1 Société des musées québécois SMQ Québec 2009 Planifier pour se développer, se positionner, rester pertinent et bien servir les publics Raymond Montpetit.

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1 1 Société des musées québécois SMQ Québec 2009 Planifier pour se développer, se positionner, rester pertinent et bien servir les publics Raymond Montpetit Université du Québec à Montréal 15 octobre 2009

2 2 Planification stratégique : un processus « La planification consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels d’y parvenir. » R. L. Ackoff, Méthodes de planification de l’entreprise (1973) « La planification stratégique est une façon de décrire de façon précise où vous voulez amener votre entreprise au cours de la prochaine année ou à plus long terme et les moyens à mettre en œuvre pour y arriver. » Site Web : La planification stratégique étape par étape — BDC

3 3 « Une stratégie est une approche générale, basée sur la compréhension du contexte général dans lequel vous œuvrez, sur vos propres forces et faiblesses et sur le problème que vous essayez de résoudre. Une stratégie vous procure un cadre dans lequel vous pourrez travailler, elle permet de clarifier ce que vous essayez de faire et l’approche que vous avez l’intention d’utiliser. » Site Web : Boîte à Outils sur la Planification Stratégique, Janet Shapiro Planification stratégique : un processus

4 4 Processus de planification stratégique BUTS OBJECTIFS TÂCHES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT MISE EN ŒUVRE FORCES FAIBLESSES POSSIBILITÉS MENACES VISION MISSION VALEURS ÉVALUATION Planification stratégique : un processus

5 5 1 Musée 2 Collections 3 Publics et communauté 1 — Conserver et 2 — Étudier Expériences d’appropriation 3 — Communiquer PAR divers moyens : - expositions, animations, - action culturelle, éducation, festivals, événements spéciaux - relations publiques, marketing, site Web - études et évaluation Des fonctions et des compétences Gestion : mission, orientations, opérations et programmes, ressourcent humaines et financières

6 6 R.Montpetit© 6 GESTION G. Edson, D. Dean, The Handbook for Museums, 1994 Ni Noble (1970), ni ICOM, ni le modèle CÉC (conserver, étudier, communiquer) ne tiennent compte de la fonction de GESTION. Ce n’est que récemment que cette fonction prend place parmi les fonctions des musées. L’Administration : - comptabilité, - affaires corporatives - gestion du personnel - affaires publiques, - marketing, levée de fonds - grandes orientations, planification et développement Les Opérations (programmes publics) : - exposition, interprétation, - animation, - éducation, - « outreach », hors les murs - événements spéciaux La Conservation : - acquisition, - inventaire, - conservation préventive, - recherche Fondation Services techniques : - sécurité, - immeuble, - informatique

7 7 Des fonctions à planifier La planification stratégique concerne toutes les fonctions qu’un musée accomplit : 1)— l’établissement et sa gestion : sa mission et ses valeurs 2) — ses collections et leur développement 3)— ses opérations envers les publics actuels et espérés, avec un accent sur qualité des occasions d’expériences offertes aux visiteurs

8 8 Code of Ethics for Museums de l’AAM Introduction « Même si l’environnement dans lequel les musées opèrent devient chaque année de plus en plus complexe, la valeur de base des musées, ce qui nous unit tous malgré notre diversité, c’est l’engagement à servir les gens, ceux de maintenant et ceux des générations futures. Cette valeur a guidé la création du Code d’Éthique (de l’AAM) et demeure son principe fondamental. » “Although the operating environment of museums grows more complex each year, the root value for museums, the tie that connects all of us together despite our diversity, is the commitment to serving people, both present and future generations. This value guided the creation of and remains the most fundamental principle in the following Code of Ethics for Museums.” Mission et valeurs

9 9 Collections et visiteurs « Le point focal du musée commence à se déplacer de la collection à la communication. Ce mouvement vers les visiteurs est vu comme le seul chemin possible dans l'avenir. Trop longtemps, les musées ont prôné les valeurs du savoir, de la recherche et du collectionnement, au détriment des besoins des visiteurs. » Museums and their Visitors E. Hooper-Greenhill, Museums and their Visitors, London et New York, Routledge, 1994, page 1. (C'est nous qui traduisons) La COLLECTION et sa COMMUNICATION

10 10 Planifier avec les 5 orientations de la Politique muséale 2000 1 — Les citoyens d'abord 2 — Cap sur l'expertise 3 — Un musée dans la communauté 4 — La force d'un réseau 5 — Direction le monde Planification stratégique 1— La fréquentation 2— Le personnel : professionnalisation 3— Le service public et les partenariats 4— Les collaborations 5— Les relations internationales Question : où en sont nos établissements en relation à ces objectifs? Question : quand une prochaine évaluation nationale nous donnera-t-elle un portrait adéquat du réseau? Question : le MCCCFQ a-t-il un plan d’action énonçant où il souhaite que le réseau en soit dans 5 ans?