : DÉVELOPPER LES CONNAISSANCES / HABI - LETÉS DES PERSONNES IDENTIFIÉES COMME ÉLÉMENTS DE RELÈVE ;  P ROGRAMME SPÉCIFIQUE DÉDIÉ AUX ÉLÉMENTS DE LA RELÈVE, ACTUELLEMENT EN ÉLABORATION.

24 24 LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE)  V OLET INDIVIDUEL ( SUITE ):  L’ AIDE ET LE SOUTIEN : B ILAN DE CARRIÈRE ; A PPUI LORS D ’ UNE SITUATION DE CRISE ; P ROGRAMME D ’ AIDE.

25 25 LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE)  V OLET ORGANISATIONNEL :  D EUX MÉCANISMES ENTRENT EN JEU : C EUX CONTRIBUANT À FAVORISER L ’ IMPLICATION DES HAUTS DIRIGEANTS EN TANT QUE GROUPE - CONSEIL STRATÉGIQUE DU GOUVERNEMENT ; C EUX CONCERNANT L ’ INTERFACE ENTRE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ET LE RENDEMENT PERSONNEL.

26 26 LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE)  V OLET ORGANISATIONNEL ( SUITE ) / G ROUPE - CONSEIL STRATÉGIQUE :  R ENCONTRE ANNUELLE DU S ECRÉTAIRE GÉNÉRAL AVEC LA HAUTE FONCTION PUBLIQUE : P RIORITÉS GOUVERNEMENTALES ; S IGNIFICATION D ’ ATTENTES ; P RÉSENCE DE LA P REMIÈRE MINISTRE.  R ENCONTRE ANNUELLE DE LA P REMIÈRE MINISTRE AVEC LE F ORUM DES SOUS - MINISTRES.  C OMITÉS ADHOC ET GROUPES DE TRAVAIL : S UR CERTAINS THÈMES DE NATURE HORIZONTALE ; S UR LA MISE EN OEUVRE DES PRIORITÉS GOUVERNEMENTALES.

27 27 LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE)  V OLET ORGANISATIONNEL ( SUITE ) / G ROUPE - CONSEIL STRATÉGIQUE :  F ORUM DES SOUS - MINISTRES : B I - MENSUEL ET PRÉSIDÉ PAR LE S ECRÉTAIRE GÉNÉRAL ; I NSTANCE DE COORDINATION ; T RANSMISSION D ’ INFORMATION ET ÉCHANGES LIÉS AUX PRÉOCCUPATIONS ET AUX ATTENTES DU C ONSEIL DES M INISTRES, AU PROGRAMME GOUVERNEMENTAL ET À CERTAINS ENJEUX ADMINISTRATIFS HORIZONTAUX.  R ETRAITES SEMESTRIELLES DES SOUS - MINISTRES : S ESSIONS SPÉCIALES DU FORUM DES SOUS - MINISTRES ; R ECONNAISSANCE ET MISE EN OEUVRE DES PRIORITÉS GOUVERNEMENTALES.

28 28 LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE)  V OLET ORGANISATIONNEL ( SUITE ) / P ERFORMANCE ET RENDEMENT :  É VALUATION DU RENDEMENT INDIVIDUEL (A NNEXE 3): C OMMUNICATION DES ATTENTES GOUVERNEMENTALES ET SECTORIELLES AU DÉBUT DE CHAQUE ANNÉE FINANCIÈRE ; P RISE DE CONNAISSANCE DES RÉSULTATS ATTEINTS ; É VALUATION DU RENDEMENT.  P ROGRAMME DE RELÈVE (R ECRUTEMENT ET FORMATION ) (A NNEXE 4).

29 29 LA GESTION CORPORATIVE... (SUITE)  V OLET SOCIALISATION :  R ENDEZ - VOUS DES SOUS - MINISTRES : R ENCONTRES INFORMELLES DE RÉSEAUTAGE SUR BASE MENSUELLE.  A CTIVITÉS DE DÉPART DE SOUS - MINISTRES.  A CCÈS À UN I NTRANET RÉSERVÉ À L ’ USAGE EXCLUSIF DES TITULAIRES D ’ UN EMPLOI SUPÉRIEUR.

30 30 SUCCÈS ET DÉFIS L ES SUCCÈS :  M ISE EN PLACE D ’ UN SYSTÈME INTÉGRÉ ET EXPRESSION DE LA VOLONTÉ DE PRIVILÉGIER UNE APPROCHE COLLECTIVE.  P ARTICIPATION DES HAUTS DIRIGEANTS CONFIRMANT L ’ UTILITÉ DES DISPOSITIFS MIS EN PLACE.  T RAVAUX DE COMITÉS INTERMINISTÉRIELS DE HAUT NIVEAU QUI SE TRADUISENT EN POLITIQUES PUBLIQUES ET EN PROGRAMMES CONCRETS.

31 31 SUCCÈS ET DÉFIS  S UR LE PLAN ORGANISATIONNEL :  C ONSOLIDER LE SYSTÈME DE GESTION CORPORATIVE ;  A GIR DE FAÇON PROACTIVE POUR FAVORISER L ’ INTÉGRATION ET LA COOPÉRATION ET, AINSI, FAIRE CONTREPOIDS AUX TENDANCES NATURELLES DE FRAGMENTATION ET DE COMPÉTITION ;  F AIRE PREUVE DE LA SOUPLESSE NÉCESSAIRE POUR AJUSTER LES PRATIQUES, AU BESOIN ; L ES DÉFIS :

32 32 SUCCÈS ET DÉFIS L ES DÉFIS ( SUITE ):  S UR LE PLAN ORGANISATIONNEL ( SUITE ):  E NRICHIR LA CONTRIBUTION DES HAUTS DIRIGEANTS COMME GROUPE - CONSEIL STRATÉGIQUE ;  R ECRUTER DES CANDIDATS COMPATIBLES AVEC CE MODE DE GESTION.

33 33 SUCCÈS ET DÉFIS  S UR LE PLAN PERSONNEL :  C ONSOLIDER LES EXIGENCES DE LA “D OUBLE APPARTENANCE ”;  S’ AMÉNAGER DU TEMPS POUR PARTICIPER, À PART ENTIÈRE, À CE TYPE DE GESTION ;  C ONCEVOIR DIFFÉREMMENT LA RÉUSSITE DE LA CARRIÈRE. L ES DÉFIS ( SUITE ):

34 34 CONCLUSION  E NJEUX GOUVERNEMENTAUX COMPLEXES ET INTERELIÉS QUI COMMANDENT UNE APPROCHE GLOBALE ET INTÉGRÉE.  E NJEUX QUI NÉCESSITENT UNE COORDINATION CENTRALE APPROPRIÉE AU PLAN DE LA GESTION DES TES.  D ÉFI CULTUREL À RELEVER : G ESTION DE L ’ HORIZONTALITÉ DEMEURE ATYPIQUE ET CONTRE - NATURE DANS UN ENVIRONNEMENT ENCORE FORTEMENT AXÉ SUR LA SPÉCIALISATION ET LA VERTICALITÉ.

35 35 DOCUMENTS DE RÉFÉRENCES  B OURGAULT, J. (2007), “L A GESTION CORPORATIVE AU SEIN DES GOUVERNEMENTS : LA PRATIQUE CANADIENNE ”, R EVUE INTERNATIONALE DES SCIENCES ADMINISTRATIVES, FÉVRIER, PP. 283-300.  M INISTÈRE DU C ONSEIL EXÉCUTIF, [ EN LIGNE ], M INISTÈRE DU C ONSEIL EXÉCUTIF, [ HTTP :// MIN. MCE. GOUV. QC. CA ].

36 36 A N N E X E S

37 37 P ROFIL DE COMPÉTENCES DES TITULAIRES D ’ UN EMPLOI SUPÉRIEUR À TEMPS PLEIN : C OMPÉTENCES 1.E XERCER UN LEADERSHIP STRATÉGIQUE 2.M OBILISER LES PERSONNES 3.A TTEINDRE LES RÉSULTATS 4.C ONSTITUER DES ALLIANCES / RÉSEAUX 5.G ÉRER DANS UN CONTEXTE POLITICO - ADMINISTRATIF C OMPÉTENCES 1.E XERCER UN LEADERSHIP STRATÉGIQUE 2.M OBILISER LES PERSONNES 3.A TTEINDRE LES RÉSULTATS 4.C ONSTITUER DES ALLIANCES / RÉSEAUX 5.G ÉRER DANS UN CONTEXTE POLITICO - ADMINISTRATIF Q UALITÉS 1.E SPRIT D ’ ÉQUIPE 2.F IABILITÉ 3.F LEXIBILITÉ 4.S ENS DE L ’É THIQUE 5.T OLÉRANCE AU STRESS Q UALITÉS 1.E SPRIT D ’ ÉQUIPE 2.F IABILITÉ 3.F LEXIBILITÉ 4.S ENS DE L ’É THIQUE 5.T OLÉRANCE AU STRESS A N N E X E 1

38 38 A N N E X E 2 S ÉMINAIRES THÉMATIQUES OFFERTS : 1.S E PRÉPARER À UNE COMMISSION PARLEMENTAIRE ; 2.L A GESTION ÉTHIQUE ; 3.L’ ACCÈS À L ’ INFORMATION ; 4.L A GESTION BUDGÉTAIRE DANS LE SECTEUR PUBLIC ; 5.L A GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES ; 6.L E FONCTIONNEMENT DU PROCESSUS DÉCISIONNEL GOUVERNEMENTAL ET DE L ’A SSEMBLÉE NATIONALE À L ’ ÉGARD DES PROJETS DE LOI ET DE RÈGLEMENT ; 7.L ES RELATIONS FÉDÉRALES - PROVINCIALES ;

39 39 8. L ES RELATIONS AVEC LES MÉDIAS ET LA GESTION DE CRISE ; 9.L’ EXERCICE DU LEADERSHIP DANS L ’ ADMINISTRATION PUBLIQUE ; 10.L’ INTERFACE POLITICO - ADMINISTRATIVE ; 11.L E GOUVERNEMENT OUVERT ; 12.L’ ACCEPTABILITÉ SOCIALE DANS LES PROJETS PUBLICS ; 13.L A GESTION RELATIVE À L ’ ATTRIBUTION DES CONTRATS PUBLICS ; 14.L E SENS DE L ’É TAT. S ÉMINAIRES THÉMATIQUES OFFERTS ( SUITE ):

40 40 A N N E X E 3 É VALUATION DU RENDEMENT :  E XERCICE ANNUEL – É TABLI EN VERTU D ’ UN DÉCRET.  S YSTÈME DE NOTATION DES TITULAIRES, À LA SUITE DE L ’ ÉVALUATION, BASÉ SUR LA PERFORMANCE ET POUVANT SE TRADUIRE PAR UNE AUGMENTATION SALARIALE OU L ’ OCTROI D ’ UN BONI.  S’ APPLIQUE AUX TITULAIRES À TEMPS PLEIN.  P ERMET L ’ APPRÉCIATION DE LA QUALITÉ DE GESTION DES TITULAIRES, DU DEGRÉ DE RÉALISATION DES ATTENTES ET DES PRIORITÉS GOUVERNEMENTALES.  M OMENT PRIVILÉGIÉ POUR EFFECTUER UN ÉCHANGE AVEC SON SUPÉRIEUR.  P ERMET D ’ IDENTIFIER LES BESOINS DE FORMATION, DE MOBILITÉ OU TOUTE AUTRE SITUATION DEVANT ÊTRE SOLUTIONNÉE.

41 41 A N N E X E 4 P ROGRAMME DE RELÈVE  O BJECTIFS : 1.C ONSTITUER UN BASSIN DE CANDIDATURES POTENTIELLES ; 2.M ETTRE EN PLACE LES MOYENS REQUIS POUR ENCADRER TRÈS TÔT, DANS LEUR CARRIÈRE, LES PERSONNES IDENTIFIÉES COMME RELÈVE ; 3.D OTER LA FONCTION PUBLIQUE D ’ UNE CAPACITÉ PERMANENTE DE RELÈVE ; 4.F AVORISER LE MAINTIEN D ’ UNE CULTURE DE DÉVELOPPEMENT DE COMPÉTENCES.

42 42 Q UESTIONS ET COMMENTAIRES M E R C I !

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