La négociation collective Approches et méthodes Union Générale des Travailleurs du Maroc Secrétariat National de l’Education Ouvrière et de la Formation La négociation collective Approches et méthodes
Quelle est votre perception de la négociation? Deux questions Quelle est votre perception de la négociation? Pourquoi la négociation collective?
1-But de la session de formation aux processus de négociation collective
Buts de la session S’initier aux principales assises théoriques de la négociation collective Identifier les différents sous-processus de la négociation collective Acquérir des méthodes et des habilités en négociation collective adaptables à différents contextes organisationnels Explorer les différents processus à partir d’exercices pratiques
2-La négociation collective vue d’ensemble Il s’agit de situer la négociation collective comme activité sociale, c’est-à-dire, signaler son importance comme mode de régulation des rapports entre les personnes, les organisations etc...
La négociation: une activité sociale ( Bourque et Thuderoz La négociation: une activité sociale ( Bourque et Thuderoz. Sociologie de la négociation. La Découverte. Paris 2002) Un processus social Dynamique « Un processus de changement de positions dans un mouvement visant la résolution d’un conflit » ( Dunlop.1984 ) Symétrique Les parties sont solidaires dans la recherche de solutions…. C’est un processus de décision dans lequel il y a interdépendance des parties
La négociation: une activité sociale ( Bourque et Thuderoz La négociation: une activité sociale ( Bourque et Thuderoz. Sociologie de la négociation. La Découverte. Paris 2002) La pratique de ce processus est souvent considéré comme un art… C’est aussi un processus de communication Son but: résoudre les conflits d’intérêts
Négociation collective et système de relations professionnelles Le domaine du travail est structuré Au niveau national: on parle du marché du travail Au niveau de l’organisation de la production des biens et des services se retrouve l’entreprise Les principaux acteurs de ce système sont Les travailleurs Les employeurs L’État
Négociation collective et système de relations professionnelles (suite) Une activité fondamentale et centrale dans l’ensemble des systèmes nationaux de relations professionnelles C’est un processus social de régulation particulier au domaine du travail Particulièrement la convention 98 de l’Organisation internationale du Travail engage les États membres à faire la promotion de la libre négociation collective dans la législation nationale du travail Généralement la négociation collective est au cœur de l’action syndicale
Lieux de la négociation collective Les caractéristiques institutionnelles de la négociation collective varient d’un système national à l’autre Les lieux sont multiples Ils reflètent, plus ou moins parfaitement, les choix des acteurs sociaux: État, syndicats et employeurs Ces lieux peuvent être: National Branche sectorielle La profession Le métier Entreprise Établissement Plus récemment: transnational
La négociation collective dans le Code du travail du Maroc ( Bouharrou, A. Le nouveau régime juridique des relations collectives au Maroc. Revue de droit marocain, 2005 ) Articles 92 à 103 : droit à la négociation collective Articles 104 à 134 : droit de la convention collective Article 424 : Représentativité syndicale et « Capacité de contracter du syndicat » Article 471 : Rôle du représentant syndical dans la négociation Définition de la négociation collective, article 92: « Le dialogue entretenu entre les représentants des organisations syndicales les plus représentatives ou les unions syndicales les plus représentatives d’une part et un ou plusieurs employeurs ou les représentants des organisations professionnelles d’autre part. »
La négociation collective dans le Code du travail du Maroc (suite) Objectifs selon l’article 92 Déterminer et améliorer les conditions de travail et de l’emploi; Réguler les relations entre les employeurs et les salariés; Réguler les relations entre les employeurs ou leurs organisations d’une part et une ou plusieurs organisations syndicales des salariés les plus représentatives d’autre part Périodicité, article 96 Une fois par année: entreprise et sectoriel (« protocole d’accord ») Différente dans les conventions collectives
3- Quelques aspects théoriques de la négociation collective
La nature des intérêts Dans les relations professionnelles, on retrouve et distingue des Intérêts divergents D’où proviennent les conflits d’intérêt entre acteurs Intérêts convergents Dont certains sont communs aux acteurs complémentaires aux acteurs La négociation est un processus qui permet de concilier ces intérêts
Le chevauchement des intérêts dans les relations professionnelles Objectifs de l’employeur Objectifs communs Objectifs syndicaux Où met-on l’emphase / le « focus »? Sur ses intérêts seulement ? Confrontation Sur les intérêts communs seulement? Évitement Sur les intérêts de l’autre partie seulement? Collusion Sur l’ensemble des intérêts ? Coopération
Ouf! Un modèle conceptuel de la négociation collective Structures et stratégies Stratégique Syndicats Employeurs Résultats de la négociation Environ-nement externe Structures de la négociation Processus de négociation Opérationnel Lieu de travail Organisation du travail Motivation et participation Résolution des conflits (Kochan et Katz.1988)
Modèle conceptuel de la négociation collective (suite) Le modèle permet de comprendre: L’importance du contexte environnemental dans lequel se déroule la négociation collective Économie nationale Institutions étatiques Législation du travail Acteurs et partenaires sociaux Nature de l’entreprise Situation concurrentielle de l’entreprise Valeurs, pratiques sociales, culture Milieux de travail Etc.….
Modèle conceptuel de la négociation collective (suite) L’importance de l’interdépendance des éléments du modèle (les flèches indiquent ces liens) Au plan stratégique Les structures et les stratégies des acteurs dans la recherche de leurs objectifs et la définition de leurs intérêts Au plan opérationnel Le structures et processus de négociation Niveaux et lieux: branche, secteur, métier, entreprise etc.… Le processus choisi par les acteurs Au niveau du milieu de travail Type d’organisation État et pratiques de relations professionnelles
4-La négociation collective processus
La négociation : un processus Comprendre le sens, l’utilité et la finalité d’un « processus » dans le contexte de la négociation collective La négociation collective : un exercice complexe Objectifs communs d’un groupe de personnes Solidarité syndicale Obligation de résultat Reddition de compte
La négociation : un processus (suite) Ce processus se déroule dans le temps Ce processus exige notamment une ou des méthodes de travail Ce processus s’inscrit dans un mouvement qui connaît des temps forts mais aussi des temps difficiles
La négociation : un processus (suite) Deux phases préalables essentielles à la négociation La préparation Revendications La nature et l’état des relations telle que construite par les acteurs Confiance Pouvoir Trois phases du déroulement d’une négociation l’ouverture, la phase d’échange et le dénouement Règlement, impasse ou conflit
Le pouvoir et la négociation De quel pouvoir parle-t-on en négociation? Le pouvoir de convenir d’une solution bien faite et adéquate de prendre un engagement de l’information Asymétrie: les parties de disposent pas de toute l’information ni de la même information relationnel Quels sont vos interlocuteurs? Les connaissez-vous? Attitudes La meilleure solution de rechange
Les processus de la négociation collective (Walton et McKersie.1965) Processus distributifs Dominante : Divergence d’intérêts Processus intégratifs Dominante : Convergence d’intérêts Structuration des attitudes Comportement des parties les unes envers les autres Négociation à l’intérieur des organisations en cause (les parties) Négocier avec ses mandants Ses adhérents ou les salariés Les dirigeants de l’entreprise, le siège de la société
Les sous-processus de la négociation collective (Walton et McKersie Les sous-processus de la négociation collective (Walton et McKersie.1965) Conception: Reynald Bourque,1994, ÉRI. Université de Montréal Confrontation Distributif Enjeux 1. Résolution de problèmes 2. Intégratif Problèmes Congruence Attitudes/Objectifs Structuration des attitudes Attitudes comportements 3. Arbitrage interne Négociation intra organisationnelle Définition des mandats 4.
5- La négociation distributive
La négociation distributive Appelée aussi négociation traditionnelle Dans ce processus de négociation les parties adoptent des positions sur des sujets ou des questions relatives à leurs intérêts respectifs et deviennent leurs revendications au moment de s’engager dans une négociation. Dans un contexte de négociation traditionnelle, les ressources sont limitées et chaque partie cherche à maximiser sa part de ces ressources. Les parties déterminent ainsi leurs enjeux respectifs, se fixent des objectifs en-deçà desquels elles peuvent se placer en situation de conflit. C’est ce qu’on appelle leurs points de résistance.
Les positions dans la négociation distributive La partie qui soumet la revendication ou la demande cherche à maximiser son gain; La revendication ou la demande soumise par une partie est conçue comme « sa solution » à une question ou un problème; L’approche dominante au soutien d’une position s’appuie sur le pouvoir d’une partie de convaincre, souvent par des tactiques, l’autre partie d’accepter la position; L’approche subséquente consiste à se replier sur une règle de droit; Et finalement l’approche ultime pour disposer de la revendication sera d’évaluer que est l’intérêt ou le coût d’opportunité de la maintenir, de la modifier ou la retirer.
La négociation distributive (suite) Nous sommes en présence d’intérêts conflictuels C’est un « jeu » à somme nulle Il y a un « gagnant » et un « perdant » Concept d’engagement des parties au soutien de leurs positions Les parties utilisent des tactiques afin de découvrir leurs points de résistance respectifs sur les différents enjeux Ces tactiques visent à amener, convaincre l’une ou l’autre des parties à modifier son point de résistance par des Arguments Propositions / contre-propositions Menaces Le résultat de la négociation est nécessairement un compromis
La négociation distributive (suite) Deux approches de négociation traditionnelle « Douce » Empathie Objectif: une entente On modifie sa position On fait des offres On évite la confrontation On cède aux pressions « Dure » Antipathie Objectif: gagner / vaincre On est ferme sur sa position On fait des menaces On utilise la confrontation On exerce des pressions Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation
La négociation distributive (suite) Les acteurs utilisent ces approches en les combinant. Par exemple: Être ferme sur ses positions tout en évitant la confrontation En modifiant sa position tout en étant ferme Faire une offre et se servir de menaces Adopter une seule de ces approches n’est pas un gage de succès, bien au contraire
La négociation distributive Points cibles / Points de résistance Faire les bonnes concessions au bon moment et de la bonne façon: un art... Dans une négociation les parties se fixent un ou des objectifs, réputés non conciliables Au début de la négociation Chaque partie connaît son ou ses objectifs, pour chacune il s’agit de sa « cible » respective ...mais Chaque partie ne connaît qu’imparfaitement l’objectif poursuivi par l’une et l’autre
La négociation distributive (suite) Les espaces ou zones de négociation sont délimités par les priorités et les préférences des parties: leurs objectifs et points de résistance . Syndicat La satisfaction des revendications La position finale prévisible de l’employeur Son pouvoir de négociation La possibilité et le coût d’un conflit Employeur Les limites de ses propositions selon sa condition financière et concurrentielle Son pouvoir de négociation La possibilité de recourir au conflit: le coût et le bénéfice escompté
La négociation distributive Points cibles / Points de résistance Illustration de l’ordre des préférences d’un négociateur soumettant par exemple une demande syndicale à un employeur Facteurs Signification points d’ancrage Points d’ancrage Satisfaction maximale de la demande Proposition finale prévisible de l’employeur Résultat maximum escompté compte tenu de son propre pouvoir de négociation Résultat minimum acceptable par les syndiqués Hypothèse la plus pessimiste sur ce que le syndicat peut atteindre Résultat minimum escompté compte tenu de son propre pouvoir de négociation Succès complet Objectif atteint Cible Succès minimum Possibilité de conflit, si inférieur Point de résistance Walton et McKersie.1965
La négociation distributive Points cibles / Points de résistance Zone d’accord d’une demande syndicale de hausser le salaire mensuel Syndicat Cible syndicale à 3 000 dh Point de résistance (Prs) à 2 700 dh Employeur Limitation souhaitée de son offre à 2 750 dh Point de résistance (Pre) à 2 825 dh Zone d’accord entre 2 700 dh (Prs) et 2 825dh (Pre)
La négociation distributive Points cibles / Points de résistance Zone de désaccord d’une demande syndicale de hausser le salaire mensuel Syndicat Cible syndicale à 3 150 dh Point de résistance (Prs) à 2 850 dh Employeur Limitation de son offre à 2 750 dh Point de résistance (Pre) à 2 800 dh Zone de désaccord car les 2 points de résistance ne se recouvrent pas Prs à 2 850 dh et Pre à 2800 dh
La négociation distributive (suite) Dans la négociation distributive il faut exercer son pouvoir de négociation, c’est-à-dire le situer dans son contexte situation économique nationale situation financière de l’entreprise / au besoin du secteur professionnel nature de l’entreprise Propriété: privée, publique ou étrangère Taille : PME, grande entreprise Activité: services, production Technologie position concurrentielle de l’entreprise / secteur professionnel
La négociation distributive (suite) Dans la négociation distributive le représentant syndical exerce son pouvoir de négociation, en relation avec Les aspirations, les revendications des salariés Les priorités de négociation adoptées par les salariés et leur organisation syndicale, le cas échéant La mobilisation des salariés sur leurs revendications La législation nationale du travail relative à la négociation collective
La négociation distributive (suite) Dans un tel type de négociation, il est nécessaire de préparer son argumentation au soutien de ses revendications Par exemple en matière de négociation salariale, on peut tenir compte Des motifs soulignés par les salariés pour appuyer leurs revendications De la valeur réelle du salaire, c’est-à-dire de l’effet de l’inflation ou des hausses de prix tels que mesurés par les autorités publiques Des salaires versés dans des entreprises semblables De l’amélioration de la productivité Des responsabilités professionnelles
Déroulement de la négociation Trois phases principales de la négociation distributive Ouverture Présentation des revendications Recherche d’ information sur les positions des parties Évaluation des points de résistance Tactiques de persuasion Étape active Échange de propositions sur les revendications Recherche d’une entente Possibilité de désaccord Conflit Recours à un tiers Identification zone de coopération : entente zone négative: pressions
Déroulement de la négociation Étapes Ouverture Étape de la détermination du mandat respectif des parties Le syndicat prépare ses revendications / propositions Le syndicat dépose et explique son cahier de revendications / propositions à l’employeur L’employeur examine ce cahier Les parties désignent chacune un porte-parole
Déroulement de la négociation (suite) Étape active Les rencontres de négociation se font face à face Les parties expliquent et argumentent leurs positions quant aux revendications Les parties notent ces échanges et ces explications Les parties se retirent (ex parte) pour préparer leurs propositions aux revendications Les parties reviennent en face à face et échangent par écrit leurs propositions
Déroulement de la négociation (suite) Recherche d’une entente Les parties rédigent au fur et à mesure un texte commun quant aux propositions où il y a accord Possibilité de désaccord Processus de conciliation puis d’arbitrage selon le cas, prévus au livre VI du Code du travail
La négociation distributive (suite) Source: Gouvernement du Canada La négociation distributive (suite) Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation Critères d’évaluation d’une négociation efficace Accord équitable basé sur les intérêts légitimes des parties, par exemple Amélioration des conditions de travail Amélioration des conditions de production de biens ou de prestation de services Amélioration ou maintien des rapports entre les parties Légitimité Niveau de confiance mutuelle Dialogue social
La négociation distributive (suite) Source: Gouvernement du Canada La négociation distributive (suite) Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation Limites de la négociation distributive ou traditionnelle et ses résultats L’accord n’est pas toujours équitable Les relations entre parties sont parfois compromises Détérioration Perte possible de légitimité des acteurs Des problèmes ne sont pas résolus, laissés en plan Dynamique Perdant – perdant Gagnant- perdant
Programme de l’exercice de la négociation distributive Le processus de négociation « distributive » Simulation Directives Préparation de la négociation (maximum 1 heure) Rencontres de la partie patronale et partie syndicale séparément revendications initiales des parties, points de résistance et objectifs cibles
Programme de l’exercice pratique …suite: Discussions et échanges de propositions Rencontre conjointe des parties dans le cadre de la négociation collective directe Protocole d’entente ou constat de désaccord (à remettre par écrit au formateur) Analyse et bilan de l’exercice (tous)
6- La négociation intégrative ou la négociation basée sur les intérêts (NBI)
La négociation basée sur les intérêts (NBI) Ce processus de négociation collective se concentre sur la résolution de problèmes En autant que les intérêts soient convergents Ce processus s’appuie sur une méthode de résolution de problème à trois étapes L’identification du problème La recherche des faits et des solutions possibles ainsi que leurs conséquences Le choix d’une solution à partir des préférences exprimées par les acteurs
La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Quelques conditions préalables à la NBI La convergence des intérêts dominent sur les conflits d’intérêts Les enjeux touchent les deux parties et sont complexes ou difficiles à résoudre Les décisions nécessitent un climat de confiance, sans pression, avec jugement et bon sens Les parties valorisent la confiance et les responsables syndicaux et la direction s’engagent à faire preuve de souplesse, de respect, de transparence et de créativité dans la recherche de la solution à « leur problème ».
Les intérêts dans la négociation « intégrative » La négociation intégrative a pour but d’atteindre un objectif qui n’empêche pas, ou qui permet à l’une et l’autre des parties de satisfaire leurs intérêts réciproques. C’est un processus qui vise à résoudre une problématique ou un problème Les parties ne cherchent pas à imposer leur solution. L’approche ultime en cas d’impasse peut repose sur l’exercice du pouvoir: échec!
La négociation basée sur les intérêts (NBI) Source: CSN La négociation basée sur les intérêts (NBI) Source: CSN. Syndicat national des travailleurs des pâtes et papiers d’Alma (Québec) Quelques définitions Problématique: ensemble de problèmes dont les éléments sont liés Intérêt: ce qui importe ce qui convient les motivations pour accepter ou refuser Problème: difficulté qu’il faut résoudre pour en arriver à un résultat; situation instable qui exige décision ou action
La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) La NBI n’est pas un remède miraculeux. La maîtrise de ce processus nécessite de s’en tenir à des principes Principes Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur des positions Les intérêts ne sont pas en soi la solution Ne pas confondre les questions de personnalité avec celles relatives à l’enjeu Imaginer un large éventail de solutions avant de prendre une décision Convenir de critères objectifs pour encadrer le choix des solutions
La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur des positions Tenter de concilier les intérêts Identification et partage de l’information, des besoins et des raisons qui motivent l’une ou l’autre des parties, Avoir l’esprit d’écoute quant à vos préoccupations respectives (rappelez-vous les principes de l’écoute présentés dans la session sur la représentation syndicale) Fermeté sur les intérêts et ouverture sur les solutions
La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Ne pas confondre les questions de personnalité avec celles relatives à l’enjeu Demeurer concentré sur le sujet ou le problème Respect et écoute Le rôle des représentants des parties Essayer de partager le point de vue de chacune de leurs organisations respectives Faire valoir leur vision du problème ou du sujet et faire ressortir les intérêts de leur organisation Attention aux perceptions, aux émotions et à la qualité des échanges Ne pas indisposer les participants aux négociations par des commentaires personnels, ni faire de procès d’intention
La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Imaginer un large éventail de solutions avant de prendre une décision Privilégier la créativité Obstacles Jugements hâtifs Penser qu’une seule solution existe et que toute solution est un compromis S’imposer au départ des limites au problème en cause Prendre comme attitude « Ce n’est pas mon problème, cela ne me concerne pas » Réfléchir, analyser, explorer des avenues Prendre le temps de décider
La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Convenir de critères objectifs pour encadrer le choix des solutions Facilite la recherche d’un bénéfice mutuel Aide les parties à s’éloigner des tactiques de coercition Un constat: Les décisions s’appuyant sur la contrainte sont souvent coûteuses et peu suivies (Bourque. 2002) Critères Normes reconnues Valeur technique, scientifique ou factuelle Équité et efficacité
La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Établir des critères objectifs Ces critères sont indépendants de la seule volontés des parties légitimes et faciles à mettre en pratique Comment? Dans le choix des critères éviter de penser à SES solutions S’inspirer des intérêts tels qu’identifiés par les parties S’en tenir aux faits et être concret Analyser l’environnement afin de tenir compte des données disponibles: statistiques, données financières, outils d’analyse financière etc. Établir des comparaisons avec d’autres entreprises, faire du balisage (benchmarking) Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation
La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Critères peuvent s’appuyer sur: Normes reconnues Valeur technique Valeur scientifique Objectifs Bénéfices / Coûts Équité Efficacité Balisage (benchmarking) Meilleures pratiques
La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Exemples d’utilisation de critères pour retenir une solution À partir des intérêts énoncés par chacune des parties, la solution y répond-elle? Faisabilité: les ressources sont-elles disponibles pour appliquer la solution? Efficacité: la solution règle-t-elle le problème, partiellement ou complètement? La solution convient-elle aux mandants des parties, les salariés pour le syndicat, la direction pour l’entreprise? La solution s’inscrit-elle dans une pratique répandue plus ou moins dans le secteur industriel, le métier, la profession? ETC…..
La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Dans ce processus de négociation la prise de décision se fait par consensus , soit l’accord de l’ensemble des participants à la négociation Cela requiert: Le respect des différences et des points de vue L’ouverture d’esprit L’écoute La souplesse S’exprimer ouvertement et clairement Manifester de la « bonne foi » « Ne pas croire qu’on est seul à avoir la Bonne réponse » Source: Gouvernement du Canada. Service fédéral de médiation et de conciliation
La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Il peut se produire des situations où Une personne s’abstient par conviction, mais se dit d’accord avec la décision du groupe Une personne empêche la prise de décision parce qu'elle estime que cette décision n’est pas la bonne Or dans ce processus de négociation, l’impasse n’est pas une alternative… La personne qui n’est pas d’accord Doit être en mesure d’expliquer ce désaccord De proposer des alternatives acceptables au groupe
La négociation basée sur les intérêts (NBI) (suite) Problèmes qui peuvent se prêter à la NBI Hygiène et Sécurité au travail Œuvres sociales Organisation du travail Formation des salariés, acquisition de compétences Pouvez-vous en nommer d’autres?
Résolution de problème: un modèle Ce modèle peut vous aider à réaliser la résolution d’un problème; Il en illustre les principales étapes; Notez l’importance des boucles de rétroaction. Note: Les abréviations P1 et P2 servent à identifier les deux parties engagées dans le processus de résolution de problème.
D’après Walton et McKersie. P1 P2 Identification et définition du problème Le processus conjoint de résolution de problème Redéfinir Redéfinir P1 P2 Recherche de possibilités P1 P2 Examen des conséquences Recherche additionnelle Recherche additionnelle Changement de critère Changement de critère P1 P2 Évaluation (f) des critères Solution mutuellement acceptable D’après Walton et McKersie. 1965 P: parties Non Non Solution convenue
La démarche de négociation basée sur les intérêts Guide pour traiter le cas soumis aux fins d’exercice pratique
Programme de l’exercice pratique sur la négociation basée sur les intérêts Simulation Directives Préparation de la négociation (maximum 1 heure) Rencontres de la partie patronale et partie syndicale, séparément Définir la problématique et les intérêts de votre organisation ainsi que celles de l’autre partie à la négociation
Programme de l’exercice pratique sur la négociation basée sur les intérêts Rencontre conjointe des parties dans le cadre de la négociation collective directe Exposés sur les problématiques Remue-méninges Critères de sélection Entente ou accord Analyse et bilan de l’exercice
Exercice pratique NBI (D’après Reynald Bourque Exercice pratique NBI (D’après Reynald Bourque. La négociation collective: approches et méthodes. HEC Montréal.2002) Première étape Chaque partie formule la problématique présentée dans le cas selon sa compréhension et son diagnostic Selon des faits, des exemples et les conséquences de la situation présentée qui nécessite un besoin de changement Faire la distinction entre l’essentiel et l’accessoire Formuler ses intérêts par rapport à la problématique Établir en parallèle les intérêts de l’autre partie Préparation de la rencontre des parties Faits, données Documents pertinents Qui présentera l’analyse préparée par votre groupe?
Exercice pratique NBI (suite) Deuxième étape Rencontre des 2 parties Échange des analyses respectives pour retenir une problématique conjointe Communication des intérêts respectifs Identification des intérêts selon qu’ils sont communs, complémentaires, différents ou contradictoires Discussion entre les parties pour savoir si davantage d’information est nécessaire Outils: Discussion ouverte, « paperboard »
Exercice pratique NBI (suite) Troisième étape Remue-méninges : une méthode favorisant les échanges entre tous les participants à la négociation afin de répertorier toutes les avenues de solutions Tous participent Toutes les idées émises sont inscrites au « paperboard » Aucune argumentation Souci de compréhension: s’expliquer
Exercice pratique NBI (suite) Quatrième étape Analyser les idées émises lors du remue-méninges Leur pertinence par rapport à la problématique Lesquelles répondent aux intérêts? Formuler une hypothèse de solutions Réglant la problématique Répondant aux intérêts des parties Avec l’aide des critères objectifs (voir les diapositives 59 et 60) Comportant des gains mutuels
La négociation collective : souvent une combinaison de positions et d’intérêts Lors d’une négociation on retrouve fréquemment des sujets se prêtant mieux à une négociation distributive alors que d’autres sont mieux traités par la NBI. Les techniques présentées au cours de cette session sont autant d’outils pour améliorer le processus de négociation au sens large..
Les attitudes en négociation Selon le modèle de négociation les parties adoptent des attitudes qui renvoient à: La défensive / l’offensive La tolérance La coopération Peu importe le modèle, les comportements empreints de courtoisie et de retenue, la clarté de l’argumentation, la connaissance de son sujet et du problème en jeu, favorisent la conclusion d’ententes.
La négociation intra organisationnelle Vous représentez vos collègues de travail: Vous devez garder à l’esprit, lors des discussions, que vos collègues devront accepter les termes de l’entente et les solutions négociées, Vous devez garder le contact avec vos collègues et votre bureau syndical afin de les informer et au besoin les consulter, surtout dans les moments critiques de la négociation, Rappelez-vous votre formation portant sur votre rôle de représentant syndical.
La négociation collective Un outil essentiel afin de renforcer les relations professionnelles