CONVENTION CADRE REGIONALE EN FAVEUR DU DEVELOPPEMENT

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2 CONVENTION CADRE REGIONALE EN FAVEUR DU DEVELOPPEMENT
DES SERVICES A LA PERSONNE

3 Services A la Personne : Gisements d’Innovations ?
Camal GALLOUJ Université de Paris 13, Sorbonne, Paris cité

4 Dans des travaux antérieurs nous avons montré que l’innovation dans les services a souvent été considérée comme une activité marginale La marginalisation en question se fonde sur une « culture industrialiste », une vision générale qui fait jouer à la seule industrie un rôle économique moteur. Les services sont des activités induites et souvent parasitaire Cette marginalisation est également le reflet de l’inadaptation des appareils conceptuels et des outils de mesure de l’innovation dans les services

5 La faiblesse et les difficultés évoquées sont amplifiées dans le cas des SAP. Il semble incongru de parler d’innovations dans ce secteur d’activité Cette vision des choses est parfois partagée par les acteurs économiques des SAP eux-mêmes « notre métier, c’est l’humain, la relation, le soutien aux personnes, on peut pas innover la dedans et on n’en a pas besoin »

6 Un certain nombre d’éléments peuvent expliquer la faiblesse évoquée de l’innovation dans les SAP
L’interactivité et la participation du client à la prestation L’intangibilité ou le caractère non matériel des SAP Le manque de ressources ad hoc (en particulier dans le gré à gré ou pour une part dans le modèle mandataire)

7 Les spécificités traditionnels des services orientent les analyses de l’innovation vers les aspects et dimensions technologique Dans le cas des SAP, même la dimension technologique est sous-estimée Autrement dit, le secteur des SAP serait non innovant quelle que soit la dimension considérée de l’innovation (technologique ou non technologique)

8 Le mythe des SAP comme secteur peu innovant occulte le fait que c’est dans les SAP que s’exprime aujourd’hui le mieux la dynamique entrepreunariale au sens de Schumpeter

9 Le secteur des SAP se caractérise par une utilisation encore réduite des NTIC
« les NTIC semblent de prime abord bien éloignés de l’univers des SAP : leur puissance, leur caractère impersonnel, leur vitesse d’évolution contrastent sévèrement avec les images éminemment humaines auxquelles nous renvoient les SAP. Pour tout dire les NTIC paraissent presque antinomiques dans leur nature aux attentes exprimées vis-à-vis de ces services… » (Rousselet, 2008)

10 Pourtant, on assiste à une diffusion rapide de multiples expérimentations => Les NTIC sont un enjeu important pour l’avenir des SAP (en particulier dans le cas de la problématique du vieillissement) Elles permettent de simplifier l’échange de données, de faciliter l’appariement offre/demande, de maitriser les coûts et d’offrir de nouveaux services innovants Cf. par exemple l’application mobile Y-Dom développée conjointement par Prylos (éditeur de logiciel, l’ANSP et Oxizen service (entreprise de SAP spécialisée dans le ménage et le repassage). L’application permet de gérer plus rapidement le planning des femmes de ménage et de contrôler les heures d’intervention par le principe des flash codes

11 Si l’on fait abstraction de la dimension technologique, on peut parler de « gisements d’innovations » dans les SAP tout comme on a pu parler de « gisements d’emplois ».  Organiser la réponse à de nouveaux problèmes, ou encore concevoir de nouvelles formules ou nouveaux « produits-services » (nouveaux sur le marché, ou nouveaux pour l’entreprise), avec des degrés dans cette nouveauté (de l’amélioration à la nouveauté radicale) ; Organiser de manière plus efficace (sur le plan de la productivité, ou sur celui de la pertinence ou de la qualité) la réponse à un même type de problème.

12  Multiples formes ou logiques d’innovation dans les SAP :
L’innovation institutionnelle L’innovation anticipation, L’innovation architecturale ou de recombinaison, L’innovation ad hoc, L’innovation objectivation ou formalisation

13 Innovations institutionnelles
relatives à la demande (objectif : solvabilisation) chèque emploi service, titre emploi service. relatives à l’offre (objectif : professionnalisation et qualité) : systèmes d’agréments, processus de certification ou de normalisation.

14 L’innovation anticipation
Détection d’un besoin nouveau Ce nouveau besoin est souvent lié aux mutations sociétales en cours (réduction de la taille moyenne des ménages, fragilisation des liens sociaux, vieillissement, ménages bi-actifs, solos…) Investissement et accumulation de connaissances relatives à des champs de connaissance émergents => Développement de prestations relatives à ces champs nouveaux

15 L’innovation anticipation
« Bien servi, entreprise spécialisée dans le ménage et le bricolage à domicile propose une offre de ménage 100% écologique, appuyée par une formation aux gestes durables et une pratique respectueuse de l’environnement de l’ensemble de ses salariés »

16  Innovation de recombinaison ou innovation architecturale
Cette forme d’innovation s’appuie sur un principe élémentaire d’association-dissociation des caractéristiques du produit Créer un nouveau produit en fractionnant un produit existant, en dissociant certaines caractéristiques et en faisant de certaines composantes des produits autonomes Combiner des caractéristiques de produits-services existants :

17 par adjonction : les nouveaux « produits » sont créés par l’addition de services périphériques innovants ou amendés. On retrouve ici en large partie la logique classique du « bouquet de services » qu’il s’agit d’adapter aux besoins du client par suppression de certains éléments du bouquet (autrement dit d’un certain nombre de services périphériques)

18 Ainsi, une prestation d’entretien de la maison et de travaux ménagers peut être décomposée en une multitude d’offres proposées sur un mode autonome Homeserve, offre déjà toute une gamme de prestations innovantes pour les tapis, canapés et revêtements de sols (assistance entretien, assistance « remise en état  à la quinzième tâche »), pour les meubles (garantie literie, assistance anti-termites), pour le sanitaire (assistance « douche »…). Certaines firmes américaines créent des équipes d’intervention de deux à quatre personnes où chaque intervenante est spécialisée dans une pièce spécifique de l’habitation ou dans une « technologie » particulière (aspirateurs, nettoyage du réfrigérateur… Mais problème du « hall de gare »

19 L’innovation ad hoc L’innovation ad hoc est simultanée au processus de prestation. C’est une innovation non programmée qui n’est reconnue en tant que telle qu’à posteriori, à la fin de la prestation. Il s’agit d’une solution, permettant d’éclairer avec un certain degré de nouveauté le problème d’un client sans qu’il soit possible de la transférer directement à d’autres Notons cependant que l’innovation ad hoc se retrouve plutôt dans les relations « b to b » c’est-à-dire dans les offres de services sur le lieu de travail ; elle est en revanche plus rare dans les services offerts au domicile

20 L’innovation de formalisation
Donner une forme au service (méthode, process, organisation…). Assurer une certaine visibilité, stabilité et matérialité aux solutions : spécification formelle des étapes du processus (« méthodes ») et de leur contenu incorporation, à certains endroits du processus d’outils techniques adaptés (tests, logiciels…) boîte à outils

21 Monoprix propose d’innover en matérialisant le service
«le marché est difficile, car il est naissant, il nécessite d’être novateur car il y a un problème de visibilité, il faut expliquer, démocratiser, se rendre visibles en matérialisant les services. Monoprix a donc lancé deux coffrets disponibles en libre service dans les rayons… avec ses autres achats le client peut glisser dans son chariot deux heures de service… le coffret est un moyen de rendre visible ce service, de le matérialiser, mais aussi de le démocratiser… (C. Wecksteen, Monoprix)

22 L’innovation organisationnelle constitue un cas particulier de l’innovation de formalisation
Autrement dit, un nouveau service rendu au client peut s’objectiver dans une nouvelle forme organisationnelle.

23 Mode d’organisation Capacité à stimuler et organiser l’innovation Grande enseigne distributrice + plate-forme multiservice - Entreprises, prestataires privés +++ Services joints ++ Réseaux de prestataires Franchises intérim Associations (prestataires/mandataire) ++ /+ Services aux salariés e-SAP Gré à gré --

24 Innover dans l’Offre de SAP pour le Maintien de l’Autonomie
CNAV A. LAUTMAN, Directeur de l’Action Sociale ANSP O. WICKERS, Directeur Général

25 Projet de vie Bouquet de services
La prise en charge des personnes âgées via un SI unique et innovant : Productivité – Service enrichi – Une communauté professionnelle créée Hôpital Professionnels de santé Financeurs Parcours de la personne âgée Validation du plan d’aide Suivi de la prestation Solvabilisation Domicile du bénéficiaire âgé Système d’information Evaluateurs Plan d’aide Exprimé en prestations Sous format numérique Ajustements continus Evaluation en ligne Cadre d’intervention pré-contraint (industrialisé) mais souple Projet de vie Bouquet de services Réseau social et familial Exécution de la prestation Maîtrise d’œuvre Rôle d’ensemblier Ouverture élargie de prestations Mesure du service rendu Système d’information Offreurs Applications technologiques et industrielles Réseaux sociaux et notamment le réseau social des personnes âgées créées par l’ANSP Téléphones mobiles et smartphones Tablettes tactiles Stylo interactif Mise en visibilité et référencement Ressources du territoire

26 Freins et Leviers à l’Innovation
dans les SAP FESP : A. FAUQUETTE READOMICILE : C. MARTEL UDCCAS Nord : C. CLOISON G2S2P : J-P. VANDERMEERSCH FEDESAP : G. BRABANT

27 I N N O V A T I O N D A N S L E S S A P
FREINS Absence des moyens de financement des innovations Instabilité du cadre politique, juridique et social Caractéristiques et spécificités des métiers Résistance au changement Taille critique des structures

28 I N N O V A T I O N D A N S L E S S A P
LEVIERS Evolution des besoins qui impose le changement Reconnaissance de la filière et du secteur Structuration du milieu professionnel Concurrence : Emulation et différenciation Démarche d’amélioration continue

29 I N N O V A T I O N D A N S L E S S A P
FREINS LEVIERS Absence des moyens de financement des innovations Instabilité du cadre politique, juridique et social Caractéristiques et spécificités des métiers Résistance au changement Taille critique des structures Evolution des besoins qui impose le changement Reconnaissance de la filière et du secteur Structuration du milieu professionnel Concurrence : Emulation et différenciation Démarche d’amélioration continue

30 Innover dans l’Intégration des Services
et des Technologies dans l’Habitat de demain Ilot Bon Secours Résidence Inter générationnelle B. DUVAL, Directeur des services à la clientèle - Pas de Calais Habitat

31 C. GHARBI, Directeur Général du CITC-Eurarfid
Habitat Intelligent C. GHARBI, Directeur Général du CITC-Eurarfid

32 Innover dans la prise en charge globale de la personne dépendante à domicile
DOMASANTE : Service Polyvalent d’Aide et de Soins à Domicile M. LOISON, Directeur de la Maison de l’Aide à Domicile

33 Innover dans la coopération territoriale en faveur des SAP
E.D.S.P : Espace de Développement des Services à la Personne M. STIEVENART, Président

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44 Retrouvez tous les acteurs du réseau J’innove en Nord-Pas de Calais sur…