QU’EST FOSDAF?  FOSDAF est une organisation a but non lucratif créée pour mettre en réseau les ressources humaines et matérielles de la société civile,

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2 QU’EST FOSDAF?  FOSDAF est une organisation a but non lucratif créée pour mettre en réseau les ressources humaines et matérielles de la société civile, de la diaspora et des universités africaines afin d’insuffler une dynamique d’autosuffisance durables aux communautés de base africaines.  POURQUI UNE NOUVELLE INSTITUTION?  L’initiative a été suscitée par une analyse objective des contraintes au développement de l’Afrique qui appellent des solutions plus internes et plus porteuses de progrès.

3 QU’EST-CE QUE LE DEVELOPPEMENT?  Le développement économique est “  Le développement économique est “ le changement dans le système qui émane de l’intérieur du système, et non pas à partir de pressions extérieures. C’est un changement spontané et discontinu dans les canaux du flux, une perturbation de l’équilibre, qui sans cesse modifie et déplace l’état d’équilibre antérieur”.  “  Joseph A. Schumpeter, dans “ La théorie du Développement Economique”  Le développement est donc une dynamique interne de changement et non le résultat d’apports extérieurs.

4 SOMMES-NOUS SUR LA BONNE VOIE?  LE DIAGNOSTIC www.fosdaf.name

5 Les 12 plaies de l’Afrique www.fosdaf.name 1. Pesanteurs socioculturelles: éducation élitiste et extravertie, d’où déracinement spirituel et culturel, faiblesses sociales, éthiques et politiques, perte des talents et valeurs propres, perte d’identité, donc de solidarité interne, nivellement par le bas, recherche du gain facile, etc. D’où dépendance culturelle; 2. Développement octroyé du sommet vers le bas, d’ou syndrome de dépendance politique et sociale; 3. Lutte contre la pauvreté, importations massives de produits alimentaires et de biens de première nécessité (dans le continent le plus riche du monde): un non-sens économique. Dependance structurelle. 4. Méconnaissance et déficit de valorisation interne des ressources matérielles et humaines. D’où: Exportation de produits primaires, monocultures, fuite de cerveaux: perte de production intérieure, de valeur ajoutée. Extraversion économique, autre aspect de la dependance structurelle; 5. Aide liée et exorbitante (80/20): dépendance économique et financière: le cercle vicieux d’une assistance sans fin. 6.Consommation excessive de technologie : D’où dépendance et non compétitivité technologiques. Cf. l’Afrique vis-à-vis de l’Asie, productrice de technologie ;

6 Les douze plaies de l’afrique (suite) 7. Pas ou presque pas de souveraineté monétaire: la plupart des monnaies sont liées aux monnaies des occidentales: dépendance monétaire; 8. Pas de marché intérieur: La population est considérée comme une contrainte, non comme une ressource, un capital a mettre en valeur en tant que créatrice de richesse et première consommatrice de nos produits. Résultat: l’Afrique entière est économiquement sous-peuplée, sous-employée et sans échanges intérieurs significatifs. 9. Pas d’intégration interindustrielle et intersectorielle: économie désarticulée, donc sans viabilité. Résultat: développement non durable. 10, Faiblesse flagrante des infrastructures économiques et sociales: sous- équipement économique. 11. Insuffisance de l’épargne et de l’investissement intérieurs, exportation massive de capitaux (hémorragie financière), recherche exagérée d’Investissements privés étrangers, lesquels accroissent la dépendance économique; négligence du potentiel économique de la diaspora… 12. Déficit de vision et de gouvernance politiques, économiques et sociales. Le tout, accompagné d’une recherche irraisonnée de la croissance (quantité) au détriment du développement (qualité et dynamique structurelle). UN SAUT QUALITATIF S’IMPOSE. ....

7 FLUX D’AIDE EXTERIEURE ETATS RE GIONS COMMUNAUTES AIDE EXTERIEURE www.fosdaf.name

8 Initiative creatrice Nouveau niveau de développement total opportunity lost Tendance normale d’opportunité MODELE DE SOUS-DEVELOPPEMENT Niveau initial de Développement POPULATION Level of development www.fosdaf.name

9 Direction déracinée de l’élite Niveau perdu en d’opportunités Niveau Initial Niveau final RESPONSABILITES ET KNOW-HOW NON PARTAGEES POPULATION NIVEAU DE DEVELOPPEMENTNIVEAU DE DEVELOPPEMENT www.fosdaf.name

10 MANQUE DE CREATIVITE TECHNOLOGIQUE ET ENTRETIEN INSUFFISANT DU CAPITAL Niveau final développement Niveau initial de développement PERTE DE CROISSANCE POPULATION NIVEAU DE DEVELOPPEMENT www.fosdaf.name

11 RESULTATS STRUCTURELS AIDE ETRANGERE ETAT REGIONS/DISTRICTS COMMUNAUTES Un édifice instable, susceptible d’écroulement instantané www.fosdaf.www.fosdaf.name

12 Modèle de croissance (Pays Industrialises) Niveau final de développement Initiative creatrice Niveau initial de développement GAIN ACTUEL POPULATION NIVEAU DE DEVELOPPEMENT Tendance exponentielle de croissance (effet d’émulation) Prospective gains i n n o v a ti o n www.fosdaf.name

13 SOLUTIONS (=Vision) 1.Soigner les maux socio-culturels par l’éducation = 1er IMPERATIF 2.Procéder de la base vers le sommet= 2eme IMPERATIF 3.Créer la richesse des pauvres actuels = 3eme IMPERATIF 4.Autofinancement du développement = 4eme IMPERATIF; 5.Valorisation interne des matières premières locales et des ressources humaines = 5eme impératif 6.Production et compétitivité technologiques: 6eme IMPERATIF www.fosdaf.org www.fosdaf.org www.fosdaf.org

14 Solutions (suite) 7. Politique active de population et valorisation des talents. Privilégier la consommation interne et les échanges interafricains par rapport au commerce mondial. = 7eme IMPERATIF. 8. Elaborer et appliquer une politique d’intégration intersectorielle et interindustrielle des économies africaines = 8eme impératif 9. Créer une ou plusieurs monnaie (s) africaine (s) indépendante = 9eme impératif 10. Intensifier et densifier les infrastructures socio- économiques en Afrique = 10eme impératif 10. Intensifier et densifier les infrastructures socio- économiques en Afrique = 10eme impératif 11. Favoriser et intensifier l’épargne nationale et l’investissement national par rapport a l’investissement direct étranger (capitaux, entreprises et compétitivité technologique) = 11eme impératif 12. Promouvoir une vision élevée de gouvernance politique, économique et sociale en Afrique = 12eme impératif

15 Modèle de croissance (Pays Industrialises) Niveau final de développement Initiative creatrice Niveau initial de développement GAIN ACTUEL POPULATION NIVEAU DE DEVELOPPEMENT Te ndance exponentielle de croissance (ef fet d’émulation) i n n o v a ti o n www.fosdaf.name

16 Les PISTES D’ACTION programme-cadre (3 PILIERS) 1.ELEVATION DU NIVEAU DE CONSCIENCE 1.Education Holistique (Connais-toi toi-même, sois toi-même, construits-toi toi-même) 2.Santé Holistique (esprit et corps sains intégrés un environnement sain) 2.Santé Holistique (esprit et corps sains intégrés à un environnement sain) 3.Recherche, Sciences et Technologie 4.Information, Communication 5.Histoire, Culture, Ethique et Relations humaines 2.CREATION DE RICHESSES 1.Développement Rural (Agriculture verte, Elevage, Pisciculture, Foresterie, Equipement rural…) 2.Industrie, Artisanat et Entreprenariat 3.Production Technologique 4.Epargne et crédit. Finance 3.AMENAGEMENT EQUILIBRE DU CADRE DE VIE 1.Aménagement Intégré des Ressources en Eau 2.Energies Renouvelables. 3.Constructions Socio-économiques (Pont et chaussées, habitat, chemins de fer, etc.) 4.Environnement Le tout intégré dans un package synergique pour engendrer une structure et une dynamique de développement durable..

17 LE PROGRAMME PILOTE DE GAPE  Sur la base de la stratégie et du plan-cadre ainsi définis un programme pilote a été élaboré. Il concerne trois villages de ce canton préalablement sensibilises et éduqués a l’exercice d’autopromotion.  Il sert de zone de première application du programme cadre élaboré par FOSDAF pour toute l’Afrique en même temps que d’expérimentation pour l’extension ultérieure du programme.

18 OBJECTIFS: UNE DYNAMIQUE STRUCTURELLE DE DEVELOPPEMENT DURABLE. Dans les communautés de base, FOSDAF a pour mission de faire en sorte que:   la collectivité devienne une entité économiquement autosuffisante, un modèle et une référence de développement intégral et autocentré;   l’individu en âge de travailler devienne un chef d’entreprise;   chaque ménage atteigne l’autosuffisance   la plupart des ressources humaines et matérielles du milieu atteignent un niveau d’exploitation optimum;   le développement technologique individuel et collectif atteigne un niveau durable de créativité et de progressivité;   le cadre de vie de la population soit substantiellement amélioré ;   La diaspora soit activement impliquée dans tous les volets du développement local et national   L’investissement privé trouve dans la communauté les conditions favorables à son développement et à sa floraison.

19 STRATEGIE adoptée STRATEGIE adoptée Elle consiste à exploiter au maximum toutes les potentialités du milieu en vue d’en faire le levier d’un développement intégral et autoentretenu, à travers:   un recensement systématique de toutes les potentialités humaines et matérielles existantes   un brainstorming sur toutes les dimensions que peut revêtir l'exploitation de ces ressources.   un appel à candidature des membres de la communauté pour l’exploitation de ces ressources en vue de générer des revenus.   L’élaboration du programme de développement intégré du village, basé sur les résultats du brainstorming. Les projets isolés, quels qu’en soient la valeur intrinsèque, n’ont de place dans ce modèle qu’une fois réadaptés a la dynamique structurelle d’ensemble. La démarche privilégie l’économie communautaire intégrée, comme base d’une économie nationale solide.   L’organisation d’ateliers de formation-action spécialement conçus de manière à préparer la population, individuellement et collectivement, par secteur et par activité, à l'exécution convenable du programme;   La mise en place d’un système d'épargne et de crédit auto renouvelable permettant l'autofinancement du programme.   La mise en œuvre coordonnée du programme par les groupes-cibles.

20 Demarche proactive Demarche proactive L’objectif étant d’éduquer la population à se prendre en charge, la structure d’intervention  ne se contentera pas de renforcer les capacités existantes, ni d’importer celles qui manquent. Une telle démarche ne serait pas suffisamment développante.  Elle s’oblige donc à former localement toutes les compétences nécessaires à une structuration durable du développement local. A noter que la diaspora de la communauté fait partie des ressources locales disponibles.  Parallèlement les écoles sont sensées reproduire en miniature chaque volet du programme en leur sein, de manière à préparer les talents à s’intégrer, dès leur jeune âge, dans la dynamique du programme.  A terme, une Ecole Polytechnique est prévue pour fédérer le processus de développement des talents et de créativité technologique dans l’éducation des groupes-cibles.  Cette démarche proactive s’applique également à la formation des capacités structurelles nécessaires à la bonne fin du programme, telles que les groupements sectoriels (d’agriculture, d’élevage, de corps de métier, etc.), les mutuelles d’épargne et de crédit…

21 RECENSER QUOI?  Des potentialités et non des “besoins”. La stratégie des besoins mène à de fausses solutions, tandis que la stratégie holistique permet  de toucher la racine du problème,  de le prendre dans sa globalité,  de le situer dans l’ensemble de la dynamique d’amélioration de la qualité de vie;  et de déterminer toutes les composantes de la solution holistique à ce problème. Différence essentielle entre l’acception courante du besoin, qui est superficielle, et le besoin fondamental, qui est existentiel. Seule l’exploitation maximale et intégrée de toutes les potentialités individuelles et collectives permet de trouver des solutions durables aux besoins fondamentaux.

22 ETUDIER QUOI?  Pas ce qu’on n’a pas (pain, fromage, emploi, argent, école, dispensaire, agent de santé), mais plutôt chercher à reconnaitre ce qu’on a (terres, eaux, air, soleil, forets, plantes, potentiel agropastoral, sol et sous-sol, bras, talents, etc.) pour en tirer tout le parti possible en vue de bâtir une qualité de vie décente.  Le vrais besoins que les populations ne savent pas exprimer, c’est l’éducation, la santé, la création de richesses, la maitrise du cadre de vie, l’abondance…  Ces valeurs ne sauraient se résoudre à des murs. On a beau construire ces murs, s’ils ne sont pas la dernière étape d’un processus inclusif dont les populations sont les seules vraies actrices, on passe lamentablement à coté de la plaque.  Seule une approche holistique peut exprimer et satisfaire les aspirations profondes des peuples.

23 QUI MENE CE PROCESSUS? La population elle-même. Elle sera sensibilisée et éduquée a reconnaitre son potentiel et a en tirer un parti optimum pour la promotion de sa richesse et de sa qualité de vie. Ne pas tenter de le faire a sa place; cela faussera le processus d’auto-prise en charge.

24 QUI Encadre ce processus? Les ONG de développement, mais plus particulièrement lorsqu’elles sont structurées comme ENTREPRISES SOCIALES. ENTREPRISES SOCIALES.  Qu’est-ce qu’une entreprise sociale? « Les entreprises sociales sont des entreprises à finalité sociale, sociétale ou environnementale et à lucrativité limitée. Elles cherchent à associer leurs parties prenantes à leur gouvernance».  A/ Objectifs :  Finalité sociale, sociétale ou environnementale ou territoriale inscrite dans l’objet social; Création d’emplois  B/ Structure, ancrage, gouvernance:  Statut d’économie sociale (coopérative, mutuelle, association, fondation). Appartenance souhaitable à un réseau de l’économie sociale. Innovation sociale;  Gestion stricte d’entreprise. Activité marchande significative  Initiative privée, modèle de l’objectif poursuivi vis-à-vis des groupes-cibles.  Ancrage territorial  Intégration des impératifs de développement durable  Implication des groupes-cibles dans la gouvernance de l’entreprise.  Rémunération limitée des apports en fonds propres  Excédents majoritairement réinvestis dans le projet.

25 Avantages de la mutation en entreprise sociale Elle assure a l’institution de promotion du développement l’indépendance et l’autosuffisance nécessaires pour poursuivre ses objectifs dans la stratégie, la continuité et dans la durée définie.

26 L’entreprise sociale, une exigence de cohérence  Comment prôner l’autosuffisance des groupes-cibles lorsqu’on doit quémander soi-même les ressources nécessaires pour financer son action?  Comment justifier une vision, des objectifs précis, une stratégie d’action et des résultats fiables en l’absence d’une entreprise rentable pouvant en garantir les ressources?  Comment pouvez-vous prôner individuellement et collectivement des idéaux dont vous n’êtes pas les modèles vivants?  Une ONG engagée dans l’éducation holistique est plus crédible dans son domaine si elle crée elle-même un institut de formation polyvalente organise et gère selon les normes qu’elle défend; ses agents sont plus crédibles lorsqu’ils figurent parmi les formateurs dans cet institut.  Une structure d’encadrement du monde rural est plus efficace lorsqu’elle organise et gère un centre modèle dans ce domaine.  Pouvez-vous logiquement promouvoir l’habitat rural lorsque votre institution n’est pas une référence courante en la matière a travers une institution modèle?  De telles initiatives dans chaque domaine de concentration d’ONG sont possibles voire souhaitables a tous les niveaux de l’activité économique et sociale. Il est temps de repenser la stratégie d’intervention des ONG africaines et de leurs agents dans ce sens. Créez des pôles de référence dans votre domaine d’activité; vous serez des modèles et ferez d’autant plus d’émules. L’entreprenariat et l’emploi en monteraient en flèche et le développement de votre pays en prendrait un essor inégalé et durable.

27 autres idees d’entreprises sociales  Des Cooperatives d'investissement et d'accompagnement solidaires pour multiplier les créations d'entreprises en particulier par des chômeurs ou des jeunes. Des Cooperatives d'investissementet d'accompagnement solidaires Des Cooperatives d'investissementet d'accompagnement solidaires  Des réseaux sectoriels pour promouvoir de façon plus pointue les thématiques stratégiques du développement (l’éducation holistique, l’entreprenariat rural, le développement technologique, l’énergie verte, l’aménagement des ressources en eau…). Desréseaux sectoriels Desréseaux sectoriels  Des passerelles d’éducation pour orienter et canaliser les talents ou récupérer les recalés du système officiel. Des passerelles d’éducation Des passerelles d’éducation  Des banques et microcrédits communautaires pour faire accéder les populations pauvres à l’entreprenariat et a la richesse sans risque de surendettement. banques et microcrédits communautairesbanques et microcrédits communautaires

28 Passer de l’ong d’intermediation a l’entreprise sociale Les ONG d’intermédiation entre les bailleurs de fonds et les groupes-cibles sont liées aux critères et objectifs de leurs bailleurs. Leur fonctionnement est soumis aux aléas des ressources qui leurs sont allouées. Aucun objectif rigoureux ne saurait être atteint dans ces conditions. Se muer en entreprise sociale devient un impératif pour les ONG de développement si elles veulent atteindre les objectifs poursuivis de façon ordonnée et selon une cohérence et un chronogramme définis.

29 Qui finance? L’autofinancement fait partie des impératifs du développement durable. Pas sorcier pourtant. Deux types de financement internes sont prévus. 1.L’autofinancement de la structure d’encadrement. Elle doit fonctionner comme une entreprise sociale (voir plus loin). C’est le processus dit d’autonomisation. 2.L’autofinancement promu par FOSDAF. Elle fait appel aux dons volontaires de chaque africain pour former une banque de ressources a destiner prioritairement (80%) au développement de son pays et accessoirement (20%) a celui de l’Afrique en général. Seule une contribution modique est sollicitée: 1$/pers x mois, mais cotisé régulièrement fait déjà l’affaire = loi des grands nombres. Mais la régularité est nécessaire. Question de sensibilisation à l’intérêt général. Système de gestion collégiale et par pays. Nous sommes une puissance financière qui s’ignore.

30 Les 3 pistes de la promotion du développement La promotion du développement passe par trois pistes complémentaires  Autonomisation de la structure d’encadrement  Autonomisation des membres de la structure d’encadrement  Autonomisation des groupes-cibles. Bien que la capacité d’autonomie des groupes-cibles dépende en grande partie de celle de la structure d’encadrement et de ses membres, ces trois pistes sont fortement interdépendantes. Le meilleur résultat est atteint lorsque les trois partenaires ont atteint chacun leur autonomie optimum.

31 AUTOnomisation DE L’ASSOCIATION AUTOnomisation DE L’ASSOCIATION  L’ONG d’encadrement, pour sa crédibilité, doit se donner elle-même les moyens de son intervention.  Elle le fait plus utilement à travers des investissements de soutien amont et aval de la production des groupes-cibles :  approvisionnement en intrants et équipements, crédits de campagne,  Introduction et promotion d’activités dans des secteurs porteurs mais ne disposant pas d’initiatives spontanées des groupes-cibles  Commercialisation/transformation des produits primaires. Elle anime ainsi une chaine dynamique entre les producteurs et les consommateurs de leurs produits, tout en réinvestissant les recettes dans la poursuite et l’extension du programme sans attendre les concours extérieurs. Elle offre, par la même occasion, des garanties de crédibilité et d éligibilité supplémentaires à ces derniers..

32 Autonomisation des membres Autonomisation des membres  Les membres s’insèrent dans une dynamique d’autosuffisance qui leur confère la capacité de promouvoir l’autosuffisance des autres. Les options possibles sont multiples.  La démarche préconisée ici est celle du cycle épargne-crédit-projet-croissance.  Le membre commence par définir son projet d’entreprise. L’association l’aide solidairement à l’élaborer sous forme bancable.  En dehors d’une cotisation modique à l’association, les membres sont invités à souscrire à une société par action dont le but est de financer concomitamment les investissements productifs de l’association et les AGR des membres. Cette société distribue des dividendes sur ses profits aux membres souscripteurs et à l’association. La gestion de la société par action est distincte de celle de l’organisation.  Lorsque la souscription atteint le montant minimum requis, le membre est éligible au prêt de financement de son projet d’autosuffisance, que l’association soutient et suit.  Une fois initié, le projet demeure toujours éligible aux prêts d’extension et de diversification susceptibles d’en assurer une croissance continue. L’association s’assure que la gestion est exemplaire, dans la vision d’excellence de l’organisation.  Les entreprises sociales peuvent devenir de véritables pépinières et essaimeuses d’entreprises a travers le processus d’autonomisation de ses membres.

33 Autonomisation des groupes-cibles C’est l’objectif final, mais qui est fonction du niveau d’autonomie de l’entreprise sociale et de ses agents. Elle est caractérisée par l’autosuffisance individuelle et collective des groupes-cibles et l’amélioration sensible et durable de leur qualité de vie. Le résultât final attendu est que:   la collectivité devienne une entité économiquement autosuffisante, un modèle et une référence de développement intégral et autocentré;   l’individu en âge de travailler devienne un chef d’entreprise;   chaque ménage atteigne l’autosuffisance   la plupart des ressources humaines et matérielles du milieu atteignent un niveau d’exploitation optimum;   le développement technologique individuel et collectif atteigne un niveau durable de créativité et de progressivité;   le cadre de vie de la population soit substantiellement amélioré ;   La diaspora soit activement impliquée dans tous les volets du développement local et national   L’investissement privé trouve dans la communauté les conditions favorables à son développement et à sa floraison.

34 PLAN D’ACTION GLOBAL de FOSDAF Le Plan d’Action de FOSDAF comprend 3 volets interdépendants et solidaires 1.Le Programme d’autosuffisance des communautés de base : pour le continent. S’applique également aux communautés rurales de la diaspora d’origine africaine 2.Programme d’appui aux communautés de la diaspora africaine. 3. Programme universitaire de recherche d’accompagnement au programme. Pour un accompagnement scientifique des options globales et sectorielles, et des interventions d’appui des étudiants sur le terrain. Un Programme de volontariat (AFRICORPS). est proposé a une initiative privée, a soutenir par FOSDAF

35 Programme d’autosuffisance Intégré Industrie- Artisanat Finances (Epargne, Credit, Banques Education Développement Rural Santé Holistique Informations et Communications Aménagement Intégré des Ressources en Eau Constructions socioéconomiques Energies Renouvelables Culture, Ethique et Relations Humaines APPORTS TECHNIQUES DE LA DIASPORA (Fontaine de cerveaux) et de la societe civile H Environnement Recherche, Science & Technologie Des projets sectoriels, mis en synergie, en symbiose, en vue de déclencher une dynamique structurelle de changement et d’autosuffisance continus. www.fosdaf.net

36 PARTICIPEZ  Dans votre communauté  Dans vos associations  Par vos modestes cotisations mensuelles, a votre autonomisation, a celle de votre communauté, de vos associations et de vos réseaux, pour en faire des pépinières de créativité et de productivité qui propulseront l’Afrique sur les sentiers de la prospérité.  www.fosdaf.name

37 CONCLUSION Pour réussir son décollage économique, l’Afrique doit:  Se connaitre, Etre et se construire elle-même  Créer une dynamique interne d’autosuffisance  Procéder a une valorisation interne et intégrée de ses ressources matérielles  Valoriser et mettre en réseau ses ressources humaines pour les exploiter FOSDAF est créée pour favoriser et canaliser cette nécessaire dynamique. Plus qu’une fondation, FOSDAF est un mouvement, la réponse de la population africaine elle-même a ses défis. Tous les africains sont appelés a participer a ce sursaut. SOIS TOI-MEME LE CHANGEMENT QUE TU DESIRES POUR L’AFRIQUE L’UNION FERA NOTRE FORCE. ENSEMBLE NOUS VAINCRONS.

38 RESULTATS STRUCTURELS STATE regions Districts Communes villages ETHICS INTERNALLY PRODUCED AND PERFORMING TECHNOLOGY FINANCIAL INDEPENDENCE AT ALL LEVELS SELF-BUILT WEALTH IN ALL SOCIAL AND ECONOMIC STRATES STATE regions Districts Communes Villages ETHICS INTERNALLY PRODUCED AND PERFORMING TECHNOLOGY FINANCIAL INDEPENDENCE AT ALL LEVELS SELF-BUILT WEALTH IN ALL SOCIAL AND ECONOMIC STRATES Un bâtiment solide. Toutes les couches sociales ont été refondées sur leur éthique respective.. www.fosdaf.net Communautés, Société Civile DIASPORA Douche de cerveaux

39 Un arbre solide, prospère et en croissance continuelle, portant des fruits délicieux www.fosdaf.net

40 UNE ADHESION DE MASSE POUR UNE ACTION DE MASSE Pour réussir son pari de promotion du développement à la base, FOSDAF vise une adhésion de masse, pour une action de masse. Bref, il faut une armée de volontaires armée d’autosuffisance pour une bataille d’autosuffisance en faveur de la grande masse de la population méconnaissant ses richesses. Une armée d’entrepreneurs autosuffisants, comme une référence crédible pour la promotion de l’autosuffisance du grand nombre. Il faut être nombreux, très nombreux à souscrire pour réussir ce pari de l’autosuffisance individuelle pour la prospérité de tous. FOSDAF veut innover dans l’instauration d’une conscience collective et interactive du développement. Visitez le site web www.fosdaf.name et souscrivez, agissez!!! VENEZ NOMBREUX PROMOUVOIR LA PROSPERITE DE TOUS.