Forum des PDG de la FCASS Approche stratégique de réallocation des ressources basée sur le bien-fondé des interventions Gertrude Bourdon, Directrice générale Daniel La Roche, directeur de l’évaluation, de la qualité et de la planification stratégique, Boursier FORCES COHORTE 9 6 février 2013 Forum des PDG de la FCASS

Le CHU de Québec: reconnu dans son domaine et dans son milieu Le plus important CHU au Québec, parmi les trois plus importants au Canada; Bassin de desserte régional et suprarégional: 1,7M personnes Désigné modèle canadien par Agrément Canada en : Gouvernance Dépistage systématique de la détresse chez les personnes atteintes de cancer Télésanté Développement des compétences du personnel d’encadrement Prise de décision intégrée aux orientations stratégiques Plus important employeur de la ville de Québec 550 chercheurs 1048 étudiants aux cycles supérieurs Plus de 800 bénévoles 13 820 employés 1 700 médecins, pharmaciens et dentistes

Une quadruple mission Soins 1 800 lits 235 000 visites aux urgences annuellement 584 000 visites en consultations externes spécialisées 85 000 chirurgies Enseignement 265 000 jours de stage Recherche Financement de 89 M$ Près de 550 chercheurs Évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé Reconnue comme une pratique prometteuse dans l’utilisation des données de la recherche par la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé

Le projet d’intervention Équipe de boursiers FORCES, cohorte 9 Daniel La Roche, directeur, Direction de l’évaluation, de la qualité et de la planification stratégique (DEQPS) Martin Coulombe, adjoint au directeur, module Évaluation, DEQPS Dr Marc Rhainds, cogestionnaire médical et scientifique de l’Unité d’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé (UETMIS)

Le contexte: données américaines Trois études on estimé que près du tiers des dépenses en santé aux États-Unis pourraient être évitées: $700 à $910 milliards annuellement 45 %= utilisation non optimale des ressources (sur- traitement, utilisation non justifiée par les données probantes, utilisation non efficiente, etc.) 55 %= fraude, abus, processus administratifs, fixation des prix, etc.

Le contexte: données canadiennes Association canadienne des radiologistes (2010): 30 % des procédures d’imagerie diagnostique réalisées au Canada ne seraient pas nécessaires Les coûts opérationnels de l’imagerie au Canada s’élèvent à 2,2 milliards$/an

Le contexte: le CHU de Québec Comité des grands générateurs de coûts (CGGC): sous- comité du Comité de direction créé en 2008 Mandat: identifier les grands générateurs de coûts et développer des stratégies pour engendrer des économies et réduire l’augmentation des dépenses. fournitures médicales ou de bureau ressources humaines pratiques professionnelles particulières Principales stratégies: Réduction de la diversité de l’inventaire des fournitures médicales et de bureau Interventions auprès des fournisseurs (e.g. appels d’offres)

Un exemple de réallocation Projet: Réduction de la variété des tubulures d’anesthésie au CHU de Québec Multitude de tubulures de type, taille et fournisseurs différents Choix d’un nombre réduit de tubulures par les cliniciens Appel d’offre Économies récurrentes de 300 000 $ Réallocation des économies dans la Clinique de la douleur chronique

But et objectifs de notre projet Inclure la prise en considération des données probantes dans les processus des grands générateurs de coûts (CGGC) Objectifs Faire inclure un leader médical dans le CGGC Élaborer un processus de désinvestissement et de réallocation applicable dans l'établissement Identifier des opportunités locales de désinvestissement Pérenniser le processus de réallocation par le dépôt d'une politique d'établissement par le Conseil d'administration

Éléments à considérer L’accès plus facile aux ressources peut favoriser une surutilisation Un processus de désinvestissement réalisé à l’échelle d’un établissement ne peut pas viser un potentiel d’économies de l’ordre de celui identifié pour un système de santé, comme l’ont fait les études américaines Les établissements n’ont pas de contrôle sur les décisions prises par le MSSS quant à l’accessibilité aux ressources Certains paiements de services ne sont pas imputés aux budgets des établissements (RAMQ, assureurs, etc.)

Éléments à considérer Dépenses en médicaments et fournitures pour les soins et les diagnostics au CHU de Québec 155M $/an Potentiel de désinvestissement réaliste 5 % = 7,75M $/an

Principes fondamentaux Désinvestissement et réallocation volontaires fondés: Sur les données probantes Sur la réalité du CHU de Québec Sur la participation des cliniciens concernés Réallocation dans les départements/services ayant généré les économies (95 %) en évaluation des technologies (5 %) pour pérenniser le processus au-delà du projet FORCES

Principes fondamentaux Le focus initial devrait être mis sur la surutilisation des ressources médicales facteur majeur expliquant les coûts élevés des dépenses en santé expose les patients à des risques non justifiés 

Cycle de réévaluation et réallocation Réévaluation d’une intervention sur la base des données probantes Désinvestissement progressif et gestion du changement Suivi de l’implantation du changement, de ses effets et mesure des économies Réallocation sur la base des données probantes Suivi de la pérennité du désinvestissement et de ses effets

Bénéfices pour les patients Amélioration de la qualité et de la sécurité des soins Augmentation de l’accessibilité aux soins Interventions sans valeur ajoutée évitées

Enjeux Ressources dédiées pour définir et soutenir les mécanismes de désinvestissement Limites des systèmes d’information Défis politiques, cliniques et sociaux que représente le retrait d’une technologie établie Résistance au changement Disponibilité des preuves scientifiques Mode de rémunération des médecins (à l’acte)

Période de questions