Management et Évaluation de Programmes de Santé Une introduction Vincent De Brouwere Novembre 2004

2 Introduction Qu’est-ce qu’un programme de santé? Un ensemble de tâches et d’activités organisées autour d’objectifs communs spécifiques et visant à réduire un ou plusieurs problèmes de santé liés entre eux. Un ensemble de tâches et d’activités organisées autour d’objectifs communs spécifiques et visant à réduire un ou plusieurs problèmes de santé liés entre eux. Programme intégré ou non dans les services de santé Politique de santé et programme de santé

3 Fonctions centrales d’un programme Développement du programme Implantation du programme Plaidoyer Formulation et planification Support aux acteurs de terrain Monitoring & Évaluation Management des ressources humaines et matérielles

4 Capacités requises Formulation d’un programme –Analyse de problème –Analyse des détenteurs d’enjeux –Cadre logique et activités –Stratégie pour la prise en charge du problème –Guides: instructions opérationnelles et administratives

5 Analyse du problème C’est une procédure qui permet de: 1.Analyser une situation existante 2.Identifier les problèmes prioritaires dans ce contexte (situation existante perçue comme négative) 3.Établir des relations causes-effets entre problèmes selon une hiérarchie/arbre

6 Étapes dans l’établissement d’un arbre à problème 1. Identifier les problèmes majeurs (brainstorming) 2. Sélectionner un problème (réel) pour démarrer 3. Chercher les problèmes liés au problème de démarrage 4. Établir une hiérarchie des causes (en bas) et des effets (en haut) 5. Compléter avec les autres problèmes 6. Connecter les problèmes avec des flèches cause - effet 7. Revoir le diagramme, vérifier sa validité et qu’il est complet

7 Diagramme de problèmes

8 Analyse des objectifs C’est une technique utile pour: 1.Décrire la situation future qui sera atteinte lorsque les problèmes seront résolus 2.Identifier les solutions potentielles pour une situation donnée 3.Transformer les aspects négatifs en aspects positifs (désirés, réalistes)

9 Comment établir un arbre à objectifs? 1. Reformuler toutes les situations négatives de l’analyse du problème en situations positives (désirable et réaliste) 2. Vérifier les relations moyens-fins dérivées pour s’assurer de la validité et de la complétude de la hiérarchie (relation cause-effet transformée en liens moyens-fins) 3. Si nécessaire: i) revoir les conditions; ii) ajouter de nouveaux objectifs si c’est pertinent d’atteindre des objectifs à un niveau plus haut; iii) enlever les objectifs inutiles

10 Diagramme pour les objectifs

11 Analyse des stratégies Une technique pour: 1.Identifier les solutions possibles qui pourraient constituer une stratégie de projet 2.Sélectionner une ou plusieurs stratégies 3.Décider quelle stratégie utiliser pour le projet

12 Comment faire une Analyse de Stratégies? 1. Identifier les objectifs que vous ne voulez pas poursuivre (pas désirables ou pas faisables) 2. Grouper les objectifs pour obtenir des stratégies possibles ou des composants 3. Évaluer quelle stratégie représente une stratégie optimale selon des critères convenus 4. Déterminer le(s) Objectif(s) Globaux et Spécifiques

13 Diagramme pour les Stratégies

14 Développer l’arbre à problème

15 2 ème étape: la planification Elaboration du Cadre Logique: 2 types de logique –logique verticale: Objectifs globaux, objectif spécifique, résultats, activités Si nous réalisons les activités suivantes, alors nous pouvons produire les résultats requis Si nous produisons ces résultats, alors l’objectif spécifique du projet sera atteint Si l’objectif spécifique est atteint, alors l’objectif global sera réalisé

16 La logique verticale

17 Exercice sur la logique verticale 1.Une productivité par hectare augmentée 2.Des revenus agricoles augmentés 3.Des fermiers instruits à l’utilisation d’engrais 4.Une utilisation des engrais augmentée 1.Des silos sont construits 2.Les sites des silos sont choisis 3.Un surplus dans la balance des paiements est obtenu 4.L’autosuffisance en huile est atteinte Donner l’ordre logique des phrases

18 Exemple … sanitaire 1. Des cours de recyclage pour le personnel de santé sont élaborés 2. Des unités sanitaires couvrent les besoins médicaux des populations locales 3. Les taux de morbidité et de mortalité diminuent 4. Les compétences médicales du personnel de santé sont mises à jour

19 La logique d’intervention (verticale) les objectifs globaux ou buts: bénéfices à long terme. Il existe aussi un ‘super but’ l’objectif spécifique: ce qu’il faut atteindre par la mise en œuvre du projet les résultats (attendus): les produits des activités mises en œuvre et qui contribuent à la réalisation de l’objectif spécifique les activités : actions et moyens à entreprendre pour obtenir les résultats. On va aussi éclater chaque activité en tâches

20 La logique horizontale logique horizontale: indicateurs objectivement vérifiables, moyens de vérification, postulats importants

21 La logique horizontale Les Indicateurs Objectivement Vérifiables: spécifique, mesurable, disponible, pertinent et pour une période donnée Les sources de vérification: format (registre, rapport), personne qui collecte l’information, fréquence à laquelle on collecte l’information

22 Les hypothèses Sont les conditions sous lesquelles on peut atteindre l’objectif, obtenir le résultat ou réaliser l’activité. Ce sont des facteurs externes au projet qui influent sur la réussite du projet mais qui ne sont pas contrôlables par le projet On peut faire une analyse SWOT (FFOM) … et changer de projet s’il est probable qu’il ne pourra pas atteindre son objectif

23 Exemple

24 Activités

25 Calendrier des activités: Gantt Reprendre la liste des groupes de tâches pour chacune des activités ainsi que leur durée Définir quand elles doivent commencer et finir Indiquer sur le graphique en regard de chaque tâche la période concernée Indiquer la personne responsable en regard de chaque tâche dans une colonne à droite

26 Calendrier des activités: Gantt Ajouter une colonne à droite pour définir la personne responsable de l’activité

27 Moyens et coûts des activités Ressources humaines et matérielles Rubriques du budget: –personnel –matériel/équipement lourd –matériel informatique –consommables –frais de fonctionnement frais de voyage –communications –frais administratifs (overheads)

28 Budget

29 Fonctions centrales d’un programme Développement du programme Implantation du programme Plaidoyer Formulation et planification Support aux acteurs de terrain Monitoring & Évaluation Management des ressources humaines et matérielles

30 Pourquoi une équipe ? Et qu’est-ce qu’une équipe? Dans la plupart des cas, c’est mieux que d’être seul Idéal: la construction –Groupe de personnes avec différentes compétences travaillant ensemble vers un objectif commun –L’objectif commun est plus important que les intérêts individuels –Plus grande que la somme de ses parties –Groupe joyeux de personnes hautement productives En réalité: vous ne choisissez pas les membres!

31 Le leadership peut faire la différence Autoritaire –+ et - Paternaliste Participatif –+ et – Postulat: ils sont des professionnels

32 Leader formel –Le manager de programme de santé est de facto le leader (pouvoir formel dû au titre; doit encourager, motiver, conseiller, donner des responsabilités, ….) –Beaucoup de rôles, pas seulement techniques (Mintzberg): symbolique: introduire des ateliers, récompenser le personnel, accueillir les personnalités, aller aux enterrements, aux mariages des membres, etc. Agent de liaison : établir un réseau de relations.

33 Leader formel (Mintzberg) observateur actif : continuellement à la recherche d’information (orale mais aussi de la littérature) ‘Disséminateur’: recevoir et distribuer l’information Porte-parole: partie de l’information, après digestion, est communiquée à l’extérieur Entrepreneur: manager transforme l’information en décisions. il initie changements pour améliorer le management du programme Régulateur: il réagit au changement venant de l’extérieur pour protéger son équipe et le programme Distributeur de ressources : temps, argent, personnel pour assurer une certaine cohérence dans les décisions Négociateur: réagit aux contraintes, gère les conflits, réalise de nouveaux projets...

34 Axes dans le développement d’une équipe Nécessite un partage explicite et le développement de normes de comportement et de méthodes de fonctionnement Système de communication –Réunions Formel (rapports orientés vers la décision) Informel Perception de l’objectif commun –Rappel –Nouveaux recrutés

35 Axes dans le développement d’une équipe Comportement Distribution des tâches: job description Prise de décision –Unanimité –Majorité –Consensus Autoévaluation

36 Description de poste Titre du poste Qualifications requises et caractéristiques Nature de la tâche Relations hiérarchiques Termes de référence spécifiques

37 Structure d’une équipe Taille: 5-15? Composition –Personnes significatives –Acquérir une responsabilité Délégation et ‘empowerment’ (autorité vs responsabilité) –Sélectionner et organiser les tâches –Sélectionner la personne appropriée –Donner les instructions et motiver la personne –Maintenir un contrôle raisonnable

38 Une administration au service Management financier Mémoire institutionnelle –Documentation des décisions (importantes) –Classification et archivage

39 Mécanismes d’assurance qualité Niveau individuel –Description de poste –Cadre logique –Plans individuels –Évaluation/revue par les pairs Institution/groupe/service –Gantt –Cadre logique –Revue externe par les pairs (rapports, articles, etc.)

40 Fonctions centrales d’un programme Développement du programme Implantation du programme Plaidoyer Formulation et planification Support aux acteurs de terrain Monitoring & Évaluation Management des ressources humaines et matérielles

41 Des questions ? Ceci conclut ma pré- sentation de 2heures. Y a-t-il des questions? Aviez-vous l’intention de rendre la présentation incompréhensible ou avez-vous une rare incapacité à utiliser powerpoint? Y a-t-il des questions sur le contenu? Il y avait un contenu?