Restricted 1 Pratiques en matière de rémunérations variables Un peu d’histoire Jean-Philippe Svoronos Senior Financial Sector Specialist Institut pour la Stabilité Financière (FSI) Séminaire GSBF/FSI Tunis, octobre 2012

Restricted 2 Sommaire Les « bonus »: origines et objectifs L’extension des rémunérations variables Causes et conséquences de l’extension Les Principes et Standards du FSB 2

Restricted 3 1. Rémunération fixe et rémunération variable Rémunération fixe (compensation) ou salaire: compensation pour le temps passé au service de l’employeur (d’où la notion de salaire horaire) Rémunération variable (ou bonus): rémunération conditionnelle - variabilité en fonction de la production ou des résultats Origine: Rémunération « à la pièce » Taylorisme et « organisation scientifique du travail » à partir de 1880: primes de rendement dans l’industrie aux « plus productifs » Activités commerciales (vendeurs): primes d’intéressement/commissions Plusieurs objectifs possibles: Maximiser la production, la productivité, le résultat Alignement des intérêts employeurs/employés, donneurs d’ordre/sous-traitants

Restricted 4 1. Origine des bonus dans le secteur financier: partenariats Banques organisées à l’origine en partenariats, non en SA à responsabilité limitée Associés Propriétaires de la firme, rémunérés sur ses profits L’essentiel de leur fortune y est investie L’essentiel des profits sont réinvestis Souvent aussi responsables de ou spécialisés dans certaines activités Sort est lié à celui de la firme: coût élevé du départ non consentis par les autres associés car absence de « liquidité » de leur participation (retrait pluriannuel et valorisation à la valeur comptable) Evolutions au sein de associés Petit nombre d’associés qui le restent pour des décennies Salariés devenant associés « au mérite » (par cooptation) et associés perdant ce statut (ex: GS) Partenariats correspondent à certains types d’activités beaucoup plus qu’à d’autres (Fusions & Acquisitions, gestion de fortune)

Restricted 5 1. Rémunération variable (Bonus): objectifs et origine Objectifs: Aligner les intérêts des associés et employés convergents / alignés Maximiser la rentabilité, récompenser les plus performants Employés: salaires fixes + rémunération variable (cash bonus) et flexible dont l’importance dépend de leurs performances et de celles de la firme Bonus différés sur plusieurs années, déterminés de façon discrétionnaire Employés « dépendant » d’un associé « mentor » auprès duquel ils apprennent « les ficelles » du métier Associé évalue leurs performances, détermine leurs bonus Bonus « flexibles », réduits à zéro si nécessaire pour préserver le capital « Carrières » effectuées au sein du même partenariat Départs (non consentis par la firme) des employés très coûteux car impliquaient la perte des bonus différés et la nécessité de refaire ses preuves ailleurs, souvent en recommençant au début…

Restricted 6 2. Extension des Bonus dans le secteur financier Conversion des partenariats en SA par actions à partir de 1970 Dirigeants ne sont plus nécessairement les actionnaires Motivation principales des salariés: maximiser « salaire variable » en cash Bonus devient la principale composante de la rémunération dans un nombre croissant d’activités activités de marché: trading, émissions de dette, produits structurés mais aussi production de crédits, y compris dans le crédit aux particuliers Volume même et pérennisation des bonus consentis deviennent des problèmes Devient l’élément qui influence le plus les comportements individuels Une partie des bonus deviennent en pratique des salaires fixes « déguisés », rigides à la baisse lorsque le PNB de la banque se contracte Peut représenter jusqu’à 50% des revenus dans les activités de marché Bonus dans le secteur financier très > autres secteurs Des milliers de personnes concernées au sein de chaque grande banque ayant tous intérêt à maximiser leur rémunération variable Modes de calcul des bonus sont avant tout des systèmes d’intéressement au chiffre d’affaires (voire aux résultats bruts)

Restricted 7 2. Bonus dans le secteur financier: objectifs et problèmes Objectifs: Mieux rémunérer les plus performants et alignement des intérêts entre propriétaires (actionnaires) et salariés (y compris dirigeants) demeurent Mais aussi attirer et retenir « les meilleurs » Problèmes depuis les années 80 Mesures des performances sur des critères essentiellement quantitatifs Mobilité des actionnaires comme des salariés est devenue la règle Surenchères à l’embauche et flexibilité limitée de la rémunération variable Emergence de multiples pratiques non directement liés à la performance « golden handshakes »: primes à l’embauche et compensation des bonus « perdus » en changeant d’employeur « bonus garantis » à l’embauche, indépendamment des performances futures « parachutes dorés »: 2-3 ans de rémunération du dirigeant sur le départ contrats d’assurance ou couverture du risque de réduction des bonus futurs: généralement prohibés par les banques: motif de rupture du contrat de travail

Restricted 8 3. Prise de risques excessifs: « short-termism » Evolution de l’actionnariat: chute de la durée de détention et concentration sur les résultats CT (trimestriels) au dépend du long-terme (actuellement entre 6 et 7 mois) Impact négatif en termes de création de valeur et d’investissements à long terme Indicateurs de performance pour déterminer les bonus aussi à CT (ex: BNPA et ROE)

Restricted 9 3. Rémunérations fixes et variables: la City en Dirigeant (CEO de banque britannique) Salaire de base entre GBP 1 million et GBP 1.25 million par an Cash bonus: entre 2 et 4 fois le salaire de base Distribution d’actions: entre 2.5 et 5 fois le salaire de base Trader (actions) avec 8 ans d’expérience – GBP Salaire de base d’environ GBP Cash bonus: 3 fois le salaire de base Actions (rémunération différée): 150% du salaire de base En 2009, malgré la crise et les pertes de certaines banques, environ 3000 salariés de banques installées à Londres ont bénéficié de rémunérations > GBP 1 million (fixe plus variable) Au-delà des montants reçus et de leur bien-fondé, le principal problème est celui de l’incitation à la prise de risques « excessifs ».

Restricted Washington Mutual en 2008 ou « Sales Culture » Plus grande caisse d’épargne aux Etats-Unis (bilan > USD 300 milliards). « Culture des ventes » illustre les problèmes liés au commissionnement des chargés de clientèle Accent mis sur les volumes, les parts de marché Encouragé par campagnes publicitaires (« the power of YES ») et voyages offerts aux « plus performants » (Haïti, Bahamas) 2 types de systèmes de rémunération renforçant les incitations: taux de commissionnement croissant en fonction de: la marge d’intérêt obtenue sur le prêt le volume de prêts placés dans les 30 jours (4 catégories rémunérées respectivement 40, 50, 55 et 60 bp, et une prime fixe de USD 30 par prêt pour les deux dernières). le niveau le plus élevé correspondait à plus 26 prêts générés ou plus de USD 5 million prêtés dans le mois

Restricted Citigroup – Rémunérations et bénéfices (USD million) YearNet IncomeCompensation & benefits ,85320, ,58925, ,53830, ,61734, (27,684)32,440 Source- Andrew M Cuomo, Attorney General, State of New York

Restricted Principes et Standards du FSB Nécessité d’une application globale, pour limiter les pressions compétitives Principes bénéficiant du soutien public du G20 Trois aspects: Gouvernance des rémunérations Système de rémunération reflétant les risques Contrôle exercé par les superviseurs et les investisseurs

Restricted Gouvernance des rémunérations Elargissement des obligations du Conseil d’Administration (CA) S’assurer de l’efficacité du système de rémunération et de l’adéquation des rémunérations variables avec la politique de rémunération En plus des fonctions traditionnelles (recrutement et rémunérations des dirigeants) Indépendance et caractère effectif des fonctions de contrôle Expertise et indépendance des membres du CA vis-à-vis du DG. Accès illimité à l’information Membres des fonctions de contrôle: autorité, indépendance fonctionnelle et financière par rapport aux unités contrôlées Comités de rémunérations Obligation pour toutes les grandes banques Indépendance (Directeurs non-exécutifs) et expertise des membres Avis sur toutes les politiques et pratiques en matière de rémunération S’assurer de leur conformité avec les Principes et Standards du FSB Revue annuel des pratiques et rapport annuel au CA, transmis aux autorités de contrôle et publié.

Restricted Rémunérations favorisant une prise de risque maîtrisée Inclure tous les types de risques à trois niveaux: banque, unité et individu Symétrie entre bonus et risques: 3 conséquences Volume total des bonus lié aux performances d’ensemble de la banque Bonus flexibles à la baisse en cas de pertes de la banque ou de l’unité Bonus doit refléter la contribution individuelle aux résultats de l’unité Calendrier de paiement des bonus aligné sur l’horizon des pertes potentielles Part substantielle (40%-60%) devant être différée sur au moins 3 ans Susceptible d’annulation si le risque se matérialise Equilibre entre les types et les formes de compensation Entre la part fixe et la part variable Au sein de la part variable, entre cash et instruments actions (part en actions croissante en fonction du niveau hiérarchique et > ou = à 50%)

Restricted Contrôle des superviseurs et des investisseurs Contrôle des superviseurs Examen annuel de la conformité des pratiques avec les Principes et Standards Champs d’application variable mais comprend au moins toutes les grandes banques et tous les « preneurs de risque significatifs » Méthodologie détaillée publiée par le groupe sur l’application des standards (SIG) clarifiant notamment les responsabilités respectives des pays d’origine et des pays d’accueil Publications à la fois quantitatives et qualitatives – quelques exemples Structure de gouvernance Lien entre mesures de performance et rémunération Lien entre les risques encourus et la rémunération variable et méthodes retenues pour ajuster celle-ci.