Reengineering Présenté par: Oumaya ABBES, Maroua TRABELSI, & Mariam Islam CAID ESSEBSI. Mastère de recherche en Management 2010-2011 Responsable du cours : Mme A. BEN MOUSSA.

Plan I- Partie théorique: 1-L’ historique du reengineering 2-Définitions du reengineering 3- En entreprise, le reengineering, en quoi consiste t-il? 4- Pourquoi recourir au reengineering? 5- La démarche à poursuivre 6-Les objectifs du reengineering II- étude de cas III- Le reegeneering en resumé é

Historique Le reengineering apparaît au début des années 90 aux Etats-Unis, c’est un concept évoqué pour la première fois avec M.Hammer et J.Champy Les américains ont été ainsi très actifs à remettre en cause les concepts de base de leurs organisations. Quelques années plus tard la vague atteignait l'Europe occidentale, et donc la France, d’où le terme de reconfiguration des entreprises a été proposé pour aider l’entreprise à faire face à la concurrence et à un environnement perçu comme menaçant et changeant.

Définitions Michel.Hammer et James.Champy: La remise en cause fondamentale et radicale des processus afin d´obtenir des gains dans les performances critiques: coûts, qualité, services et rapidité ‘‘Une démarche scientifique ou de management qui consiste a revoir totalement le mode de fonctionnement de l’entreprise et de ses processus’’ Franck Debouck, ingénieur Air France Le Reengineering consiste à renoncer aux procédures établies de longue date et à jeter un regard neuf sur le travail nécessaire pour créer le produit ou le service de l'entreprise et satisfaire son client. « faire le deuil avec les anciens systèmes pour repartir de zéro ». Source: CONFERENCE , Le reengineering : comment passer d'un domaine à l'autre ? Source: M.Hammer, J.Champy, 1990,le reengineering,pp 249

En entreprise, reengineering,en quoi consiste t-il? Généralement dans un contexte de crise, le reengineering est le remède pour l’entreprise: il consiste à améliorer radicalement les performances de l’entreprise, c’est une démarche globale de restructuration qui peut s’accompagner de l’externalisation des processus les moins créateurs de valeur. Le Reengineering suppose une évolution de la culture de l'organisation aussi profonde que celle de sa structure. Un processus opérationnel est une suite d'activités qui à partir d'une ou plusieurs entrées (inputs) produit un résultat (output) représentant une valeur pour un client. KAIZEN; Le Kaïzen est une démarché basée sur la philosophie japonaise de l'amélioration continue  KAI = étudier/changer   et    ZEN = améliorer Le Kaïzen consiste à effectuer de petites améliorations, chaque jour, sans gros moyens et en impliquant tous les acteurs. - On ne change pas radicalement les habitudes  - Le matériel est connu et amélioré  - La fiabilité est bien souvent meilleure  - Il n'y a pas ou très peu de formation à dispenser  - Les coûts sont réduits  - La performance est meilleure, rapidement et définitivement   Elle s’oppose à la démarche Kaizen

Ses principes On ne raisonne plus en services fonctionnels mais en responsables de processus. Les salariés ne sont plus affectés à la réalisation d’une seule tâche mais à plusieurs. ( vs spécialisation de Taylor). Le salarié devient responsable et formé c'est-à-dire flexible, capable de s’adapter à un nouveau poste ou à de nouvelles tâches. Le mode de rémunération va lui aussi évoluer vers une rémunération non plus au temps mais au résultat.

Le reengineering, à la fois fait partie et s’inspire des méthodes de changement organisationnel Total Quality Management TQM Simultaneous Engineering SE Just-In-Time JIT Time Compression Management TCM Fast Cycle Response FCR

Pourquoi recourir au reengineering? La réussite des organisations d’hier, n'est plus adapté au contexte actuel. La mondialisation : Le développement technologique, l'ouverture des frontières, l’exigence des consommateurs La concurrence s’intensifie, devient multiforme et nécessite une attention, une réactivité et une flexibilité. L’évolution des trois C Point 2 a ajouter oralement rendent obsolètes les principes d'organisation protectionniste d’hier redéfinir l’organisation des entreprises pour rester compétitives  elles ne doivent pas amener leurs salariés à travailler plus, mais à travailler autrement.

La démarche à poursuivre Identification et description des processus existants à optimiser D'abord la réponse à la question pourquoi changer? Ensuite, choisir le processus Analyse des processus : Décrire les processus actuels dans leurs grandes lignes Définir les indicateurs de mesure & les objectifs visés par la reconception des processus Conception, formalisation et validation des processus cibles Reconcevoir les processus en n'hésitant pas à innover fondamentalement Mise en place des nouveaux processus La réingénierie des processus nécessite l’implication des équipes responsables et des acteurs du processus. Valider & faire accepter les processus futurs Planifier la transition aux processus futurs Implanter les nouveaux processus Analyse proc: recherche des dysfonctionnements et de solutions d’optimisation

Les objectifs de la démarche reengineering Augmentation de la productivité basée notamment sur une réduction des étapes de production Une amélioration des produits et de leur qualité Une plus grande flexibilité dans les chaines de production Une réduction des coûts ; notamment par une réduction des frais de personnel, les premiers visés étant les administratifs et fonctionnels Un recentrage sur le client Source:A.Cornet, le reengineering:une articulation complexe entre nouvelle technologie et structure et politique de GRH, pp25

Et son plan de restructuration Cas pratique : Tunisair Et son plan de restructuration

Présentation Tunisair Denomination sociale Société tunisienne de l’air Date de constitution 21 octobre 1948 Nature Semi- etatique Secteur d’activite Transport aerien Forme juridique Société anonyme de droit commun Objet social Le transport aerien de passagers, frets, messagerie et postes a bord d’avion commerciaux ( vols reguliers et vols charters)

Pourquoi re –ennginer pour Tunisair? L’intensification de la concurrence, la conjoncture défavorable, la lourdeur des charges fixes et financières Les évènements du 11septembre La dégradation des principaux ratios d’exploitation Un deficit depuis 2000 il était impératif de faire un réengineering radical afin de retrouver des ratios de compétitivité conformes aux standards de l'industrie. Re-engennier pour Tunisiar devient nécessaire Source:http://www.maghress.com/fr/leconomiste/54933; consulter 28/12/2010

Plan de restructuration de Tunisair Un plan de restructuration de la compagnie, a été mis en place en 2003 comportant : 1) Un programme de compression des coûts : les ratios de productivité sont passés de 240 agents par avion à près de 150 (un maximum exigé par la concurrence) agents par avion, etc restructuration des ressources humaines (la compagnie souffre d’un très faible taux d’encadrement inférieur à 5% et d’une pléthore de personnel avec 240 agents par avion contre un maximum de 150 pour la concurrence), en s’orientant vers l’externalisation et la sous-traitance de certaines activités ;

2) Une réorganisation et une création d’un groupement par : l’externalisation et la sous-traitance des activités annexes (maintenance, handling, systèmes d'information, ventes à bord, etc.), Le recentrage de l’activité de l’entreprise sur son coeur de métier : en s’associant à des partenaires de notoriété internationales ( sociétés de services et sociétés de production) Source: http://www.tustex.com/commun.php?code_com=1152 consulté 28/12/2010

3) Une nouvelle stratégie commerciale pour tunisair à moyen terme et c’est un bureau d’étude internationale qui a été chargé de son élaboration en ayant le choix entre : * le recentrage du réseau * l'intégration à une alliance * la séparation des activités « vols réguliers» et « charters ». afin de pouvoir choisir parmi les options classiques qui se présentent à toutes les compagnies, à savoirs.

4) l’allégement des effectifs et l’optimisation des ressources humaines : Le ratio nombre agent/avions était connu pour être assez élevé par rapport à la moyenne internationale Encourager le Départ à la retraite anticipée ( 1206 départs au cours des années 2003-2004) Transfert d’un certain nombre du personnel dans les nouvelles structures du groupe. Le PDG a par ailleurs annoncé que, compte tenu des difficultés, le budget d’investissement en nouveaux avions initialement prévu a été comprimé en passant d’une enveloppe de 220 à 80 MD

…le plan de restructuration a été achevée par : L’entrée en service de sa filiale Tunisair Handling depuis le 1er Avril 2005. L’entrée en service de la filiale ATCT en Mars 2005. La vente de sa participation dans la société ALDIANA. La vente de l’Agence Daunou à Paris dans le cadre du transfert de sa représentation générale dans les nouveaux locaux. Source:http://www.jeuneafrique.com/Article/LIN28103tunisnoitit0/Actualite-Afrique--tunisair-face-a-la-competition.html consulter 28/12/2010

Nouvelles destinations : Tunis  Oran TunisNante Résultat d’exploitation de 4MD (+32%) sans l’inclusion des revenues de Holding. Obtenir sa certification JAR 145 relative à la qualité et la sécurité de sa flotte et ses services techniques. La création en Septembre 2005 de la filiale Tunisair Technics dont l’entrée en service est prévue au 1erJanvier 2006.

Le reengineering, en résumé : Réduire au maximum les Coûts Même Qualité Et services Performance critique Améliorer la rapidité (2) Changement et innovation organisationnelle adaptée (1) Environnement complexe Apparition d’une évolution au niveau des 3C : Client Concurrents Changement Nouveau depart Pour l’entreprise Exemple Plan de restructuration De tunisair : un remodelage radical des processus opérationnels de l'entreprise : rompre avec l’habitude "on a toujours fait comme ça"

Facteurs de succès du reengineering Bien choisir le processus à reconfigurer Maintenir la motivation des équipes Adopter une méthode rigoureuse Bien identifier les limites du processus Fixer des objectifs de progrès chiffrés et ambitieux

Limites Le reengineering permet souvant aux entreprises de progresser mais leur taux d’echec est important (40%) surtout que: Il n’est pas facile de ”reconfigurer” radicalement l’organisation.  La recomposition du travail par les processus faits des gagnants et des perdants ( changement de fonctions, départ à la retraite…)

Bibliographie et Webographie M. HAMMER & J.CHAMPY, « Le Reengineering » Dunod, 1993. A.CORNET “Le reengenering : une articulation complexe entre nouvelles technologies de l’information, structures et politiues de GRH”, Technologie de l’information et société, vol. 8 n°3, 1996, pp. 275-299. H. KHANCHEL, Memoire de recherche “ Pierre Bourdieu Apports à la recherche sur les organisations et application au champ organisationnel tunisien , Institut superieure de gestion 2005. A. BEN MOUSSA, F. HENDAOUI,W.KHLIF “ Dynamique de la gestion d’emtreprise ressources et outils ” Centre de publication universitaire,2009.

http://www.canal-u.tv/canalu/producteurs/universite_de_tous_les_savoirs/dossier_programmes/les_conferences_de_l_annee_2010/qu_est_ce_qu_un_ingenieur_aujourd_hui_l_ingenieur_le_genie_la_machine/le_reengineering_comment_passer_d_un_domaine_a_l_autre consulté le 30/12/2010/. www.tustex.com/download/tair/aib_200510.pdf consulté le 30/12/2010 http://www.jeuneafrique.com/Article/LIN28103tunisnoitit0/Actualite-Afrique--tunisair-face-a-la-competition.html consulté le 30/12/2010 http://www.lapresse.tn/30072010/10032/tunisair-renforce-sa-position-sur-le-marche-polonais.html consulté le 30/12/2010 http://www.tustex.com/commun.php?code_com=1152 consulté le 30/12/2010 http://blog.conseils-plus.fr/2009/08/le-reengineering-ou-bpr/ consulté le 29/12/2010

Merci pour votre attention 