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LE TEMPS DES ENTREPRISES BIODIVERSITÉ: UN GUIDE DÉDIÉ À LA CRÉATION D’ENTREPRISES POUR LES ORGANISATIONS DE CONSERVATION Compilé par: K. Faccer Programme.

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1 LE TEMPS DES ENTREPRISES BIODIVERSITÉ: UN GUIDE DÉDIÉ À LA CRÉATION D’ENTREPRISES POUR LES ORGANISATIONS DE CONSERVATION Compilé par: K. Faccer Programme Affaires et Biodiversité de l’UICN Juin 2009

2 TABLE DE MATIÈRES LE DÉVELOPPEMENT DES ENTREPRISES BIODIVERSITÉ EN BREF OPPORTUNITÉS ET DÉFIS-CLÉS FACTEURS DU SUCCÈS DES ENTREPRISES BIODIVERSITÉ TYPES D’ENTREPRISES BIODIVERSITÉ LISTE DE VÉRIFICATION DES ÉTAPES-CLÉS POUR DÉVELOPPER DES ENTREPRISES Identifier les cibles et déterminer les objectifs Évaluation du produit et du marché Analyser la chaîne de valeur et le créneau commercial Ébaucher la proposition de valeur et la stratégie de commercialisation Développer des stratégies financières et d’établissement de partenariat Mettre en œuvre les plans et surveiller la performance LES 20 RESSOURCES PRINCIPALES POUR LE DÉVELOPPEMENT DES ENTREPRISES

3 LE DÉVELOPPEMENT DES ENTREPRISES BIODIVERSITÉ EN BREF

4 LE DÉVELOPPEMENT D’ENTREPRISES À L’INTENTION DES ORGANISATIONS DE CONSERVATION
Le processus de développement d’entreprises inclut une gamme d’activités ayant pour but la création, l’expansion, l’amélioration de l’efficacité et de la compétitivité des entreprises sur le marché. Ce produit examine le rôle des organisations de conservation en tant que prestataires de services et facilitateurs du processus de développement de petites entreprises. Les aspects-clés de ce rôle incluent un appui pour : Entraîner un changement réel et significatif dans l’environnement habilitant Coordonner le développement des entreprises Contribuer aux stratégies de gestion des risques, à la conception du produit et à l’innovation Identifier et faciliter des compétences techniques et de développement des affaires, internes ou externes, et négocier des partenariats stratégiques Alors que ce produit se concentre principalement sur des biens et des services sectoriels de biodiversité établis, il inclut des principes et des stratégies applicables de façon plus générale aux entreprises Biodiversité. 4

5 LES PETITES ENTREPRISES DANS UN CONTEXTE DE CONSERVATION
Une entreprise Biodiversité est une entreprise commerciale qui génère des profits et des avantages équitables au travers d’activités de conservation et d’utilisation durable de la biodiversité Elles représentent jusqu’à 80 à 90% des entreprises et 50% de l’emploi dans le secteur de la foresterie Plus encore (<95%) dans le secteur du tourisme Forte présence dans les secteurs des produits naturels et de l’écotourisme mais aussi dans l’écoagriculture, la foresterie durable, la pêche et l’aquaculture durable, les services écosystémiques, etc. Véhicule positif pour promouvoir la gestion des ressources et les systèmes de connaissances au niveau local Accroissent la visibilité et la valeur de la biodiversité Potentiel notable pour influencer les normes, les systèmes et les avantages commerciaux 5

6 OPPORTUNITÉ ÉCONOMIQUE
La conservation de la biodiversité et la santé de l’écosystème peuvent contribuer directement à la rentabilité des entreprises (par ex: écotourisme, paiements pour la protection des bassins versants) La préférence croissante des consommateurs pour des produits et services durables et éthiques crée davantage d’opportunités avec des revenus plus élevés pour les entreprises Biodiversité (par ex: certification et normes) La mondialisation a accru la portée et le flux des produits et services des petites entreprises sur des marchés et à l’intention de consommateurs auparavant inaccessibles (par ex: commercialisation virtuelle) De nouveaux marchés spécialisés créent des incitations et des opportunités d’innovation et d’investissement dans des petites entreprises (par ex: parmi les sociétés de capital-risque) Le rôle local dans l’économie et parmi la population active améliore la capacité à contribuer au développement économique local, à la réduction de la pauvreté et à la diversification des moyens d’existence Un accès accru au marché au travers du changement des régimes commerciaux, de taxes plus faibles sur les produits et d’une réduction des entraves de réglementation sur les marchés internationaux Des risques plus faibles, des économies et une compétitivité accrues grâce à de nouveaux modèles d’entreprise, de meilleures filières d’approvisionnement et des opportunités d’ajout de valeur 6

7 NOUVEAUX MARCHÉS ET AVANTAGES POUR LE DÉVELOPPEMENT
Intérêt accru pour les biens et services provenant de la biodiversité et des producteurs à la base de la pyramide (BDP) Opportunités d’améliorer les avantages et la durabilité du créneau commercial au sommet de la pyramide ainsi que sur les marchés émergents et en faveur des pauvres Récemment, on a accordé beaucoup d’attention au nombre de personnes vivant et travaillant dans les pays peu développés et à leur influence relative et croissante sur les marchés mondiaux. On peut généralement diviser les pays moins développés en économies émergentes (par ex: Afrique du Sud, Brésil) et en pays comportant un nombre significatif de pauvres, connus également sous le nom des pays à la «base de la pyramide». Il existe globalement près de 6 milliards de personnes dans ces marchés, la proportion la plus significative étant composée de 4 milliards de personnes pauvres pour la plupart à la base de la pyramide économique dans le monde entier. En conséquence, la base de la pyramide et les marchés émergents sont de plus en plus considérés comme des opportunités pour un investissement dans, une innovation et un développement des petites entreprises (par ex: consulter De nouveaux bénéficiaires et de nouveaux consommateurs Jusqu’à présent, une grande partie de l’intérêt s’est concentrée sur la base de la pyramide en tant que marché potentiel pour les biens et services. Toutefois, le concept peut également s’appliquer à la notion des pays moins développés en tant que sources de biens et de services de biodiversité. Il existe déjà un intérêt accru pour les produits durables et éthiques qui ciblent les avantages revenant aux régions moins avancées du point de vue économique (par ex: le commerce équitable). Il y a également une tendance à examiner de plus près les besoins et les opportunités afin de générer des avantages pour les pays moins avancés à partir de la consommation et de l’innovation au niveau national ou autre. Dans chacun de ces domaines, davantage de développement est nécessaire pour fournir une assistance au niveau de la capacité ainsi que des contraintes politiques et commerciales afin d’améliorer le partage équitable des avantages et la gestion de la biodiversité. Veuillez consulter pour plus d’information. Traduction illustration : Marchés parvenus à maturité: > dollars/an 75 à 100 millions de personnes Marchés émergents: >2000 à dollars/an 1,5 à 1,75 milliards de personnes Base de la pyramide Marchés de survie: <2000 dollars/an 4 milliards de personnes Adapté de : ADB 2004 7

8 FINANCEMENT POUR LES ENTREPRISES BIODIVERSITÉ
Les activités de développement des entreprises ont été un domaine d’intervention majeur des bailleurs de fonds depuis plus d’une décennie et des efforts considérables ont été déployés pour améliorer la durabilité et l’efficacité des interventions Toutefois, de nombreuses organisations continuent à avoir du mal à localiser et à accéder à un financement Un grand nombre de facteurs affectent la capacité à obtenir un financement garanti pour le développement des entreprises, y compris la disponibilité, la capacité générale à collecter des fonds et une expérience spécifique de la planification des affaires ainsi que le décalage perçu entre les profits et les avantages sociaux ou environnementaux En conséquence, le financement du développement des entreprises Biodiversité peut nécessiter la recherche d’un mélange de financement par des subventions et de financement commercial au fur et à mesure que l’entreprise se développe et devient plus rentable. De nouvelles opportunités peuvent être en train d’apparaître grâce à la visibilité croissante et à la création d’agences de services financiers orientés vers la biodiversité Des stratégies de financement innovantes, y compris un couplage avec des entités du secteur privé ou la création de celles-ci, des arrangements de propriété intellectuelle, des profits des plans de prime et d’autres incitations ont fourni des ressources précieuses à de telles entreprises Le Committee of Donor Agencies for Small Enterprise Development a un site web qui fournit une tribune aux organisations et aux particuliers engagés dans le développement d’entreprises, principalement dans les pays en développement. Le site web inclut une information précieuse ainsi que des liens à des outils-clés et à d’autres sites pertinents dans ce domaine. Consultez Pour une discussion plus approfondie sur le financement des entreprises Biodiversité et une sélection des institutions pertinentes travaillant dans ce domaine, veuillez consulter 8

9 OPPORTUNITÉS ET DÉFIS-CLÉS

10 CARACTÉRISTIQUES POSITIVES DES PETITES ENTREPRISES
Source: WRI, 2006 Nécessitant une forte intensité de main-d’œuvre, elles fournissent des opportunités plus importantes d’emploi en particulier aux travailleurs peu qualifiés Elles ont tendance à avoir une plus grande égalité de répartition des revenus dans les groupes à revenus plus faibles Elles sont une partie importante de la filière d’approvisionnement pour les grandes multinationales Elles sont nécessaires aux nations dépendant de l’agriculture au cours de leur transition vers une économie axée sur l’industrie et les services Elles constituent d’excellents sites d’essais pour les innovations et les initiatives durables à cause de leur souplesse et de leur capacité inhérente à prendre des risques Elles fournissent tous ces avantages essentiels aux pays en développement malgré leur présence relativement plus petite Elles démontrent un intérêt direct pour le développement communautaire

11 DÉFIS POUR LES PME ET DYSFONCTIONNEMENT DU MARCHÉ
Adapté de: WRI, 2006 et UICN, 2009 Il existe un écart considérable entre la taille du secteur des PME dans les pays en développement et dans les pays développés, qui met en évidence un manque d’opportunités et le besoin d’un appui pour l’émergence de petites entreprises Des niveaux élevés d’affaires à caractère non officiel et de bureaucratie entravent leur présence dans les économies émergentes La faible capacité rend la conformité difficile Le manque de finances disponibles étouffe la croissance et l’esprit d’entreprise Incitations insuffisantes pour l’ajout de valeur Distorsions des prix qui encouragent une production et un commerce non durables World Resources Institute, The Role of Small- and Medium-Sized Enterprises in the Futures of Emerging Economies. [Rôle des petites et moyennes entreprises dans l’avenir des économies émergentes] IUCN, Markets & Incentives in LLS: Using economic and financial tools to sustain forest livelihoods and landscapes. [Marchés et incitations dans la stratégie Paysages et moyens d’existence: Utiliser des outils économiques et financiers pour maintenir les moyens d’existence et les paysages forestiers.] Traduction illustrations : Figure 1: Densité de micro-, petites et moyennes entreprises (MPME) par niveau de revenu national Nombre moyen de MPME pour 1000 personnes Faible Moyen supérieur Moyen inférieur Élevé Niveau de revenu Figure 2: Densité de micro-, petites et moyennes entreprises (MPME) et environnement habilitant pour les entreprises Afrique Moyen-Orient et Amérique Latine Europe et OCDE Afrique du Nord et Caraïbes Asie centrale (pays riches) (ligne bleue) -- Nombre de MPME pour 1000 personnes (ligne rouge) -- Classement de la facilité d’opération des entreprises (médiane) 11

12 EXAMEN DES DÉFIS COURANTS
Les entreprises sont confrontées à des marchés mondiaux de plus en plus exigeants, en particulier en termes de qualité et d’autres normes pour les produits et services, qui peuvent ne pas être connues, être difficiles à égaler ou nécessiter des intrants onéreux Un accès limité à l’information sur le marché, à l’expérience et à la capacité commerciale entrave la compétitivité et la rapidité de réaction au marché Les petites entreprises Biodiversité peuvent générer des recettes moins immédiates et faire l’objet de scénarios de risque moins favorables pour les investissement à cause des marchés moins connus, des marges plus faibles et du manque d’expérience Le manque de crédit pour financer les progrès au niveau de la technologie et de l’infrastructure Des filières d’approvisionnement désorganisées et inefficaces peuvent limiter les avantages en bas de la filière et résultent en des revenus plus élevés pour les intermédiaires et les entreprises de plus grande taille Les contraintes de réglementation ou autres qui déforment la dynamique commerciale et l’établissement des prix Les défis pour produire des flux/volumes suffisants de biens et de services de façon durable Les insuffisances au niveau du capital fixe et du sens des affaires se traduisent en un pouvoir de négociation limité 12

13 FACTEURS ESSENTIELS POUR LE SUCCÉS (Adapté de IISD, 2008)
Un leadership: l’engagement et la continuité du leadership et de la coordination de l’entreprise Des partenariats: la capacité de négocier et de maintenir un ensemble central de liens dans l’intérêt de l’entreprise et du partage des avantages La preuve et la clarté du concept innovant et une démonstration du potentiel commercial Un plan d’affaires et des compétences de commercialisation Une planification du triple bilan Des incitations à court et long terme et une gestion des avantages pour les parties prenantes L’engagement à long terme et couronné de succès de la communauté et des parties prenantes La gestion du risque: une planification démontrée pour l’atténuation du risque et des externalités permet d’assurer le fonctionnement à long terme de l’entreprise 13

14 TYPES D’ENTREPRISES BIODIVERSITÉ

15 TYPES D’ENTREPRISES BIODIVERSITÉ
La plupart des entreprises Biodiversité se concentrent sur la génération d’avantages au travers du commerce des biens et services de biodiversité et de l’atténuation du risque. Différents types d’entreprises axées sur les services ou les activités peuvent travailler séparément ou de façon complémentaire dans un paysage pour promouvoir la conservation de la biodiversité. Les diapositives suivantes s’inspirent fortement de la publication intitulée “Building Biodiversity Business” de Bishop et al 2008 pour une vue d’ensemble des différents types d’entreprises Biodiversité et de leurs opportunités. Pour un examen plus complet, veuillez consulter cette publication à Traduction illustration : La réserve de la forêt de brouillard de Monteverde fournit une source importante d’eau au paysage et en aval Le sentier allant à la cascade passe par une propriété privée et génère des revenus à la population locale sous forme d’écotourisme Le café d’ombre étend l’habitat de la faune sauvage de la réserve et réduit l’érosion Les brise-vent fournissent un habitat et des couloirs de passage à la faune sauvage, contrôlent l’érosion et protègent le bétail du vent Le café, le maïs, la canne à sucre et d’autres produits sont vendus dans une coopérative locale Toutes les clôtures consistent en rangées d’arbres vivants Source: 15

16 AGRICULTURE DURABLE L’agriculture «verte», écologique ou durable cherche à améliorer les avantages de la production agricole en réduisant les menaces et en accroissant les avantages pour la biodiversité au travers d’une gestion, de pratiques ou d’une technologie de production améliorées. Caractéristiques et opportunités Création et protection de zones de biodiversité dans et autour des exploitations agricoles Méthodes de production durable des cultures, y compris produits biologiques et biocombustibles Apiculture et élevage durable Croissance constante et rapide des produits alimentaires biologiques et durables sur les marchés mondiaux Ex: Les ventes d’aliments biologiques ont été évaluées à environ 20 milliards de dollars aux États-Unis seulement (2007) avec une croissance annuelle moyenne de 18% jusqu’à 2010 au moins Opportunité de production responsable de biocombustibles Demande d’aliments biologiques aux États-Unis (de 1998 à 2006) Veuillez consulter et pour plus d’information et d’outils. Les chiffres indiqués sont tirés de la publication de l’IFOAM intitulée World of Organic Agriculture: Statistics and Emerging Trends 2008 (www.intracen.org/organics/publications.htm) Pour davantage d’information sur une production responsable de biocombustibles, veuillez contacter 16

17 FORESTERIE DURABLE La foresterie durable se réfère à la production de bois et d’autres produits forestiers au sein d’un système plus large de conservation de la biodiversité et de gestion des ressources naturelles. Caractéristiques et opportunités Production durable de bois et de produits forestiers non ligneux (PFNL) Transformation du bois; collecte des semences; production de bois de feu et de charbon de bois Moyens d’existence améliorés grâce à une gestion conjointe de la foresterie, à la foresterie communautaire et à l’agroforesterie Mécanisme volontaire et accords pour une meilleure légalité et transparence Forte demande mondiale et systèmes de gestion par le biais de systèmes de certification et de normes (par ex: FSC) Technologie de transformation améliorée des produits du bois pour une plus grande efficacité

18 PRODUITS NATURELS Les produits naturels sont des produits végétaux aussi appelés produits forestiers non ligneux (PFNL). Ils consistent en plantes récoltées dans la nature, en plantes cultivées et en parties de plantes utilisées à des fins alimentaires, médicinales, fonctionnelles et autres. Caractéristiques et opportunités Ils fournissent des filets de sécurité et des opportunités de diversification des moyens d’existence aux populations les plus vulnérables Ils sont bien adaptés aux conditions locales et nécessitent peu d’intrants pour leur maintien Ils sont accessibles et connus par les membres de la communauté, ce qui leur donne un avantage compétitif au niveau de la production Ils conviennent bien aux produits éthiques et durables et les opportunités de ce créneau commercial sont en train de s’accroître Secteur majeur d’activité en croissance dans le monde avec une valeur de 7 à 10 milliards de dollars pour les 110 produits en tête de liste et de 110 milliards de dollars pour les médicaments et cosmétiques Approvisionnement en plantes sauvages et en produits biologiques de 1998 à 2006 Figure tirée de la publication de l’IFOAM intitulée World of Organic Agriculture: Statistics and Emerging Trends 2008 [Le monde de l’agriculture biologique: statistiques et tendances émergentes en 2008.] (www.intracen.org/organics/publications.htm) 18

19 PÊCHE DURABLE La pêche durable est basée sur l’utilisation de pratiques respectueuses de l’environnement qui promeuvent la conservation de la biodiversité, l’intégrité de l’écosystème et la santé à long terme de l’industrie. Caractéristiques et opportunités Pêche commerciale et de loisir en aquaculture, en mer et continentale Élevage et exploitation durables de poissons, de crustacés et de mollusques Récolte d’algues, pêcheries communautaires Pisciculture biologique et programmes d’exploitation durable Essor du système de certification du poisson et des fruits de mer par le Marine Stewardship Council (MSC) [Conseil d’intendance des mers ] Initiatives de commercialisation et de sensibilisation de grande envergure par les organisations de conservation (par ex: le Sustainable Seafood Guide du WWF) Normes volontaires et codes de pratiques de l’industrie (par ex: le code de conduite de la FAO) Techniques améliorées pour la capture, y compris le commerce des poissons marins pour aquarium Veuillez consulter pour plus d’information sur le Marine Stewardship Council (MSC) [Conseil d’intendance des mers ]; pour l’initiative de transformation du marché des poissons marins pour aquarium et pour une information sur leurs programmes commerciaux et marins. 19

20 ÉCOTOURISME L’écotourisme consiste en un tourisme responsable dans des aires naturelles qui contribue à la conservation de la biodiversité et aux moyens d’existence locaux. Caractéristiques et opportunités Des produits et services d’écotourisme peuvent être trouvés dans toute la filière d’approvisionnement du tourisme, des fournisseurs de vols et de logement aux organisateurs d’excursions et aux restaurants Des activités de loisir telles que l’observation de la nature, la chasse, la pêche, la plongée sous-marine ou la plongée libre, etc. Exemples mondiaux des meilleures pratiques pour des programmes de gestion communautaire des ressources naturelles pertinents pour le tourisme (par ex: le programme CAMPFIRE) Une source majeure de devises étrangères dans les nations les plus pauvres «Le secteur à essor le plus rapide de la plus vaste industrie sur terre», avec des exportations annuelles pouvant atteindre 100 milliards de dollars et s’accroissant trois fois plus vite que les autres segments du secteur du tourisme (www.world-tourism.org, Veuillez consulter l’International Ecotourism Society à pour plus de faits et de statistiques sur l’écotourisme et Rainforest Alliance à pour leur boîte à outils pour le développement de l’écotourisme 20

21 SERVICES ÉCOSYSTÉMIQUES
Les services écosystémiques sont les processus naturels des écosystèmes et la biodiversité associée qui fournissent des avantages à l’humanité (services d’approvisionnement, de réglementation, d’appui ou services culturels). Les paiements pour les services écosystémiques génèrent des profits au travers des «ventes» de la gestion et de l’entretien de ces services. Caractéristiques et opportunités Pollinisation des végétaux, lutte contre l’érosion, stockage du dioxyde de carbone et conservation de l’habitat des espèces sauvages Services liés à l’aménagement des bassins versants (ex: filtration, réglementation et fourniture) Opportunités de partenariats entre le secteur public et privé Ils peuvent conduire à de meilleurs régimes fonciers et à des avantages pour les communautés des bassins versants supérieurs Ils créent des marchés grâce à une plus grande sensibilisation et à une demande accrue On peut identifier une gamme diverse et souple de produits bien définis des services écosystémiques On peut intégrer les programmes de services écosystémiques aux stratégies existantes de gestion des ressources naturelles et de réduction de la pauvreté On attribue la sensibilisation du public au concept des services écosystémiques et l’octroi d’une valeur économique à ces services à l’Évaluation des écosystèmes pour le Millénaire. Veuillez consulter pour plus de détails. 21

22 COMPENSATIONS EN MATIÈRE DE BIODIVERSITÉ
Les compensations en matière de biodiversité sont les activités de conservation utilisées pour compenser les dégâts résiduels inévitables causés à la biodiversité par les projets de développement économique. Caractéristiques et opportunités Échange de compensations de taille, valeur et structure similaire en matière de biodiversité Elles peuvent consister en des mesures uniques, des mesures mandatées du point de vue juridique ou des mesures volontaires Exemples internationaux au niveau de l’atténuation des dégâts causés aux zones humides, de la banque de conservation, etc. Elles peuvent être actuelles ou futures – la banque de Biodiversité fournit des compensations avant le développement Elles fournissent un moyen de générer des avantages directs pour la biodiversité à partir de projets de développement Elles peuvent fournir un appui aux décideurs en équilibrant les objectifs économiques et les objectifs de conservation

23 BIOPROSPECTION La bioprospection est la recherche systématique de gènes, de composés, de modèles et d’organismes qui pourraient avoir une utilisation économique potentielle et conduire au développement d’un produit. Caractéristiques et opportunités Intensité élevée d’échantillonnage et de recherche, faibles taux de développement Elle inclut des enquêtes pour trouver de nouveaux produits à des fins pharmaceutiques, cosmétiques, industrielles et autres Elle peut avoir lieu dans toutes les aires naturelles et n’est pas nécessairement liée aux zones riches en biodiversité Vaste industrie dont la taille est contestée (dizaines ou centaines de millions de dollars) Technologies de criblage améliorées pour identifier les produits naturels à valeur plus élevée Meilleurs arrangements en ce qui concerne la propriété intellectuelle et le partage des avantages avec les parties prenantes locales Développement de systèmes de surveillance de la bioprospection et des capacités de commerce et de recherche au niveau national

24 LISTE DE VÉRIFICATION DES ÉTAPES-CLÉS POUR DÉVELOPPER DES ENTREPRISES

25 LISTE DE VÉRIFICATION POUR LE DÉVELOPPEMENT
Identifier les cibles et déterminer les objectifs Évaluation du produit et du marché Analyser la chaîne de valeur et le créneau commercial Ébaucher la proposition de valeur et la stratégie de commercialisation Développer des stratégies financières et d’établissement de partenariat Mettre en œuvre des plans et surveiller la performance Cette liste de vérification identifie les aspects-clés à examiner lors du développement d’une entreprise Biodiversité. Ils sont présentés ici sous forme de différentes étapes pour se focaliser sur les besoins et les méthodologies disponibles pour chaque domaine essentiel du développement. L’ordre, les détails et les méthodes utilisés peuvent être modifiés selon les circonstances spécifiques. Veuillez noter que bien que la focalisation ou l’approche des différents outils de développement d’une entreprise puisse être différente, la plupart utilisent un processus similaire consistant à passer d’une évaluation préliminaire à une analyse plus approfondie et détaillée pour arriver à une planification de l’entreprise et à une action. Par conséquent, on peut utiliser un seul outil du début à la fin du processus. Nous identifions ici les outils les plus puissants à chaque stade particulier de cette liste de vérification. 25

26 1. IDENTIFIER LES CIBLES ET DÉTERMINER LES OBJECTIFS
Cibles et objectifs convenus qui jettent les fondement de la planification du développement de l’entreprise, de la prise de décisions future et de la résolution de problèmes. But: Définir et examiner les avantages sociaux, économiques et environnementaux de l’entreprise Cela devrait inclure: Un examen réaliste de l’impact potentiel des activités de développement de l’entreprise Une identification des cibles en ce qui concerne la conservation et l’utilisation durable, y compris les menaces et les opportunités Une bonne compréhension du contexte local des moyens d’existence, des bénéficiaires et de leurs objectifs économiques Une définition participative des objectifs et des processus de prise de décisions L’identification de champions La création d’un groupe de parties prenantes engagé à faire avancer le processus Comme cela est le cas pour toute initiative, la planification doit commencer par un stade au cours duquel les objectifs et les attentes sont fixés et partagés. Cela est particulièrement important lorsqu’on a affaire à une large base de parties prenantes et de communautés qui sera essentielle pour la durabilité à long terme de l’entreprise. Au cours de chaque étape, il est important de documenter, de décrire en détail les moments de décision et de discuter des attentes différentes et des ressources disponibles pour le développement de l’entreprise Biodiversité. 26

27 1. IDENTIFIER LES CIBLES ET DÉTERMINER LES OBJECTIFS
Cela permettra d’aborder les questions suivantes: La compréhension et l’appropriation du processus par les parties prenantes-clés L’instauration de la confiance, la communication transparente et la résolution de problèmes Le développement d’incitations pour la participation et la coopération Comment y parvenir: Évaluation de la pauvreté et des moyens d’existence; classement de la richesse; boîte à outils pour évaluer la pauvreté Évaluation participative et sélection du site; conservation et évaluation des menaces Apprentissage participatif; méthodes basées sur la parité hommes-femmes visant à intéresser les parties prenantes Outils principaux: International Institute for Environment and Development (IIED) – Power Tool Series Centre for International Forestry Research (CIFOR) – Guide to Participatory Tools for Forest Communities A ce stade, nous nous concentrons sur le développement d’une vision partagée par les parties prenantes et sur la compréhension de la motivation des différents participants. Il existe des façons innombrables d’aborder l’établissement participatif des objectifs. Les méthodologies participatives de planification et d’apprentissage sont généralement bien connues par les praticiens et peuvent être trouvées partout sur le web. Les questions possibles à ce stade incluent: Le(s) site(s) spécifique(s) présentant un intérêt Les principales parties prenantes engagées dans le processus et les bénéficiaires ciblés Les motivations et les attentes des protagonistes Les objectifs spécifiques de développement, de conservation or autres Les rôles et les responsabilités Le processus à suivre 27

28 2. ÉVALUATION DU PRODUIT ET DU MARCHÉ
L’évaluation du produit et du marché fournit un examen approfondi et à facettes multiples du contexte dans lequel l’entreprise cherche à opérer. But: Comprendre les forces et les faiblesses existantes ainsi que les ressources disponibles pour le développement d’une entreprise Cela devrait inclure: Un examen systématique des biens et des services basés sur la biodiversité dans la zone cible Un inventaire des biens et des services à des fins de commercialisation potentielle Une évaluation des opportunités potentielles par rapport aux objectifs de l’entreprise Une enquête sur la dynamique de marché, les caractéristiques du produit et l’accès existants L’identification des lacunes fondamentales et des contraintes au développement La définition et l’application de critères de sélection pour éliminer les options non viables Un mécanisme pour affiner la liste et hiérarchiser les produits à des fins d’analyse ultérieure A ce stade, le travail commence par un inventaire approfondi du contexte dans lequel l’entreprise cherche à opérer. On accorde une importance majeure au développement d’une compréhension solide des conditions socioéconomiques et environnementales dans la zone concernée, des parties prenantes potentielles, des tendances du marché et des protagonistes qui pourraient jouer un rôle dans la planification de l’entreprise potentielle par le biais d’une enquête générale sur les parties prenantes. Cela aide également à éliminer les produits qui ne satisfont pas aux objectifs de la partie prenante ou qui ne forment pas la base d’une entreprise viable, durable et commercialisable (par ex: la vente d’espèces menacées ou de produits dont l’accès est trop éloigné). Cette démarche s’étend non seulement au produit potentiel (nouveau et existant) mais également aux intrants nécessaires pour amener ce produit sur le marché, aux questions relatives à la durabilité ou au caractère saisonnier de la récolte du produit, à l’établissement du prix ou à la réglementation. Il s’agit d’une phase d’exploration conçue pour réduire les opportunités à explorer davantage sur la base d’un examen systématique à la fois des aspects prometteurs pour le développement et des obstacles cruciaux au succès. 28

29 2. ÉVALUATION DU PRODUIT ET DU MARCHÉ
Cela permettra d’aborder les questions suivantes: Reconnaissance des facteurs de «rupture» et des facteurs échappant à l’influence de l’entreprise Attentes irréalistes ou investissement inapproprié de la part des parties prenantes Aperçu précoce des connaissances et priorités locales ainsi que des concessions réciproques potentielles Identification des synergies potentielles avec d’autres produits ou filières et des opportunités pour la diversification ou l’amélioration des moyens d’existence Comment y parvenir: Enquête sur les ressources, listes de répartition des espèces, calendriers saisonniers Classement des critères commerciaux, écologiques, socio-économiques et technologiques Matrice de sélection des produits, feuille d’évaluation, classement par paires Outils principaux: FAO – Analyse et développement des marchés (A&DM): Phase I PNUD – Local Business for Global Biodiversity Conservation Un examen systématique et participatif de l’environnement physique ou naturel (c’est-à-dire des ressources ou opportunités) et des marchés existants est au cœur de l’évaluation. Les questions pouvant être posées à ce stade incluent: Quels produits ou services existants font l’objet d’une demande ou sont utilisés? Quels sont les autres produits et opportunités de services qui existent dans la région? Quels sont les facteurs qui affectent leur commerce actuel ou leur développement potentiel? Régles, réglementations ou autres contraintes potentielles? Capacité, technologie et coûts pour produire ou participer? Caractère saisonnier, approvisionnement, distance, durabilité? Quels sont les produits et services présentant le plus grand potentiel (le moins de contraintes)? 29

30 3. ANALYSER LA CHAÎNE DE VALEUR ET LE CRÉNEAU COMMERCIAL
Une analyse du marché est fondamentale pour démystifier la complexité des marchés et les tendances du marché et identifier une position stratégique pour l’entreprise. But: Maximiser les chances de succès de l’entreprise par le biais d’une recherche, d’une analyse et d’une prise de décisions stratégique Cela devrait inclure: Cartographier la chaîne de valeur pour documenter les flux du produit ou du service de la production à la consommation ainsi que la performance commerciale et les interdépendances-clés Une analyse quantitative et qualitative de la valeur et de la répartition des profits le long de la chaîne Déterminer les intrants en ce qui concerne les connaissances, la technologie et les ressources à différent points de la chaîne Une évaluation de la demande/offre et des facteurs institutionnels affectant le marché Un aperçu des rôles des concurrents-clés, des partenaires et des intermédiaires potentiels L’identification des principaux écarts et goulets d’étranglement dans le système commercial ainsi que les points d’entrée potentiels et les opportunités de récupération des plus-values ou d’ajout de valeur qui existent Dans le cas de nouvelles entreprises, l’étape suivante du processus fait passer les produits les plus prometteurs de l’enquête préliminaire (stade II) à une analyse plus soigneuse de leur place potentielle sur le marché et de la proposition de valeurs. L’objectif est d’identifier et d’analyser de façon détaillée la toile complexe des protagonistes sur le marché, des flux d’information, des produits et de leur valeur, et d’identifier les écarts qui peuvent être comblés par l’entreprise. Il est important que cela fasse progresser l’information du stade II et que cela rassemble autant d’information que possible de différentes sources pour faire ressortir les problèmes et les opportunités pour l’entreprise, à la fois internes et externes, qui détermineront sa capacité à satisfaire les besoins du marché. 30

31 3. ANALYSER LA CHAÎNE DE VALEUR ET LE CRÉNEAU COMMERCIAL
Cela permettra d’aborder les questions suivantes: Détermination du créneau commercial et des concurrents/facteurs pour le succès Connaissance des besoins techniques et des besoins en ressources du marché Identification des priorités pour la promotion dans l’environnement habilitant Compréhension de l’établissement des prix, du mouvement des marchandises et des marges bénéficiaires des intermédiaires Comment y parvenir: Outils pour identifier les fonctions, les flux, les protagonistes et les influences-clés sur la filière d’approvisionnement Cartes des marchés, analyse du sous-secteur ou de la chaîne de valeur, outils de scénario, diagrammes de Venn Outils principaux: Université de Wageningen et International Institute for Environment and Development Chain Wide Learning for Inclusive AgriFood Market Development Markets4Poor – Making Value Chains Work Better for the Poor On se réfère à la chaîne des produits ou d’activités d’un service – décrivant en détail le mouvement du produit de sa source à sa vente et toutes les activités et tous les protagonistes entre ces deux étapes – en tant que chaîne de valeur pour indiquer l’ajout de valeur et le rôle des protagonistes à chaque point de la chaîne (voir la diapositive suivante). Dans la plupart des cas, ce stade de l’analyse implique un exercice de cartographie de la chaîne de valeur et de l’environnement habilitant par les parties prenantes-clés. Cette carte est ensuite affinée en utilisant des détails qualitatifs et quantitatifs des facteurs-clés (par ex: les prix, les intrants technologiques ou l’investissement, les contraintes en matière de capacité, etc) utilisés pour illustrer la motivation et les facteurs limitants affectant chaque protagoniste et chaque étape de la chaîne. Ces détails sont ensuite formulés en tant qu’opportunités ou contraintes à aborder par l’entreprise dans la phase d’action. Les questions possibles pour cette étape incluent: Quelles sont les étapes principales de la chaîne de valeur pour le produit? Quels sont les principaux protagonistes à chaque point de la chaîne de valeur? Quel est le flux du produit (et des sous-produits) entre les différents protagonistes? A quel endroit et à quel degré la valeur est-elle ajoutée, ou perdue, au fur et à mesure que le produit passe le long de la chaîne? Quels sont les stades de la chaîne de valeur les plus rentables pour quels protagonistes? Quels sont les principaux problèmes externes qui affectent le flux et la valeur des ressources? 31

32 EXEMPLE DE CARTE DE LA CHAÎNE DE VALEUR Fraises au Mexique
La représentation visuelle des fonctions du produit, des protagonistes sur le marché et des voies commerciales permet d’analyser les aspects-clés de l’environnement du marché. Une information supplémentaire sur la quantité de produit et les voies commerciales du produit est utilisée ici pour localiser des opportunités d’intervention spécifiques. Source: Wageningen et IIED, 2008

33 4. ÉBAUCHER LA PROPOSITION DE VALEUR ET LA STRATÉGIE DE COMMERCIALISATION
Une stratégie de commercialisation assure que les entreprises ont les moyens de tirer parti des opportunités et d’éviter les embûches en parvenant à un accès suffisant au marché. But: Définir une proposition de valeurs de l’entreprise et exposer les moyens de commercialisation Cela devrait inclure: Une recherche supplémentaire sur les marchés, y compris les meilleures pratiques, les tendances et la dynamique changeante ainsi que le développement d’un système d’information sur le marché Une analyse des forces, des faiblesses et des opportunités dans les segments-clés du marché La compréhension et l’articulation de l’offre compétitive de l’entreprise L’identification des opportunités possibles d’ajout de valeur au travers de l’amélioration de la production, de la transformation ou de la commercialisation La définition d’une stratégie de commercialisation pour les «5 P» – produit, prix, place, personnes, promotion Le développement du produit et l’essai sur le marché 33

34 4. ÉBAUCHER LA PROPOSITION DE VALEUR ET LA STRATÉGIE DE COMMERCIALISATION
Cela permettra d’aborder les questions suivantes: Identification des opportunités stratégiques de commercialisation, y compris au travers de l’innovation, des marchés certifiés ou d’autres marchés de créneaux à valeur élevée La capacité de répondre aux changements sur le marché grâce à une recherche et à un examen réguliers de l’information sur le marché Une négociation en connaissance de cause avec les autres protagonistes dans la filière d’approvisionnement et une évaluation des coûts Comment y parvenir: Une étude de marché approfondie sur chaque marché et segment cible, une étude sur l’établissement des prix Des enquêtes sur la filière d’approvisionnement et les consommateurs, des produits comparatifs Principaux outils: Aspen Institute - Branding and Marketing Toolkit: Community-Based Businesses and Products ANSAB - Enterprise Development for Natural Products Manual Lorsque nous atteignons ce stade, nous devrions avoir choisi une opportunité à des fins de développement ultérieur. La mise au point d’une stratégie de commercialisation peut commencer par une analyse de la situation et une analyse concurrentielle afin de définir la proposition de valeurs pour l’entreprise dans les secteurs cibles du marché de l’offre et de la demande. Les questions possibles à ce stade incluent: Qu’est-ce qui rend mon produit ou service unique? Qui sont les clients-clés? Quelles sont leurs attentes en ce qui concerne le produit ou le service? Comment vais-je communiquer la valeur de mon produit ou service aux consommateurs? Quelles sont les opportunités d’ajout de valeur ou de commercialisation? Qui sont mes concurrents? 34

35 5. METTRE AU POINT DES STRATÉGIES FINANCIÈRES ET D’ÉTABLISSEMENT DE PARTENARIAT
La création de stratégies financières et de partenariats solides est essentielle pour que les petites entreprises Biodiversité puissent localiser et attirer des ressources et un appui. But: Développer des moyens de gérer les finances, d’identifier et d’intéresser des partenaires stratégiques potentiels Cela devrait inclure: L’identification de partenaires stratégiques dans le gouvernement, la filière d’approvisionnement et le secteur privé pour un meilleur accès au marché, des incitations et un appui technique Une définition claire des intérêts partagés, des rôles et des principes du partenariat Une définition des coûts initiaux de démarrage et des frais d’exploitation de l’entreprise Une identification des opportunités internes et externes de dépenses d’investissement et des plans Un plan financier à court et à plus long terme qui vise à accroître l’autosuffisance par le biais des revenus de la commercialisation Un cadre de travail pour un partage équitable des avantages entre les parties prenantes et les bénéficiaires A ce stade, l’entreprise détermine les stratégies pour aborder les facteurs internes et externes contribuant au succès financier et opérationnel de l’entreprise par le biais de partenariats et d’une planification financière. 35

36 5. METTRE AU POINT DES STRATÉGIES FINANCIÈRES ET D’ÉTABLISSEMENT DE PARTENARIAT
Cela permettra d’aborder les questions suivantes: La participation du secteur privé et d’autres alliances stratégiques L’identification et formulation de systèmes de gestion financière de base L’identification de la capacité locale et des prestataires de services pour le développement de l’entreprise Comment y parvenir: Partenariat privé-public ou arrangements conjoints de recherche-développement Dialogue avec des parties prenantes multiples, formation en tenue des comptes et en comptabilité Planification financière avec les coûts, les revenus potentiels et les sources de profit identifiés Création de programmes de financement – fonds de subventions, projet de micro-finance ou de co-entreprise, développement de coopérative, emprunt de capital, etc Principaux outils IIED – Company Community Forestry Partnerships: From Raw Deals to Mutual Gains? [Partenariats d’entreprises de foresterie communautaire: D’un traitement injuste à des gains mutuels?] Rainforest Alliance et The International Ecotourism Society - Practical steps for funding certification of tourism businesses [Étapes pratiques du financement de la certification des entreprises de tourisme] Des politiques et principes financiers devraient être établis pour réaliser les objectifs financiers et parvenir à une opération sans problème de l’entreprise. En général, cela nécessitera une évaluation des compétences disponibles pour diriger la petite entreprise ainsi que la mise au point d’un système de comptabilité et de gestion financière. Dans de nombreux cas, cela peut nécessiter un appui et une formation externe. A cette fin, des outils de planification financière et de comptabilité de base sont largement disponibles en ligne. Questions possibles à ce stade: Quelles sont les institutions ou les personnes-clés qui peuvent aider à améliorer l’environnement habilitant pour l’entreprise? Existe-t-il des institutions techniques et de services pour le développement des entreprises qui peuvent fournir l’appui nécessaire au développement? Où existe-t-il des opportunités pour des alliances stratégiques de commercialisation? Quels services financiers et institutions du secteur privé pourraient améliorer les aspirations et les opérations de l’entreprise? Quels sont les facteurs qui affectent le prix des biens ou des services et la meilleure marge bénéficiaire potentielle? Quels sont mes coûts et mes sources de revenus et comment puis-je les planifier? 36

37 6. METTRE EN ŒVRE DES PLANS ET SURVEILLER LA PERFORMANCE
Le plan opérationnel ou plan d’affaires sert de plan directeur et guide la prise de décisions, la planification et l’adaptation de l’entreprise avant et après sa création. But: Consolider les activités de développement précédentes en un outil adaptatif unique de gestion pour planifier, exécuter et surveiller les activités de développement et la performance de l’entreprise au cours du temps. Cela devrait inclure: La mise au point de systèmes réguliers de surveillance, de feedback et de gestion des risques commerciaux, environnementaux et pour l’entreprise Un plan d’action pour aborder les besoins opérationnels et les besoins en matière de ressources, les moyens de les satisfaire et pour effectuer des essais pilotes sur le marché Une stratégie pour le développement ultérieur des produits ou des services de l’entreprise, des ressources humaines et l’utilisation des profits à des fins d’investissements au niveau social, de l’infrastructure ou autres Un plan opérationnel exposant la structure organisationnelle et les stratégies de gestion des ressources humaines et financières ainsi que les mécanismes sociaux et environnementaux Le plan d’affaires permettra de focaliser les besoins et les plans de l’entreprise à court, moyen et plus long terme. De nombreux outils et modèles sont disponibles en ligne et ailleurs (par ex: par le biais des Chambres de commerce locales) et peuvent être adaptés aux besoins de l’entreprise. Dans un grand nombre de cas, les modèles standards de plans d’affaires devront être simplifiés pour pouvoir être utilisés par les petites entreprises Biodiversité. En général, les plans devraient assurer que les objectifs de la conservation de la biodiversité, de l’utilisation durable et du partage équitable des avantages soient intégrés à tous les aspects de l’entreprise. Combiné aux systèmes de surveillance de la performance, cela permettra d’assurer la durabilité et la compétitivité de l’entreprise ainsi qu’un engagement suivi aux objectifs en ce qui concerne la biodiversité et les parties prenantes. 37

38 6. METTRE EN ŒVRE DES PLANS ET SURVEILLER LA PERFORMANCE
Cela permettra d’aborder les questions suivantes: Comment attirer un investissement et des consommateurs grâce à un dossier commercial convaincant et à des affirmations sociales et environnementales Des stratégies claires pour répondre aux défis ou changements internes (par ex: dotation en personnel, projections financières) et externes (par ex: tendances du marché, infrastructure) Des procédures adaptatives de gestion ainsi que des rôles et des responsabilités définis Les pratiques non durables conduisant à la perte de la part de marché Comment y parvenir: Consolidation et présentation des stratégies-clés affectant le succès de l’entreprise Définition des stratégies d’analyse et de gestion du risque dans les domaines économiques, commerciaux, environnementaux, institutionnels et technologiques de l’entreprise Systèmes de gestion de l’environnement, d’évaluation de l’impact et de normes (par ex: certification) Principaux outils: Deloitte et Touche – Préparer un plan d’affaires efficace, la Banque mondiale et l’African Capacity Foundation – Managing Environmental and Social Impacts of Local Companies: A response Guide and Toolkit [Gérer les impacts environnementaux et sociaux des entreprises locales: un guide de réponse et une boîte à outils] Le plan opérationnel ou plan d’affaires devrait inclure des stratégies pour aborder les facteurs d’influence internes et externes pertinents dans les quatre quadrants majeurs- Marché/Économie, Gestion des ressources/Environnement, Social/Institutionnel et Science/Technologie. Les questions possibles à ce stade incluent: Quelle est la meilleure structure organisationnelle pour l’entreprise? Quelles stratégies ont été mises en place pour aborder les risques? Quelles sont les ressources humaines, les actifs et les intrants technologiques nécessaires au fonctionnement de l’entreprise? Quelles sont les compétences de gestion nécessaires et disponibles pour diriger l’entreprise? Comment toutes les stratégies fonctionneront-elles ensemble? Comment vais-je aborder les besoins futurs? Quelles sont les opportunités qui existent et comment les avantages vont-ils revenir aux parties prenantes locales? Quelle est la formation ou l’information nécessaire pour assurer les meilleures pratiques dans la conservation de la biodiversité? Quels sont les principaux composants et quel est le calendrier d’une évaluation régulière des activités de l’entreprise? Existe-t-il des systèmes de fonctionnement, des cadres de gestion ou des systèmes de certification pertinents qui peuvent bénéficier à l’entreprise? 38

39 LES 20 RESSOURCES PRINCIPALES

40 LES 20 RESSOURCES PRINCIPALES
Ressources guides pour le développement de petites entreprises durables Local Business for Biodiversity Conservation, Improving the Design of Small Business Development Strategies in Biodiversity Projects, United Nations Development Programme (UNDP) Handbook for developing and implementing Pro-Biodiversity Business Projects, RSPB A business guide to development actors: Introducing company managers to the development community, World Business Council For Sustainable Development (WBCSD) Critical success factors and performance measures for start-up social and environmental enterprises, International Institute for Sustainable Development (IISD)

41 LES 20 RESSOURCES PRINCIPALES
Outils thématiques ou spécifiques à un secteur Market Analysis and Development Series, Food and Agriculture Organisation (FAO) Enterprise Development for Natural Products Manual, ANSAB and EWW Guidelines for community-based ecotourism development, World Wildlife Fund Community fisheries: lessons from southern Lao PDR, MGAR Gateway to Payment for Ecosystem Services, IUCN Analyse de la chaîne de valeur Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development: A guide to multi-stakeholder processes for linking small-scale producers to modern markets, International Institute for Environment and Development (IIED) and Wageningen University Making value chains work better for the poor: A toolbook for practitioners of value chain analysis, Markets4Poor

42 LES 20 RESSOURCES PRINCIPALES
Autres ressources-clés Policy Power Tools Series, IIED Guide to participatory tools for forest communities, CIFOR Practical steps for funding certification of tourism businesses - Rainforest Alliance and The International Ecotourism Society Branding and Marketing Toolkit: Community-Based Businesses and Products – Aspen Institute Writing an effective business plan – Deloitte & Touche Connecting communities to markets: developing small-scale markets for FSC-certified community forest operations – Imaflora and International Institute for Environment and Development Producer Organisations: A Guide to Developing Collective Rural Enterprises – Oxfam Managing Environmental and Social Impacts of Local Companies: A Response Guide and Toolkit, the World Bank and African Capacity Foundation Building Biodiversity Business, IUCN


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