Agence Nationale d’Appui à la Performance des établissements de santé et médico-sociaux Programme National d’amélioration de la Gestion des lits Les éléments de langage pour convaincre et conduire le changement

2 SOMMAIRE 1 2 Les messages pour convaincre de l’intérêt de la mise en place d’une démarche de GDL Boîte à outils de réponses possibles face aux objections / craintes des différents acteurs sur l’amélioration de la gestion des lits

3 Messages pour convaincre Pour l’intérêt commun Axe communication : Améliorer l’image de l’établissement (notamment via la diminution de l’attente aux urgences) Associer les partenaires Axe managérial : Limiter les conflits entre équipes Avoir des décisions concertées entre pôles et directions pour l’évolution de l’activité Axe organisationnel : Recentrer chacun sur son cœur de métier Fluidifier le parcours patient Améliorer les conditions de travail par le lissage de l’activité sur la journée Lisser l’activité, y compris avec des hébergements équitables, et des ressources équitablement réparties Axe financier : Améliorer l’efficience et permettre un retour à l’équilibre Dépenser mieux les finances publiques Axe qualité de la prise en charge : Améliorer la qualité de prise en charge du patient (hospitalisation au bon endroit pour une juste durée, et contrôle des risques en cas d’hébergement) Harmoniser les pratiques Axe stratégique : Optimiser le dimensionnement capacitaire et les ressources en fonction du besoin Répondre au vieillissement de la population et à la désertification médicale

4 Messages pour convaincre Pour le patient et la famille Axe qualité de la prise en charge : Diminuer les temps d’attente, réduire le temps d’hospitalisation Avoir le «patient dans le bon lit », gage de qualité de prise en charge Limiter le nombre de transferts de lits / services pour le patient Diminuer le risque infectieux par diminution de la DMS Sécuriser la prise en charge Permettre au patient en sortant le matin de profiter de l’après-midi pour se rendre à la pharmacie ou voir une IDE libérale Réduire les pertes de chance si l’hôpital est saturé Axe communication : Fluidifier le parcours patient et en améliorer sa lisibilité Prévenir le patient le plus tôt possible pour le rassurer, lui communiquer la durée prévisionnelle de séjour et lui permettre d’organiser son planning personnel Rappeler que l’hospitalisation n’est pas un droit à consommer mais c’est un droit public (cf. règlement intérieur) Améliorer les conditions d’accueil et de soins : anticipation de la venue, le patient est attendu dans le service, des informations peuvent lui être transmises sur sa DPS… Informer à l’extérieur sur le rôle de l’hôpital Axe organisationnel : Eviter les déprogrammations, toujours perturbantes pour les patients Faciliter son organisation et celle de ses aidants

5 Messages pour convaincre Pour la direction Axe financier : Optimiser les ressources / moyens / coûts en fonction de l’activité : efficience, « diminution des coûts à activité égale » Diminuer le coût de la non qualité Améliorer les finances Axe activité : Diminuer les transferts vers l’extérieur à partir des urgences Augmenter l’activité Permettre une meilleur attractivité médicale Axe qualité de la prise en charge : Améliorer la prise en charge et donc l’image de l’hôpital Axe managérial : Diminuer l’insatisfaction globale (patients et équipes) Améliorer les conditions de travail : impact sur les RH, potentiellement sur le taux d’absentéisme Préserver la paix sociale Axe stratégique : Intégrer de nouvelles activités à isopérimètre Axe organisationnel : Désengorger les urgences et permettre à l’UHCD de réellement jouer son rôle

6 Messages pour convaincre Pour les Urgences Axe qualité de la prise en charge : Diminuer les temps d’attente et donc diminuer les plaintes des patients Améliorer le confort des patients (pas de lits brancards) Axe organisationnel : Diminuer le temps de recherche de lit d’aval Désengorger l’UHCD / Fluidifier les transferts et donc diminuer le stress du personnel pour vider l’UHCD Avoir une visibilité en temps réel des lits disponibles Améliorer l’accès aux plateaux techniques Axe managérial Recentrer les professionnels sur le soin, améliorer les conditions de travail et réduire le stress Réduire les tensions avec les services d’hospitalisation Axe communication : Augmenter la crédibilité du service vis-à-vis de l’extérieur et des services Permettre la reconnaissance de la pénibilité par la direction

7 Messages pour convaincre Pour les services de spécialités Axe activité : Développer une prise en charge en filière Diminuer les séjours longs, réduire la DMS Limiter la déprogrammation Augmenter l’attractivité des services auprès des patients mais aussi des professionnels notamment pour le recrutement Augmenter la part d’admissions directes Axe organisationnel : Diminuer les hébergements et les déplacements des praticiens : « Le patient au bon endroit et pour une juste durée » Lisser la charge de travail, améliorer l’anticipation de l’activité, diminution du stress Prévoir les demandes de matériel Limiter les interlocuteurs Permettre un gain de temps pour l’encadrement qui peut se consacrer à son cœur de métier Partager les capacités d’accueil ou accepter de mutualiser des lits Faciliter le flux des patients Décloisonner les services Axe stratégique : Recentrer les spécialités en développant de nouvelles activités Développer l’interconnexion et la pluridisciplinarité Axe qualité de la prise en charge : Améliorer la qualité des soins Axe managérial : Réduire les conflits avec les urgences Axe financier : Améliorer la santé financière du service ( impact en personnels / matériels en cas de politique d’intéressement notamment)

8 Messages pour convaincre Pour les services transverses (y compris PMT) Axe organisationnel : Améliorer la programmation du bloc pour permettre une meilleure occupation et limiter les débordements Anticiper les variations de charge de travail Prévoir les sorties en transport (ambulances) Adapter l’organisation aux flux d’activité (activité interne et externe) Organiser les interfaces avec les autres services Impliquer les assistantes sociales le plus tôt possible dans le séjour du patient et en faire des acteurs des prises en charge en lien avec les équipes cliniques Brancardiers : améliorer le parcours de soins et la visibilité de la charge de travail Logistique : augmenter la qualité de service Axe financier : Réduire les gaspillages / coûts (restauration, pharmacie) Facturation : faciliter la réalisation des budgets prévisionnels et réduire les délais de facturation; diminuer le contentieux et augmenter le recouvrement Pharmacie : optimiser la gestion des stocks (gain économique dans la mesure où les DMS sont diminuées) et améliorer le suivi du médicament Axe managérial : Permettre la reconnaissance du rôle des PMT Axe stratégique : Développer le réseau et les liens avec la ville

9 SOMMAIRE 1 2 Les messages pour convaincre de l’intérêt de la mise en place d’une démarche de GDL Boîte à outils de réponses possibles face aux objections / craintes des différents acteurs sur l’amélioration de la gestion des lits

10 Pour les praticiens (1/2) Exemples de freins évoqués Eléments de réponse Sentiment de perte de territoire, de pouvoir : « je n’aurai plus de places pour mes malades »  Ce projet vise à sécuriser ce qui se fait déjà mais de façon non organisée : élaboration de process qualité  Facilite le flux des patients : limite les transferts des patients, diminue les hébergement et les déplacements des praticiens : « Le patient au bon endroit »  Lisse la charge de travail  Aide à la décision pour ajuster les capacités en lits. « Factualise » les activités et leurs occupations réelles de lits  Mettre en avant le fait qu’il n’y a plus d’hébergements inadaptés avec la mise en place des règles d’hébergement  Rassurer le praticien par le fait que c’est toujours lui qui décide des patients pouvant être hébergés ailleurs  Mettre en avant le caractère « donnant-donnant » de la démarche  Décloisonne le service pour les PM et les PNM qui sont inclus dans le parcours patient  Rassure les praticiens par le fait qu’il y aura un coordonnateur médical au niveau de la cellule  Développe la prise en charge de filières  Remettre le terme de sens dans cette thématique: le sens qui fédère, c’est la valeur ajoutée pour le patient

11 Pour les praticiens (2/2) Exemples de freins évoqués Eléments de réponse « La GDL est trop associée à la productivité »  La GDL apporte des solutions dans tous les domaines autres que la productivité : amélioration de la qualité des soins et la satisfaction des patients, diminution du temps d’attente et donc du nombre de plaintes des patients, amélioration de vos conditions de travail et recentrage de vos spécialités en développant de nouvelles activités (lissage de votre charge de travail, diminution de vos déplacements – « le bon patient au bon endroit ») Développement de prise en charge de filière « Il n’y a pas de maîtrise de la date de sortie » « Ce n’est pas possible de définir une DPS pour les patients de médecine, qui sont la plupart du non programmé »  Référentiel des DMS pouvant être fourni par le DIM  « Quelle est votre % d’erreur par rapport à la DPS définie? » (réponse à l’objection)  La DPS n’est pas figée, elle est à actualiser tous les jours  Pour les patients de médecine, il est tout à fait possible de fixer une DPS à 48h une fois le diagnostic principal posé  Pour les patients de chirurgie, définir une DPS dès la consultation en fonction de l’acte opératoire « Je crains de changer mes pratiques notamment par rapport à la sortie »  Les pratiques ne sont pas changées ; seule l’organisation change

12 Pour les cadres Exemples de freins évoqués Eléments de réponse Sentiment de perte de la vision de l’activité de son service Sentiment de perte de reconnaissance de l’activité médicale « Qu’est ce que je vais faire si je ne gère plus les lits dans mon service ?»  Diminution du temps de gestion des admissions par les soignants, très chronophage : recherche de lit, mutations internes suite à admission dans unité non adaptée…  Mettre en avant l’évolution de leurs compétences et le recentrage sur les missions de management et de qualité : le management des équipes, la gestion des RH (contrôle sur adéquation des ressources aux activités), la gestion de projet, la qualité, la gestion des sorties (anticipation des sorties avec assistantes sociales, collaboration avec les partenaires extérieurs pour faciliter les sorties …)  Le cadre est partie prenante du processus de GDL et il garde un rôle de supervision pour décider en dernier ressort  Permettre une amélioration des conditions de travail pour PNM (meilleure adéquation des RH à l’activité, lissage des mouvements sur la semaine, ajuster les effectifs en fermant des unités le week-end)

13 Pour les praticiens et les cadres (1/3) Exemples de freins évoqués Eléments de réponse Revendication de son intérêt individuel par rapport à l’intérêt global et collectif de la démarche  Rappeler les intérêts d’une démarche de GDL pour l’ensemble des acteurs de l’établissement : Rétablir la confiance entre les acteurs et réduire les conflits avec les urgences Permettre au PNM de retourner à son « cœur » de métier : le soin Permettre une amélioration des conditions de travail pour PNM (meilleure adéquation des RH à l’activité, lissage des mouvements sur la semaine, ajuster les effectifs en fermant des unités le week-end) Permettre une meilleure satisfaction du patient avec l’anticipation et l’organisation de la sortie : la définition de la date de sortie évite d’avoir à faire sortir en urgence des patients Permettre de prévoir les demandes de matériel Améliorer la santé financière du service ( impact en personnels / matériels en cas de politique d’intéressement notamment) En outre, décliner les processus depuis l’admission jusqu’à la sortie du patient permet aux acteurs de bien identifier qui fait quoi et de visualiser ce qui va changer pour eux dans leur tâches quotidiennes Harmoniser les pratiques et améliorer l’image de l’établissement  Trouver des leviers individualisés

14 Pour les praticiens et les cadres (2/3) Exemples de freins évoqués Eléments de réponse Approche purement économique pour faire plus d’activité en faisant sortir le patient plus vite : crainte de dégradation de la qualité de prise en charge du patient  Définir les enjeux : redonner du sens institutionnel, définir une stratégie qui repose sur des valeurs : bienveillance, bientraitance, patient au bon endroit au bon moment = valeur commune de qualité de soins  Travailler avec le personnel pour développer des indicateurs qualité et de sécurité des soins dans la gestion des lits : la satisfaction du patient, les conditions de travail des professionnels, indicateurs du climat social des ES (exemple : causes de départ, durée de maintien dans un poste…) en prenant garde à évaluer uniquement la gestion des lits  Facilite le flux des patients : Limite transferts des urgences (moins de temps passé sur un brancard)  Offre une meilleure qualité de prise en charge du patient  Favorise la non déprogrammation

15 Pour les praticiens et les cadres (3/3) Exemples de freins évoqués Eléments de réponse Officialisation de l’hébergement qui conduit à la résistance : Problématique de la Responsabilité médicale quand on a un patient qui est hébergé dans un autre service Problème de compétences du PNM pour garantir une prise en charge d’un patient hébergé de bonne qualité Sentiment d’insécurité du PNM « crise d’identité » Ressenti d’une charge de travail plus importante : déplacement PM dans d’autres services (perte temps médical), former du personnel qui n’est pas du service  Favoriser la contractualisation interne entre les services d’hospitalisation et le service d’urgences permet de rétablir la confiance entre les acteurs (règles d’hébergement)  Ce projet vise à sécuriser ce qui se fait déjà mais de façon non organisée : élaboration process qualité  Réorganiser géographiquement les pôles pour favoriser des filières de prise en charge  Favorise la polyvalence et à la poly-compétence du PNM avec la gestion des lits par pôle : mise en place de formation aux pratiques des autres services pour bien accueillir les patients hébergés  Favorise la programmation au long cours  Mettre en avant le fait qu’il n’y a plus d’hébergements inadaptés avec la mise en place des règles d’hébergement  Rassurer le praticien par le fait que c’est toujours lui qui décide des patients pouvant être hébergés ailleurs

16 Pour les IDE, AS et ASH Exemples de freins évoqués Eléments de réponse Crainte liée à la compétence Crainte liée à la transparence Ressenti de sous effectif alors que l’on créé des postes à la cellule Modification de la charge de travail par rapport à la sortie le matin Charge de travail en plus Temps d’échange plus important entre la cellule et les IDE et AS Résistance par rapport au SI Saisie des mouvements en temps réel  Formations adaptées à mettre en œuvre pour développer des bi compétences  Recentrage du soin sur le patient  Mettre en avant la replanification des tâches pour équilibrer la charge de travail sur la journée  Replanification des visites du médecin vers les sortants  Utilisation de l’enveloppe de sortie pour mieux coordonner la sortie entre tous les acteurs : plus de visibilité  Mettre en avant le caractère important de la saisie en temps réel des mouvements par rapport à l’Identitovigilance  Meilleure gestion des flux d’arrivée avec la DPS et des entrées =/- lourdes  Amélioration prise en charge du patient

17 Pour les assistantes sociales Exemples de freins évoqués Eléments de réponse Sentiment de non reconnaissance par rapport à leur non embauche dans la cellule Crainte de ne pas être assez accompagnée Changement de métiers, de rattachement hiérarchique Perte d’une partie de leur travail si la cellule s occupe de l’aval Augmentation de la charge de travail  Préciser que les assistantes sociales participent comme tous à un processus multidisciplinaire où tous les acteurs jouent un rôle important  Proposer la possibilité de positionner une assistante sociale dès les urgences, dans les staffs des services  Rappeler l’intérêt de la GDL pour les assistantes sociales : Responsabiliser les assistantes sociales le plus tôt possible dans le séjour du patient et en faire des acteurs des prises en charge en lien avec les équipes cliniques Détecter les besoins en amont (dès la consultation) Mettre en avant le fait de dégager du temps pour gérer les situations complexes (ex : procédures pour les patients étrangers) Lisser les flux Anticiper les variations de charge de travail

18 Pour les secrétaires médicales Exemples de freins évoqués Eléments de réponse Double travail car double saisie de la fiche de programmation Perte de reconnaissance / médecins Crainte de la dévalorisation du métier Résistance / SI  Valorisation des autres tâches (Comptes rendus, IPAQSS, accueil des patients …)  Participe comme tous à un processus multidisciplinaire  Rappeler leur rôle important pour repérer les modes de sorties, dès l’accueil du patient

19 Pour les membres de la Direction Exemples de freins évoqués Eléments de réponse Quel ROI avec l’installation de la cellule? Absence d’intérêt Nouveau management à mettre en place Craintes des conflits, des résistances notamment médicales Pas de notion de la charge de travail engendré  Mettre en avant la phase de diagnostic pour objectiver les problématiques  Proposer la mise en place d’une cartographie des risques  Proposer la possibilité de contractualiser sur des objectifs partagés  Rappeler les intérêts pour la Direction de la GDL : Optimisation des ressources / moyens / coûts en fonction de l’activité : efficience, « diminution des coûts à activité égale » Diminution du coût de la non qualité Diminution des transferts vers l’extérieur à partir des urgences Augmentation de l’activité et amélioration des finances de l’établissement Amélioration de la prise en charge et donc de l’image de l’hôpital Diminution de l’insatisfaction globale (patients et équipes) Intégration de nouvelles activités à isopérimètre Amélioration des conditions de travail : impact sur les RH, potentiellement sur le taux d’absentéisme Préserver la paix sociale Meilleure attractivité médicale Désengorgement des urgences et que l’UHCD puisse réellement jouer son rôle

20 Pour les brancardiers Exemples de freins évoqués Eléments de réponse Perte de temps / patient hébergé dans un autre service Plus de brancardage selon les organisations  Rappeler que la GDL permet une meilleure organisation, une transparence accrue sur le parcours des patients et les rôles des différents acteurs de la prise en charge et une anticipation de la charge de travail  Rappeler que la GDL permet de limiter le nombre de transferts de lits / services pour le patient, de prévoir les sorties en transport (ambulances) et la visibilité de la charge de travail

21 Pour les patients Exemples de freins évoqués Eléments de réponse Sortie avant midi et donc sans repas Contraintes personnelles si sortie avant midi Perte du choix de son lit Ressenti de mauvaise organisation si changement de chambre  Rappeler les intérêts pour le patient et sa famille de la GDL : La DPS permet d’anticiper la sortie et ainsi de prévenir le plus tôt possible le patient (et sa famille) pour le rassurer et lui permettre d’organiser son planning personnel Facilite son organisation et celle de ses aidants Permet une prise en charge plus rapide (diminution des temps d’attente) Le temps d’hospitalisation est réduit et donc le risque infectieux est également diminué Le «patient dans le bon lit »  gage de qualité de prise en charge Limite le nombre de transferts de lits / services pour le patient Fluidification du parcours patient et en améliorer sa lisibilité Permettre au patient en sortant le matin de profiter de l’après-midi pour se rendre à la pharmacie ou voir une IDE libérale Améliorer les conditions d’accueil et de soins : anticipation de la venue, le patient est attendu dans le service, des informations peuvent lui être transmises sur sa DPS… Eviter les déprogrammations, toujours perturbantes pour les patients  Rappeler que l’hospitalisation n’est pas un droit à consommer mais c’est un droit public (cf : règlement intérieur)