L’innovation : quels enjeux pour la gestion et les politiques publiques ? Séminaire ENAP, Montréal, 9 mai 2012 Franck AGGERI Professeur Directeur du CGS (Centre de Gestion Scientifique) MINES ParisTech

Retour sur le phénomène de l‘innovation Quelques éléments de cadrage : Etymologie : ‘innovatio’(« nouveauté » dans un domaine d’application) Associé à la promesses de rentes, de changement des pratiques, de nouvelles valeurs voire d’avantages Exemples d’innovation : produits, technologies, méthodes, organisation, sociétale Liée à un jugement externe (degré de nouveauté/situation de référence (routine, dominant design,…))

Les travaux sur l’innovation Thème d’intérêt ancien pour les sciences économiques et sociales : Schumpeter (1947) Burns et Stalker (1960). The management of innovation Domaine d’intérêt dans les sciences sociales : économie évolutionniste, sociologie de l’innovation, management de l’innovation, politiques publiques… Les idées reçues de l’innovation Les résultats des travaux sur l’innovation Les fronts actuels de la recherche

L’innovation, selon Schumpeter « L’impulsion fondamentale qui met et maintient en mouvement la machine capitaliste est imprimée par les nouveaux objets de consommation, les nouvelles méthodes de production et de transport, les nouveaux marchés, les nouveaux types d’organisation industrielle, tous éléments créés par l’initiative capitaliste (…) [qui] révolutionne incessamment de l’intérieur la structure économique, en détruisant continuellement ses éléments vieillis et en créant continuellement des éléments neufs. Ce processus de destruction créatrice constitue la donnée fondamentale du capitalisme : c’est en elle que consiste, en dernière analyse, le capitalisme et toute entreprise capitaliste doit, bon gré mal gré, s’y adapter ». [Ignorer ce phénomène], « revient à jouer Hamlet sans faire intervenir le Prince du Danemark ». (Schumpeter, 1947).

Les idées reçues de l’innovation 1) A l’origine de l’innovation, un inventeur, un entrepreneur 2) Un processus linéaire à l’origine duquel se trouve la R&D 3) Un processus d’abord technique et économique 4) Les innovations qui réussissent sont les plus efficaces 5) Les innovations qui réussissent sont celles qui répondent à la demande 6) L ’innovation : une affaire de leader visionnaire 7) Induirait des changements radicaux (révolutions technologiques) 8) Un jaillissement créatif ponctuel 9) l’innovation serait rétive à l’organisation 1) Inventeur( et individue) vs collectif : Edison. Mythe tenace : création d’entreprise, inventeur. Or l’innovation n’est pas l’invention. L’invention est un progrès de la connaissance (bidentifiable et donc brevetable). Innovation ne l’est pas.ex.: Prius (voiture hybride: change usages, modes de conso,.. Invention, brevets : syst de gesiton életronique, + de 500). 2) Cnfusion dans le débat public entre R&D et innov. La R&D n’induit pas nécessairement de capacités d’innovation (ex.: éoliennes, automobile japonaise). Processus, allers-retours. 3) technique et social (suages, réception de l’innovation) : mobilité (lead users). Transformer les usages (blogosphère, réseaux sociaux : ne préexistent pas. Communautés de l’innovation créées autour d’objets techniques). Porte parole. 4) Pari dans l’incertain: impossibilité de démontrer valeur a priori. Ex.: Pilkington 5) Dde créée en même tps qu’offre (ex. : Porvair) 6) Pas une propriété naturelle d’une orga (E innovante se normalisent et le dirigeant n’est qu’une composante, cf Edison) 7) Nnovation pas nécessairment radicale. S’appuie sur des connaissances. Différents degrés : incrémentaux ou radicaux. Chagements imporants sont parfois « invisbles». Ex.: innova arction archi en apprarence peu importants. 8) Pas tjs isolé mais répétition : Edison : machine à innover. Capacité à répéter des exploratins. Innovation répétée. Apprentissages. 9) Innovation ne s’oppose pas à orga. Vision ancienne (Burns et Staker : orga mécaniste et organique : pas d’orga : adhocratie). Entreprise innovantes (ex.: Apple, Tefal,…) dans la durée.

Management de l’innovation souvent réduit Soit à des principes universels d’organisation (projet, ambidextrie) Soit au développement à une culture de type « start ups » Soit à la recherche de grands programmes de recherche industrielle (ex.: la voiture électrique, les nanotechnologies)

Des courants de recherche avec différentes focales L’étude des populations d’entreprises (économie évolutionniste) Les clusters et les écosystèmes d’innovation Description des processus d’innovation (ANT) Le management et l’organisation de l’innovation (organisations ambidextres, gestion par projet, principes de gestion) Les communautés de l’innovation ouverte La conception innovante

Les principaux résultats des travaux sur l’innovation 1) Différence entre travaux s’intéressant à « l’innovation déjà faite » vs l’innovation « en train de se faire » 2) L’innovation est affaire d’organisation (projets, organisations ambidextres) et d’outillage gestionnaire 3) L’innovation résulte d’un processus tourbillonnaire 4) L’innovation est un processus social (exploration d’usages, spillovers, significations) et collectif (milieux innovants) 5) C’est un pari dans l’inconnu (à partir de concepts) 6) L’innovation peut être répétée et gérée (capacités d’innovation, lignées, grappes,…) 7) L’innovation est aussi affaire publique (de politiques publiques et d’une scénographie)

Les fronts de recherche actuels Capacités d’innovation dans les entreprises : L’innovation et le sens, sémiotique (design-driven innovation) La participation des publics à l’innovation (« lead users », expérimentations collectives) Open innovation (communautés, …) Le programme de recherche sur la conception innovante L’innovation, action publique et institutionnalisation (l’exemple de l’innovation environnementale)

De l’innovation à la conception innovante Concevoir, c’est imaginer des mondes possibles La double expansion des concepts et des connaissances Abstraction et concrétisation Conception réglée et conception innovante Crise de l’identité des objets Champs d’innovation Retour sur trois exemples : Edison : la machine à innover Gestion de lignées: exemple de Téfal Saint-Gobain et les innovations dans le verre automobile

Déduire, modéliser, optimiser… Quatre opérateurs de la conception innovante (d’après Hatchuel, Weil et Le Masson, 2010) C K Du connu à l’inconnu Déduire, modéliser, optimiser… Etendre des concepts,.. K C De l’inconnu au connu

Poèles anti-adhésives Tefal : l’innovation répétée (Chapel, 1997, Hatchuel et al., 2006) Poèles anti-adhésives 1955 1965 1975 1980 1985 1990 Téflon/aluminium stamping Wafer machine Plastics Repas conviviaux Weighter Domotics Surface treatment Electronics Catalysis Ligne pour bébés

Conception réglée et conception innovante (d’après Le Masson, Hatchuel et Weil, 2006, 2010) Objectifs connus Objectifs à construire/à réviser Interactions entre acteurs identifiées Interactions entre acteurs instables ou à réviser Modes d’évaluation connus Modes d’évaluation à réviser Convergence vers une solution unique Générer des lignées d’innovation

La construction de capacités d’innovation chez Edison Electricité : lampe à filament mais aussi… voiture électrique, batteries, … Systèmes sonores : recording, reproduction, amplifying, selling (entertainment), dictating machines (business), telescribe,... Cinéma : kinetoscope, kinetographe, studio,... Et autres… (ciments…) 1368 brevets!   Pas une seule lignée de produits voyez les brevet 1300 brevets qui touchent à tout Pas seulement la lampe électrique qui attire toujours l’oeil, système électrique Son enregistrement Image, studio … Explosion de produit, et cette ex pas un rythme poissonien et aléatoire, comme si Edison avait beaucoup d’idées et qu’il suffisait de les prendre une par une et de les développer Quand on regarde l’histoire d’Edison on voit quelque chose d’extraordinairement structuré dans la façon progressive d’explorer les champs et en lien avec les produits qu’on voit apparaître sur les marchés de structurer des compétences. On voit donc se structurer des lignées de produits en lien avec des compétences; tout ça en étant très, très dynamiques. En électricité business model, user entertainement il explore bcp Le coup d’après : on a les deux : à a fois développer des techniques et avoir grammaire de produits ; Réciproquement : hybrider les produits, créer de nouvelles techniques,… Donc cogénération complète… et crée la surprise pour tout le monde. Et on a une orgabisaton étonnante, avec trois logiques à l’int du labo, sans compter le consoritum de compagnies, de banques,…. Des idées isolées ?

Edison lignées : le cinéma Phonograph, coin-slot amusement machine... 1908 Talking picture development 1912 kinetophone 1894 first amusement parlor with kinetoscopes 1888, 1889 - Muybridge photo showing motion, - Marey Filmstrip, - Eastmann Celluloïd 1891 kinetoscope 1887 "Phonograph for the eyes" 1893 Black Maria recording studio 1905 Studio in Bronx with artificial light 1891 kinetographe Même chose cinéma

“La machine à innover” Culture d’atelier : Prototypage Exploration systématique des connaissances Construction de réseaux d’acteurs et d’écosystèmes innovants Quand vous regarder Tout ça se n’est pas Edison tout seul ; c’est une entreprise complètement structuré dans cette perspective ; ce qui la structure c’est les différents dispositifs de production de connaissance. Au cœur qu’est-ce qu’il y a une bibliothèque, labo, atelier de machine proto

L’organisation d’Edison : un mode de structuration des lignées d’innovation

Dynamique des produits et R.&D. dans le verre automobile (1910-1990) 1960 2000 1,5m² 4m² Niveau de performance sur les paramètres « actifs » Nombre de paramètres du cahier des charges 1930 1990 1970 Augmentation limitée du nombre de paramètres Réduction à deux ou trois du nombre de paramètres actifs Des investissements importants en R&D, qui permettent d’atteindre un niveau de performance élevé sur ces paramètres actifs Paramètres « actifs »

La R&D résiste… jusqu’à l’aventure du pare-brise athermique Obstacles à l’innovation sur les fonctionnalités produits : La performance exigée sur les paramètres actifs est très élevée Obstacles à l’innovation sur les technologies : La compétence doit être retravaillée pour être valable sur le verre. La compétence doit être retravaillée pour être valable pour le verre automobile. Renault demande un pare-brise athermique… D’abord impossible avant 5 ans, puis réalisé en 6 mois ! A partir de là, Sekurit Saint Gobain entre dans une logique d’innovation intensive

L'innovation répétée : multiplication des projets L'innovation répétée : multiplication des projets. Le pare-brise devient “une interface isolante communicante” Emaux, impression céramiques, dégivrage, antennes... Travail des bords du verre Dépôt de couches minces Extrusion - encapsulation Perçage du verre Composition du verre, épaisseur Fixation (rétroviseur, capteur de pluie, de lumière, électronique…)

Quelques exemples récents d’innovation sur les pare-brise Pare brise anti-bruit Capteurs de pluie et de lumière Toit panoramique Espace IV : +25% de surfaces vitrées et 7,42m² Pare brise panoramique Modules plastiques Toit électrochrome

Implications méthodologiques et retombées pour les entreprises de la conception innovante Ateliers de conception (KCP) Identifier les concepts projecteurs Les poches de connaissances à développer Les champs d’innovation à explorer Analyse historique des régimes de conception Des travaux centrés sur l’innovation dans les entreprises

Innovation et action publique : l’exemple des innovations environnementales Un impensé : l’innovation environnementale L’environnement : le monde des externalités Traditionnellement, l’internalisation des effets externes suppose une intervention publique L’action publique environnementale : de l’action réglementaire aux mécanismes type marché L’environnement naturel : un champ de gestion récent pour les entreprises (années 70) Les rationalisations de la gestion environnementale : conformité réglementaire, systèmes de management et écoinnovation Les approches classiques de l’éco-innovation L’hypothèse de Porter ou la rhétorique du « win-win » (Porter, 1995, Porter et Kramer, 2006) : opportunités invisibles (ex.: efficacité énergétique) L’innovation sur les standards : la quête d’un avantage comparatif Une nouvelle valeur sociale ? Les arguments classiques : absence de demande solvable, marchés de « niche » De la gestion d’innovations singulières à la gestion de champs d’innovation

Les chantiers de l’internalisation : les limites des incitations marchandes Les nouvelles modalités de l’action publique pour l’éco-innovation : La création de marchés ex-nihilo (ex.: les marchés du carbone) Étendre le périmètre de l’évaluation financière des entreprises Réduire l’incertitude sur la qualité des biens environnementaux par la labellisation L’approche produit de l’environnement : construire de nouvelles visibilités La labellisation

Les limites des approches incitatives Des consommateurs désorientés Les effets pervers par les dispositifs marchands Au-delà du diagnostic environnemental, comment écoconcevoir et innover ? Comment construire de nouveaux espaces de valeur ? L’environnement comme champ d’innovation

Quelle spécificité des champs d’innovation pour l’environnement ? Deux dimensions spécifiques : 1) La concrétisation du principe de responsabilité étendue : Intégrer les impacts environnementaux sur le cycle de vie dans la conception des produits et systèmes Intégrer les impacts territoriaux et sociaux Différentes problématisations de ces interdépendances 2) La contribution des modèles économiques de l’innovation à de nouveaux projets collectifs publics : Anticiper la contestabilité des projets d’innovation (Godard et Hommel, 2001) participation des stakeholders l’injonction de la reddition de comptes (accountability) La co-conception des modèles économiques et des régulations publiques De nouvelles formes de régulation publiques orientées vers l’innovation (Aggeri, 1999, 2000) Démontrer la valeur sociétale des projets d’innovation (construction de biens communs)

La problématisation des interdépendances spatiales et temporelles des innovations L’analyse de Cycle de Vie (ACV) : une technique d’ingénieur pour quantifier les impacts environnementaux d’un système ou produit/services sur l’ensemble de son cycle de vie Matières premières Étapes de fabrication Utilisation Fin de vie Consommation de matières premières et d’énergie Rejets air, eau, sol L’éco-design : Une critique de la société de consommation (V.Papanek) La conception de mondes nouveaux (usages, dématérialisation, économie de fonctionnalité,…) L’écologie industrielle : Construire un écosystème industriel en transposant les mécanismes de régulation biologiques observés dans les écosystèmes naturels

Comment étudier la formation de champs d’innovation ? Partir de la déstabilisation des cadres stratégiques et de la conception La problématisation par les entreprises pionnières : Qui ? Avec qui ? Quels enjeux ? Concept initial et modèle économique envisagé Caractériser les formes d’exploration engagées : Dispositifs mis en place (acteurs clés, partenariats, instruments, organisation, forums…) Co-génération de concepts et de connaissances Modèles économiques Potentiels de création de valeur Pour l’entreprise, les clients, la société

L’exploration de nouveaux modèles d’éco-innovation dans l’automobile La déstabilisation des cadres stratégiques dans l’industrie automobile : Stagnation des gains en matière de consommation et d’émissions de CO2 Des incitations publiques fortes pour les réduire Les limites du « dominant design » (le moteur à combustion interne) Les limites de l’innovation technologique de rupture (« technology-push »): Des stratégies éternellement émergentes (Frery, 2000) (piles à combustible, voitures électriques, etc.)

Le déploiement de l’éco-conception réglée Un déploiement systématique dans les projets s’appuyant sur : Des outils (cahiers de recommandations, normes internes,..) Des outils d’évaluation (ex.: indicateurs de recyclabilité, CO2,..) Des systèmes d’information orientés cycle de vie (ICV) Des cahiers des charges (vis-à-vis des fournisseurs) Des relais (pilotes) dans les projets de développement

Stratégie de recyclage chez Renault: le schéma en 4 phases % en masse 5% Centre d’Enfouissement Technique PHASE 4: Traitement des Résidus des Broyage 10% Séparation des métaux PHASE 3: C% Valorisation à 95% Recyclage à 85% B% PHASE 2: Démontage A% PHASE 1: Prétraitement

Les limites de l’éco-conception réglée Les limites de la conception réglée : hypothèse que l’identité des objets est stabilisée (valeur, architecture,..) Comment sortir d’un « dominant design » ? L’épuisement des marges de progrès

L’éco-conception innovante : l’exemple des éco-innovations pour la mobilité

Les clés du problème de l’éco-innovation Un impensé : la construction de la valeur environnementale La vision traditionnelle de l’éco-innovation : la compétition sur les standard Comment construire de nouveaux modèles économiques ? L’argument de l’absence de demande solvable Comment générer des économies d’échelle sur des marchés de « niche » ? Common good x Private good

L’écoconception innovante : retour sur la stratégie de Toyota

Les leçons du cas Toyota L’invention d’un champ d’innovation « éco-premium » 1) une nouvelle identité de l’objet (voiture identifiée comme « verte », valeur symbolique forte (« la voiture des stars d’Hollywood ») 2) modèle économique (services, garantie étendue sur les composants de l’hybride) 3) conception de la scénographie : une action simultanée sur la technologie, la communication, les normes (lobbying sur les standards, la fiscalité), le marché, les « ambassadeurs » Une stratégie d’apprentissage coûteuse et donc difficilement imitable D’autres stratégies d’exploration possibles Un effet d’émulation indéniable chez les concurrents (hybrides, électrique, systèmes de mobilité, etc.) et sur les politiques publiques (accélération de l’agenda public des voitures 0 émissions)

Le renouveau de la voiture électrique : le projet Better Place JV Renault-Nissan–entrepreneur israelien (Shai Agassi) Un concept de produits/services innovant : Le concept de recharge rapide (quick drop) séparer la propriété du véhicule et des batteries Partenariats public-privé Un test de marché à grande échelle : 100 000 stations de chargement + 10 000 VE en circulation (obj.: 2012) Un modèle économique et des partenariats innovants Un modèle économique nouveau Qui s’appuie sur un partenariat public-privé La valeur sociale de l’innovation est collective (cycle de vie) S’appuie sur des investissements publics (infrastructures, subventions, etc.) Un modèle bottom-up d’innovation collective De nouveaux marchés ? Danemark, Hawaï (Hawaï Clean Energy Initiative), Nord Californie, Toronto,...

De nouveaux mécanismes d’apprentissage dans l’automobile Trois mécanismes principaux : Le marché comme espace d’expérimentation La mise en marché comme dispositif d’apprentissage Redéfinition des critères de performance à partir de la connaissance fine des usages Partenariats d’exploration Exploration de la valeur de concepts innovants Exploration commune de nouveaux champs de connaissances Nouveau modèle économique produits/services, stratégie de construction d’image de marque Comment se répartit la création de valeur ? ... Visant à générer de nouvelles capacités d’innovation

Au-delà de la voiture, la mobilité durable : nouveau champ d’innovation Penser fonctions plutôt que solutions techniques Penser aménagement urbain et intermodalité plutôt que transport individuel Des expériences innovantes à l’étranger (Goteborg, Curitiba) et en France (Bordeaux)

Politiques publiques et innovation : remarques conclusives Penser les modalités de l’innovation collective : L’exploration d’un « common purpose » (bien commun) Des formes d’entrepreneuriat institutionnel distribués Un objectif de l’innovation : légitimer l’action publique et privée Des formes de gouvernementalité nouvelles fondés sur des dispositifs innovants Concevoir la scénographie de l’innovation (plates-formes, catégories, langages,...) Enjeux des pionniers (publics et privés) : polariser les efforts d’innovation des autres Exemples contemporains : urbanisme durable, agriculture écologiquement intensive, construction durable, mobilité durable,…