Institut de gestion financière Stage de perfectionnement professionnel – Octobre 2015 Une personne profite aujourd’hui d’une place à l’ombre parce qu’une autre a planté un arbre il y a longtemps. - Warren Buffet

 Faire part des progrès de la DGDPF dans la transformation de notre organisation pour améliorer et renforcer nos activités et services.  Communiquer notre vision de la transformation.  Expliquer comment nous avons tiré parti du Plan d’action pour la réduction du déficit (PARD) afin de tracer un nouveau parcours essentiel pour la fonction financière à Santé Canada (SC).  Voir où nous sommes rendus dans notre parcours. 2

 La Direction générale du dirigeant principal des finances (DGDPF) de Santé Canada doit fonctionner dans un environnement financier complexe et exigeant qui se caractérise comme suit : Un ministère imposant et décentralisé (4 G$ et plus de 9000 ETP) regroupant des bureaux financiers dans une multitude de régions et de directions générales. Un programme appréciable de subventions et contributions (44 %) et un régime de tarification avancé. Des programmes importants en santé pour les Premières Nations et les Inuits (65 %). Un champ de compétence partagé entre les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux et de nouveaux partenariats. Importants enjeux à long terme liés à la viabilité et à la durabilité. Responsabilités importantes liées au portefeuille. 3

 Le portefeuille de Santé Canada Santé Canada (SC) Agence de la santé publique du Canada (ASPC) Agence canadienne d’inspection des aliments (ACIA) Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) Conseil d’examen du prix des médicaments brevetés (CEPMB)  Principaux domaines de responsabilité Offrir l’accès à des services de santé de qualité aux Premières Nations et aux Inuits. Réglementer la sécurité des produits, des aliments, des contaminants et des agents pathogènes. Prévoir les risques pour la santé publique, s’y préparer, y répondre et rétablir les activités normales. Offrir un leadership visant à promouvoir, protéger, et assurer la santé. Contribuer à la recherche et au développement des connaissances. Appuyer les systèmes de santé provinciaux et territoriaux. 4

 Le PARD reposait sur des réductions pouvant atteindre 10 % Pour Santé Canada : environ 200 M$ (permanents) Pour la DGDPF : 2,9 M$ (permanents)  Des chiffres incontestablement impressionnants À plus forte raison lorsque la demande et le volume de travail ne cessent apparemment d’augmenter dans la plupart des secteurs, y compris la fonction financière.  Stratégie de la DGDPF pour gérer la réduction permanente : Élaboration d’un programme de changement et d’une vision unificatrice pour la DGDPF. Discussion avec les partenaires du portefeuille sur les possibilités de services partagés. Consultation du comité de gestion et du conseil opérationnel du SIFM. Élaboration d’une Feuille de route de la transformation pour guider l’évolution du projet. 5

6 Transformation de la gestion financière Modèle visé Les services sont optimisés en fonction des besoins du guichet de service, ce qui donne aux gestionnaires un accès direct à l’information, aux services et aux outils nécessaires à la gestion des ressources. Les organisations du DPF consacrent moins de temps à des transactions opérationnelles de routine, ce qui leur permet de se concentrer de plus en plus sur les services stratégiques et analytiques de grande valeur. La prestation des services est assurée selon un modèle d’activité fondé sur une information et des processus opérationnels simplifiés et normalisés, ainsi que des applications rationalisées. Services stratégiques Orientation stratégique, planification organisationnelle et mesure du rendement. Services analytiques Liés à l’expertise. Conseils et orientation, production de rapports, contrôle et vérification. Services opérationnels Axés sur les processus et opérations (p. ex., CC/CD). de simple à complexe. Applications Services de gestion des applications Processus opérationnel Processus opérationnel Information Infrastructure informatique Point de mire de l’organisation du DPF Candidats pour une prestation consolidée et partagée Consultation Aide Libre-service Gestionnaires de guichet de service Source : Conseil du Trésor

7 La transformation de la DGDPF se concentre sur les points suivants :  Vision organisationnelle Concevoir une organisation allégée, très efficace, plus intégrée et réceptive, qui aura manifestement progressé dans le continuum de services partagés; avec des responsabilités plus claires. Intégrer un rééquilibrage des responsabilités en matière de gestion financière et une normalisation des pratiques de gestion financière, en conformité avec la nationalisation du mandat de la DGDPF.  Les gens Maintenir un niveau adéquat, effectif et viable de capacité en ressources dans toute notre organisation. Doter Santé Canada d’une capacité de gestion des ressources, de contrôle interne, de planification ministérielle et de production de rapports, qui soit spécialisée, renforcée, axée sur le service et de grande valeur.

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9  Mise en œuvre du système « Procure to Pay (P2P) » – Traitement électronique centralisé de bout en bout pour les comptes fournisseurs et l’approvisionnement. Diminution du nombre de centres de traitement de 26 à 2.  Établissement de Centres de services communs de comptabilité – 2 pôles sont maintenant opérationnels pour l’ASPC et SC, un à Ottawa et l’autre à Winnipeg.  Réalisation de possibilités de regroupement SC héberge le système financier SAP présentement utilisé par l’ASPC et AADNC. SC et l’ASPC ont adopté le système de gestion d’information sur les subventions et contributions d’AADNC (SGISC).

 Initiative de transformation de la Direction de la gestion des ressources (DGR).  Amélioration de nos systèmes et outils – Projet de planification du rendement organisationnel (« PEP »).  Amélioration continue des processus ministériels. 10

 Concevoir et mettre en place à la DGR une structure organisationnelle simplifiée, intégrée, uniformisée et consolidée qui : conseils surveillance responsabilisation Renforcera la capacité de fournir des conseils et améliorera la surveillance et la responsabilisation en redéfinissant le rôle des CGF pour qu’il soit plus stratégique, avec un regard à valeur ajoutée et moins axé sur les activités transactionnelles; l’analyse et la production de rapports ministériels Renforcera l’analyse et la production de rapports ministériels et facilitera l’accès à l’information ministérielle; Exploitera la technologie Exploitera la technologie de SAP et en fera un meilleur usage pour la planification opérationnelle, la budgétisation et les prévisions budgétaires.  Devenir un partenaire opérationnel de confiance. 11

12 Organisation Infrastructure 1. Restructuration de SC Exécution 2. Gestion des S et C 3. Soutien financier des programmes des PN 4. Conséquences de l’entente tripartite 5. Conséquences de la transformation de la DOF 6. Renforcement de l’analyse et de la production de rapports ministériels 7. Planification des investissements 8. Établissement des coûts 9. Attestation du DPF Piloté par les organismes centraux Service à la clientèle Service à la clientèle Service à la clientèle Service à la clientèle Service à la clientèle Service à la clientèle Service à la clientèle Service à la clientèle Service à la clientèle Service à la clientèle Décisions pour améliorer les activités à Santé Canada 10. POGF du BCG Exigences des cadres

Nous devons tenir compte des nombreux facteurs de transformation pour être en mesure de répondre efficacement aux besoins de tous nos clients. Partenaire Opérationnel Création de valeur Analytique opérationnelle Services de soutien des décisions Services axés sur l’expertise Comme l’établissement des coûts Intendance et gouvernance Orientent la formulation des politiques financières Processus financiers Exécution du traitement des transactions Nous devons en faire plus, mieux et plus rapidement. Nous fonctionnons déjà de façon décentralisée et selon des processus variés depuis des années.

La DGR est restructurée pour répondre aux besoins de la haute direction et pour son fonctionnement efficace. La capacité du système financier est optimisée pour fournir une information financière et non financière exacte en temps utile. La capacité en matière de conseils et de surveillance est renforcée. Le rôle des CGF est plus stratégique, et ils apportent des connaissances à valeur ajoutée. L’information financière est disponible aisément. Les pratiques de gestion, les rôles et les processus administratifs sont consolidés et plus efficaces grâce à la technologie, avec concentration sur la fonction du contrôleur. Organisation plus axée sur la gestion horizontale. Tirer parti du système SAP pour la planification, la budgétisation, les prévisions et le rapport intégré sur le rendement. 14 Les activités d’établissement des coûts sont normalisées et intégrées dans un processus opérationnel connu avec des rôles et responsabilités clairement établis. Les rôles de SC sont restructurés afin de favoriser une gestion efficiente et efficace des subventions et contributions.

Quatre segments organisationnels clairs établis : 1.Services de gestion financière – pour les directions générales et les régions avec colocalisation. 2.Services de gestion des ressources ministérielles – pour les besoins ministériels et horizontaux. 3.Services de planification des investissements – pour une gestion intégrée des ressources. 4.Services liés aux politiques et aux infrastructures – pour renforcer davantage les capacités dans le cadre de la présente initiative de transformation et des prochains changements. Maintien de la présence de CGF spécialisés; Harmonisation organisationnelle accrue; Améliorations apportées à la mesure du rendement organisationnel avec un accent posé sur les éléments non financiers. 15

 Examen des responsabilités du DPF : politiques, directives et compétences du BCG/SCT/PO-GF revues.  Établissement d’un cadre de travail fonctionnel et redéfinition du modèle opérationnel : principales fonctions et activités de la DGR définies.  Rôles et responsabilités de la DGR redéfinies.  Participation des intervenants.  Organigramme souple conçu à l’appui des responsabilités et des obligations de reddition de compte du SM et du DPF.  Tirer parti des technologies – SAP pour l’analytique – Exigences opérationnelles. 16

Gestion financière du BCG – Processus administratifs Cadre des politiques de gestion financière Loi sur la gestion des finances publiques CGCF (CGB) Surveillance et rapports financiers internes Gestion des recettes Gestion des subventions et contributions Mise en place du groupe de la gestion des finances Besoins opérationnels pour les systèmes financiers Amélioration continue et gestion du changement Établissement de relations Analyses et conseils financiers Approvisionnement en ressources Planification financière et budgétisation Prévisions et examen budgétaires Proposition d’investissement et examen critique Établissement des coûts, frais d’utilisation et analyse coût/bénéfice Préparation des présentations au CT et des MC Responsabilités de stratège Gestion des dépenses Contrôles internes Vérification interne Processus et méthodes de mesure du rendement États financiers Rapports exigés par la loi (PPR, RMR et divulgation proactive) Gestion des biens Gestion stratégique du risque Rôle principal Rôle auxiliaire Politiques et cadres opérationnels Partenaire d’affaires de confiance Service et transactions Analyse opérationnelle et conseils Rôles : intendant, opérateur, catalyseur, stratège Modèle de compétence de la gestion financière 17

Cadre de gestion du budget Cadre de gestion du budget Gestion des salaires Subventions et contributions Établissement des coûts Attestation du DPF Définition des responsabilités des CGF RACI Tirer parti de la technologie Les CGF adopteront une démarche axée sur le risque avec de meilleurs outils dans l’examen critique de l’information du REF. Rationaliser et normaliser la gestion des salaires en vue d’une stratégie nationale de gestion des salaires et définition claire des rôles et responsabilités. Étroite surveillance financière des subventions et contributions et définition claire des rôles et responsabilités. Outils d’établissement des coûts pour le traitement de l’information; Guide d’établissement des coûts. Processus de travail améliorés et réunions régulières de suivi des programmes; orientation, instruments et définition plus claire des rôles et responsabilités. Cadre fonctionnel, précision des rôles et responsabilités dans la gestion financière de base. La DGR et les clients pourront tirer parti d’une plus grande précision des rôles et responsabilités aux termes du modèle du DPF. Maximiser l’utilisation de la technologie au moyen d’un projet de planification du rendement organisationnel (« PEP »), etc. 18

19 – Ateliers pour les équipes de travail – Stratégie de dotation et de gestion des postes vacants à la DGR Réunion de tout le personnel – Consultation auprès des clients et intervenants – Annonce de la transformation et vision de la DGR – Cadre opérationnel de la DGR – Paramètres opérationnels – Restructuration organisationnelle – Mise sur pied de huit équipes de travail – Moteurs de la transformation – Dîners-conférences pour les employés – Finalisation de la structure organisationnelle de la DGR et annonce de la transformation – Consultation auprès des Ressources humaines Réseau d’agents du changement Nous sommes ici! Nous somme s partis d’ici -Tirer parti des technologies : améliorer les systèmes et les méthodes Projet « PEP » Mobilisation et rassemblement

20 SAP – CO SAP – GF Entrepôt de données DPP Outils de VE SOLUTION « PEP » Conseils stratégiques fondés sur les faits Système de rapport intégré liant les données financières et opérationnelles Exploration et modélisation des données, analyse prévisionnelle Planification des ressources de l’organisation Établissement de rapports multidimensionnels Analyse des activités Version unique des faits PPR RMR P2P REF Plan opérationne l Indicateur de gestion du rendement RH – PeopleS oft Planificatio n des investisse ments CGB AAP SGISC OPS FINANCIER NON FINANCIER « PEP » = Projet de planification du rendement organisationnel

La solution « PEP » permettra :  De transformer les processus existants de planification et de production de rapports, en vue de créer un environnement normalisé, en intégrant pleinement les besoins stratégiques, opérationnels et financiers.  De mettre en œuvre des pratiques et processus exemplaires communs grâce à une plateforme technologique commune, avec un référentiel de données uniforme.  D’établir un ensemble normalisé d’outils de collecte, d’analyse et de production de rapports.  De servir comme système fiable de conservation des dossiers. 21

Possibilités et avantages :  Réaliser des gains en efficacité et en productivité à l’échelle du Ministère;  Intégrer les données financières et opérationnelles dans une solution panministérielle unifiée;  Favoriser une prise de décision optimale en améliorant l’analyse des données financières et opérationnelles;  Augmenter l’automatisation des processus manuels;  Minimiser l’utilisation de livres noirs;  Accroître la visibilité de l’information sur le rendement;  Éliminer le « wet-ink ». 22

 Uniformité dans la planification, le suivi du rendement et la production de rapports à l’échelle du Ministère  Version unique des faits;  Réduction des demandes de renseignements présentées en double, de « l’exploitation des feuilles de calcul » et des erreurs;  Amélioration des communications opérationnelles, de la production de rapports et de la précision de l’établissement des coûts.  Direction à l’échelle gouvernementale  Poursuite du leadership de SC dans les pratiques de gestion novatrices;  Prochaine étape dans l’évolution de SC en vue de répondre aux normes de la SGRR et du CRG et de les dépasser;  Suivi du rythme de la transformation du GC et contribution à celle-ci. 23

 Capacité à répondre rapidement à l’évolution des besoins  Souplesse de nos renseignements utilisés pour répondre aux exigences de production de rapports de plus en plus complexes et confiance envers ces renseignements.  Habilitation de l’effectif  Habiliter les employés à se concentrer sur des activités analytiques et consultatives à valeur ajoutée;  Remodeler SC comme une organisation orientée vers l’avenir;  Capacité à répondre aux attentes d’un effectif renouvelé à la fonction publique (p. ex., Objectif 2020). 24

Valeur potentielle de la gestion du rendement et de la budgétisation Réaliser la fonction publique de l’avenir – Voguer à travers les changements Étude Accenture (2012) Projet « PEP » Stratégie nationale de gestion des locaux Services partagés P2P Recouvrement des coûts 25

26 L’objectif de la solution du « PEP » consiste à fournir un environnement de planification et de production de rapports sur le rendement normalisé qui intègre pleinement : les renseignements stratégiques, p. ex., présentations au CT, priorités, risques; la planification et la production de rapports opérationnels; la planification et la production de rapports financiers; la surveillance du rendement et la production de rapports connexes.

 Planification stratégique et opérationnelle assurer la disponibilité d’information opportune et intégrée en matière de rendement financier et non financier, clairement liée aux résultats; générer de la valeur pour les planificateurs de première ligne, les gestionnaires et les cadres; s’intégrer pleinement au processus de gestion du budget.  Planification et gestion financières remplacer l’ensemble actuel de modules du système de planification financière; planifier par AAP/programme et domaines fonctionnels/centres de coûts; soutenir l’harmonisation des renseignements financiers et non financiers, la création des budgets et le rapprochement en cours d’exercice des ajustements.  Planification du rendement et analyse opérationnelle fournir de meilleurs outils de production de rapports sur le rendement et une plateforme extensible pour l’analytique opérationnelle; améliorer l’accès ainsi que l’harmonisation des priorités et des stratégies; améliorer la transparence et la responsabilisation; aider les gestionnaires, grâce à l’outil d’analytique, à intégrer les ressources et à réaliser le rendement; remplacer les outils inefficaces et déconnectés (comme les feuilles de calcul). 27 La portée du projet est clairement définie et touche à tous les secteurs d’activité de Santé Canada.

Architecture SAP de SC élargie Suite BusinessObjects Business Intelligence (BI), version 4.0 Conception de tableaux de bord Analyse interactive en libre-service Production de rapports exceptionnels et sur mesure Gestion de stratégie (SSM) Visualisations d’alignement (AAP/CGR > Risques > Modèles logiques) Attributions de notes aux résultats attendus/initiatives/éléments livrables Commentaires/inscriptions sur le rendement Gestion des notes (GN) Planification et consolidation opérationnelles (PCI) Planification et budgétisation multidimensionnelles (c.-à-d. CC, AAP, Fonds, plans de travail) Planification des salaires/de l’effectif Gestion qualitative des renseignements/formulaires opérationnels (livrables, jalons) Traçabilité des sources de financement Déroulement du travail, contrôle de version, gestion de documents, attestation Couche d’application de planification Couche de PRE Couche de présentation de l’information SAP – CO GF Comptabilité selon les centres de coût Systèmes du projet MDM Gestion et contrôle des fonds/du budget (niveau du GCC) Entrepôt de données SAP NetWeaver Modèles de données Intégration de données Exploration des données et analyse prévisionnelle Couche de gestion des données Comptabilité selon les centres de coût Systèmes du projet MDM Budgétisation opérationnelle (GCC/Bureau) 28 Une partie du contrat de TPSGC pour SAP EIISS Technologie SAP, à l’exception de EIISS

 Accès à un système et à des outils améliorés qui permettent la production de rapports et l’analyse opérationnelle en temps utile.  Capacité de répondre aux besoins des clients à tous les niveaux.  Processus normalisés et automatisés.  Un rôle redéfini pour offrir une valeur ajoutée, moins axé sur les activités transactionnelles.  Établissement des profils de compétence des employés pour : donner un aperçu des aspirations professionnelles des employés; permettre une bonne adéquation entre les aptitudes des employés et les emplois disponibles.  Une stratégie de gestion des talents qui favorisera des possibilités d’avancement professionnel pour aider les employés à faire progresser leur carrière. 29

 La Direction générale du dirigeant principal des finances s’engage dans la voie de la transformation pour arriver à : des rapports intégrés sur le rendement liant les données financières et opérationnelles; une concentration accrue sur des services analytiques de plus grande valeur; une prestation de services habilitants grâce à un modèle d’activité fondé sur une information et des processus opérationnels simplifiés et normalisés (c.-à-d. version unique des faits).  La DGDPF est déjà allégée, plus intégrée, plus normalisée, plus automatisée, et a manifestement progressé dans le continuum de services partagés avec : des responsabilités plus claires et une capacité renforcée; un service commun de comptabilité et d’approvisionnement plus rationnel, plus axé sur la technologie, normalisé et transactionnel; des contrôles internes permanents et efficaces sur la production de rapports financiers; un leadership continu misant sur le regroupement afin d’améliorer les rapports et les analyses sur les programmes et les services financiers, pour Santé Canada, ses partenaires et l’ensemble du GC; des fonctions consultatives renforcées en gestion financière. 30

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