Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks Une introduction

Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks Une introduction 1 Pourquoi promouvoir des chaînes de valeur ajoutée 2 Quelques orientations stratégiques 3 L’approche ValueLinks 4 Choix des chaînes de valeur ajoutée

Qu’est ce qu’une filière agricole Une filière agricole peut être considérée comme un mode de découpage du système productif privilégiant les relations d’interdépendance. Elle permet de repérer des relations de linéarité, de complémentarité et de cheminement entre les différents stades d’un produit agricole de base depuis l’approvisionnement en intrants jusqu’au Consommateur final par l’intermédiaire de nombreuses transformations qui visent à ajouter de la valeur au produit brut.

Filière agricole (suite) Une filière peut être aussi définie comme étant l’ensemble des chaînes de valeur ajoutée qui caractérisent la promotion d’un produit agricole de base depuis l’approvisionnement en intrants jusqu’au consommateur final. Exemple : « les racines fraîches pour le marché local», « le Atièkè de manioc pour les restaurants urbains », « le gari pour le marché national et international », « les cossettes de manioc pour l’alimentation animale en Europe » constituent des chaînes de valeur ajoutée (CVA) de la filière manioc.

Chaîne de valeur ajoutée l´enchaînement des opérations depuis les intrants spécifiques à la production primaire et à travers les transformations du produit, la commercialisation jusqu’à la consommation finale. un dispositif institutionnel, qui lie et coordonne l’ensemble des producteurs, industriels, prestataires de services, négociants et distributeurs d´un produit spécifique 1 un modèle économique qui combine le choix d’un produit (final), des technologies appropriées avec l’organisation des acteurs et de leur accès aux marchés

Exemple de CVA Filières CVA Manioc Racines fraîches sur le marché local Bâton de manioc sur le marché de libreville Cossette pour bétail en Europe Foufou sur le marché sous régional Gari pour le marché national Arachide Arachide brute pour le marché local Arachide torréfié pour le marché Européen Pâte d’arachide pour le marché local Huile d’arachide pour le marché local Banane Banane brute pour le marché local Jus de banane pour le marché local Fruit séché pour le marché équitable en Europe

Chaînes de valeur agro-alimentaire Séquence générique de fonctions 1 Intrants spécifiques Trans- formation Consom- mation Production Commerce Fournir - équipements - intrants Cultiver Récolter Sécher Vendre Classifier Transformer Emballer Transporter Distribuer Vendre Préparer Consommer Les catégories d‘acteurs et leurs relations: Fournisseurs d´intrants spécifique Producteurs primaires Grossistes Détaillants Consom- mateurs hôtels etc. Centres logístiques, Industries

CLARIFICATION DE QUELQUES CONCEPTS FIILIERE CVA Un produit particulier ou spécifique pour un marché précis (local, sous-régional, international) Un produit de base et des produits finis Un ensemble d’agents économiques liés par un enchaînement d’opérations depuis l’approvisionnement en intrants spécifiques, en passant par la production primaire, la transformation, la commercialisation et la consommation finale

3- CARACTERISTIQUES DES CVA DE LA FILIERE MAÏS CVA 3: Maïs jaune pour usine d’aliment de bétail pour le marché local  CVA 1 : Maïs grain pour le marché local  5 CVA DE LA FILIERE MAÏS CVA 4: Farine améliorée de Maïs pour le marché local, régional & international   CVA 5: Gritz de Maïs pour la brasserie   CVA 2 : Maïs grain pour le marché sous régional 

= plus d’emploi et de revenus Pourquoi promouvoir des chaînes de valeur? Croissance économique pro-pauvres = plus d’emploi et de revenus 1 Croissance économique = volumes accrus vendus = des produits à valeur accrue « Le gâteau devient plus grand » Réduction de pauvreté = les pauvres bénéficient au moins également ou au dessus de la moyenne des revenus générés « Ils/elles reçoivent leur morceau du gâteau »

Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks 1 Pourquoi promouvoir des chaînes de valeur ajoutée 2 Quelques orientations stratégiques 3 L’approche ValueLinks 4 Comment s’organiser pour la mise en œuvre?

Perspective sur 3 niveaux Micro Fonctions de production, transformation et commercialisation Fournisseurs d´intrants Producteurs primaires Grossistes Détaillants Consum- mateurs hôtels etc. Centres logistiques, Industries Meso Fonctions d’appui - Services Information Marchés, partenaires … Services Ex. recherche, vulgarisation, finances Projets de promotion Lobbying / intérêts conjoints Collaboration horizontale Partenariats Foires, Marketing Macro Fonctions favorisant le climat d’affaires Infrastructure: Routes, électricité, eau marchés, communication … Cadre légal : Législation alimentaire, foncière, impôts … Cadre politique: Stratégie / appui au secteur

Rôles publics et privés Entreprises privées Activités productives et commerciales Paiement pour des intrants requis Paiement pour des services opérationnels Prestation de services opérationnels d’affaire Investissement des capacités productives Organiser l’action collective des acteurs CVA 2 Organiser et financer des services publics Réguler le marché Gouvernement

Promotion de chaînes de valeur ajoutée et l’approche ValueLinks Une introduction 1 Pourquoi promouvoir des chaînes de valeur ajoutée 2 Quelques orientations stratégiques 3 L’approche ValueLinks 4 Comment s’organiser pour la mise en œuvre?

Principes, éléments, concepts Orientation sur marchés: partir de la demande – de produits prometteurs offrant potentiel de croissance et des opportunités d’affaires pour des pauvres Leadership du privé: des entreprises privées assument le leadership dans le développement de Chaînes de Valeur Ajoutée (CVA). Perspective “système” sur CVA: Entreprises, prestataires de service et supporteurs impliqués développent leur intérêt commun par rapport à la croissance du marché final. Ils coopèrent formant une communauté d’affaire. Crear condiciones para convertir a la provincia en un buen sitio para hacer negocios: Mejorar la infraestructura Capacitar a la mano de obra Crear una cultura empresarial Mejorar la eficiencia de los gobiernos Promover la actividad empresarial Grupos meta: Empresas existentes, nuevos emprendimientos, asentamiento de empresas de afuera (inversión)Crear Fortalecer enlazamientos entre los grupo meta (promover la subcontratación, atraer inversionistas que caben en la estructura local) Hacer funcionar mejor a los mercados locales Crear espacios y oportunidades para el encuentro de la oferta y la demanda y para identificar y promover nuevas oportunidades de negocios. Mejorar/aprovechar el uso de los recursos disponibles en el territorio Capacitación por medio de mentores, Financiamiento: patrocinadores, Ángeles empresariales, cooperativas de crédito, Innovación. 3

Principes, éléments, concepts Orientation sur l’action processus itératif pour éviter la paralysie par l’analyse (“Ignorance Optimale”) Approche modulaire Principes, critères et boîte outils au lieu d’une méthodologie rigide / programmée Gérer les interfaces entre la promotion de CVA et d’autres approches de développement économique, notamment Développement économique régional et de grappes Développement de marchés de services Développement des conditions cadre d’investissement Crear condiciones para convertir a la provincia en un buen sitio para hacer negocios: Mejorar la infraestructura Capacitar a la mano de obra Crear una cultura empresarial Mejorar la eficiencia de los gobiernos Promover la actividad empresarial Grupos meta: Empresas existentes, nuevos emprendimientos, asentamiento de empresas de afuera (inversión)Crear Fortalecer enlazamientos entre los grupo meta (promover la subcontratación, atraer inversionistas que caben en la estructura local) Hacer funcionar mejor a los mercados locales Crear espacios y oportunidades para el encuentro de la oferta y la demanda y para identificar y promover nuevas oportunidades de negocios. Mejorar/aprovechar el uso de los recursos disponibles en el territorio Capacitación por medio de mentores, Financiamiento: patrocinadores, Ángeles empresariales, cooperativas de crédito, Innovación. 3

ValueLinks L’approche 3 Obligé Selon priorités retenues Définir limites du système Analyse et développement de stratégie Mise en œuvre – différents chantiers Suivi et évaluation 1. Sélectionner une CVA 0. Décider s’il faut s’engager dans la promo-tion de CVA 2. Cartographier et analyser la CVA choisie 5. Faciliter les relations d’affaire 11. Suivi et mesures d’impact 6. Coopérer avec le secteur privé 3. Concevoir la stratégie de mise à niveau 7. Renforcer les services de CVA 3 4. Concevoir l’approche de facilitation 8. Renforcer des services financiers 9. Standards sociaux, écolo-giques et de qualité Obligé Selon priorités retenues 10. Améliorer le climat d’affaire de CVA

ValueLinks modules et tâches Analyse et prise de décisions stratégiques Modules Thèmes / Tâches Outils filières 0 Décider s’il faut s’engager dans la promotion de CVA Evaluer potentiel + limites (marché, croissance en faveur des pauvres) Combiner promotion de CVA avec d’autres approches Diagnostic participatif Analyse multicritère 1 Sélectionner une CVA Décider sur la taille critique du marché produit à promouvoir Hiérarchiser les CVA Conduire ou appuyer des études de marché Etudes de marché Esquisse répertoire des acteurs (fournisseurs intrants, services, transports etc.) 2 Analyser la CVA sélectionnée Cartographie participative de CVA Quantifier et analyser CVA en détail Analyse économique de CVA + benchmarking Cartographie des acteurs Mini atelier des acteurs clés Étude de marché 3

Modules Thèmes / Tâches Outils/méthodes 3 Concevoir la stratégie de développement Se mettre d’accord sur une vision de mise à niveau Analyser les opportunités et des contraintes à lever Etablir objectifs opérationnels + préparer les actions de mise à niveau Déterminer les acteurs de mise en oeuvre Construire des modèles d’impact Réaliser les études d’analyses économiques Organiser les ateliers de mise à niveau des acteurs(PDMT, POA) Plan d’action de nivellement (PDMT, POA) 4 Concevoir l’approche de facilitation Clarifier les rôles d’acteurs publics, privés et de bailleurs Concevoir la stratégie de facilitation (entrées, sorties, échelle) Organiser le projet de promotion Institutionnaliser l’action collective des acteurs de CVA Faciliter les plates formes de CVA Outils de gouvernance des mécanismes définis

ValueLinks modules et tâches Chantiers de mise en oeuvre et actions d’appui Modules Thèmes / Tâches Outils/méthodes 5 Faciliter les relations d’affaires Renforcer la coopération horizontale - associations professionnelles Appui à la coopération verticale – contractualisation Appui au développement de nouvelles relations commerciales Mise en relation avec les plates formes d’OPA filières ou cadre de concertation Implication 6 Coopérer avec le secteur privé Impliquer des entreprises en tant que facilitatrices Projets de partenariats public-privé Mise en relation Contrats Négociation plaidoyer 7 Renforcer les services de CVA Evaluer les besoins en services et les marché de services Renforcer les marchés privés de services et les arrangements de service Améliorer la capacité de réponse de services publics Utilisation stratégique de services externes Partenariat stratégique Répertoire des besoins de services et acteurs concernés. Faciliter les échanges d’arrangement institutionnel 3

8 Renforcer des services financiers Renforcer les services financiers (IMF, banques commerciales) Appuyer des arrangements de services financiers entre entreprises Mécanismes publics d’incitation au développement de CVA Mise en relation avec les structures de microfinance Plaidoyer et lobbying 9 Standards sociaux, écologiques et de qualité Introduire des normes et standards, écologiques, sociaux et/ou de qualité Appuyer l’application des standards Développer la capacité de vérification et de certification Certification Labels 10 Améliorer le climat d’affaires de CVA Appuyer des initiatives privées (ex. lobbying) visant de lever des contraintes au niveau macro Appuyer la formulation de politiques cohérentes de promotion de CVA Plaidoyer lobbying Rencontre des décideurs Argumentaire Conférence et séminaires

ValueLinks modules et tâches Monitoring & Evaluation 3 Modules Thèmes / Tâches Outils/méthodes 11 Suivre et mesurer l’impact Définir les indicateurs et paramètres d’impact Concevoir et mettre en œuvre un système de S&E d’impact Organiser les boucles d’apprentissage Outils SEPO Cadre de mesure de suivi niveau amont, production et aval 3

Choix des chaînes de valeur ajoutée Evaluer le potentiel en faveur des pauvres Questions directrices : A quel prix, le produit fini peut-il être fourni au consommateur ? Quelles sont les perspectives pour une augmentation de la demande ? Est-ce que les commerçants sont disposés d’acheter plus du produit ?

Evaluer le potentiel en faveur des pauvres Questions directrices: Combien de producteurs sont concernés ? Est-ce que le produit demande une production à grande échelle ? Est-ce que le produit demande un investissement financier majeur ? Est-ce que le produit demande une (technologie de) haute intensité de main d’oeuvre ? Est-ce que la production et commercialisation demandent des services supplémentaires et peuvent-ils être fournis localement ?

Critères de sélection de CVA Potentiel de croissance et compétitivité Demande non satisfaite par le marché Demande à potentiel de croissance Potentiel d’ajouter de la valeur à des produits Avantage comparatif sur le marché national et/ou international Potentiel de réduction de la pauvreté, bénéfices sociaux Loi de grands nombres Potentiel de générer des revenus et des emplois, Pertinence de la filière pour les pauvres, les femmes, les PME Standards sociaux et écologiques

Critères de sélection Perspectives de succès Portée de la CVA Environnement politico-économique favorable Initiatives propres des acteurs ; engagement Volonté / souhait de changement Urgence d’intervention Portée de la CVA Nombre d’entreprises, d’exploitations, de ménages Couverture régionale Aspects liés au programme Importance pour les objectifs du programme, demandes des partenaires Synergies/ liens/ cooperation avec d’autres programmes Problèmes pouvant être attaqués par le programme, valeur ajoutée & expérience personnelle s’ajoutant Importance pour la zone d’intervention, le pays

Exemple d’une Matrice de décision Programme Thai-Allemand de la Compétitivité des Entreprises Privées (Source: ValueLinks Manuel) Critères et leurs pondérations Points pour chaque CVA CVA 1 CVA 2 CVA 3 Demande de marché et le potentiel de création d’emploi (pondéré de 15%) Evidence de l’existence d’un grand potentiel de marché ou une forte demande effective Opportunités de création de revenues et de l’emploi Avantage compétitif supposé de la CVA Portée (pondéré de 15%) Nombre ou importance des PME dans la CVA Potentiel d’emploi dans la CVA Priorité nationale (pondéré de 20%) Secteur de la priorité nationale comme indiqué dans les plans du gouvernement Pertinence ou importance aux partenaires du prorgamme Opportunités pour l’intervention du programme (pondéré de 30%) Existence des contraintes /goulots d’étranglement auxquels le programme pourra s’attaquer Probabilité des parties prenantes à supporter activement les interventions du programme Avantages sociaux (pondéré de 10%) Probabilité d‘un fort impact sur la pauvreté ou des portions de population exclues de la société Opportunities d’impact sur des questions critiques envireonnementales et sociales Complementarité des interventions (pondéré de 10%) Existence des activités d’autres acteurs/bailleurs de fonds principaux (potentiel de synergies) Total des points

Maïs frais pour le marché loc al CVA Mais  Critère Maïs frais pour le marché loc al Mais jaune pour usine d’alimen t de bétail pour le marché local Maïs grain pour le marché local Maïs grain pour le marché sous régiona l boisso n à base de maïs pour le marché local Gritz pour brasserie   Farine de maïs fermenté e pour le marché local, (mawé séché) Farine améliorée de Maïs (infantile, adulte, malades) pour le marché local, régionale et internationa l, Farine de mais dégerm é pour le marché local Farine de maïseri e Aklui Séché pour le marché local et extérieu r Potentiel de croissance Demande non satisfaite sur le marché 3 1 2 Tendance future de la demande de marché Prix sur le marché Réduction de la pauvreté % de pauvres dans la CVA % de femmes dans la CVA % des petites et moyennes entreprises Critères pragmatiques (opportunités et facteurs de succès) Nouvelles opportunités d‘emploi Etendues des Zones de cultures Existence des structures d‘appui Nombre de producteurs dans la CVA Place dans la politique de l’Etat Moins d’impacts environnementaux/écolog iques Total 22 26 25 19 14 20 24 21 Rang 5 eme 1 er 1ex 3 eme 9 ème 10 eme 7 eme 4 eme 6 ème 10 ex 7 ex

Concepts de base Maillons / fonctions génériques de CVA Intrants spécifiques Fournir - équipements - intrants Production cultiver récolter sécher etc. Trans- formation classifier transformer emballer Commerce transporter distribuer vendre Consom- mation préparer consommer Les catégories d‘acteurs de filière et leurs relations: Fournisseurs d’intrants spécifiques Producteurs primaires Grossistes Détaillants Centres logistiques, Industries Consom- mateurs hôtels etc.

Comment procéder ? Les étapes Préciser le produit et les marchés finaux Identifier les maillons de la CVA Identifier les opérateurs principaux au niveau micro n Distinguer les caaux si nécessaire Identifier la nature des liens d’affaires Cartographier les prestataires de services de support Si nécessaire préparer des cartes plus détaillées

Symboles Niveau micro Maillon / Fonction Générique Fonction spécifique Operateur Lien d‘affaire non formalisé / variable Lien d‘affaire persistent / régulier Commande anticipée Intégration verticale e.g. production contractuelle Niveau méso Supporteurs / prestataires de services de support

Cartographie de la CdV « Ananas » comme exemple. Intrants spécifiques Production d’ananas Collecte primaire Condition- nement 1 Trans- port Contrôle de qualité Formalités douanière Condition- nement 2 Exportation Importation Imprimeurs (étiquettes et fiches) Importateur fournit cartons Grands producteurs (5-40 ha) Rdt: 15-50t SDI CBA3D SONAPRA Impor-tateur Exportateurs Transi-taires Doua-niers Banques SPV - MAEP Equipe de condition-nement Camionneur Equipe de pallétisage Petits producteurs (0,5-5 ha) Rdt: >15-50t DAGRI -MAEP Ouvriers de chargement ASECNA Compagnie aérienne LSSEE-INRAB O.P. Ananas REPAB,UPSB, … CCIB Table filière CeRPA et PADFA MAEP MIC Liens « à vue » Commande ou contrat Production contractuelle Service opérationnel contre paiement

Exemple de diagnostic par Acteurs ou fonction Appr Intrants Production Transform Conditionnement Fo/atouts Fai/Con

Entreprise de Services La démarche économique ESOP "compétitifs ensemble" Marchés urbains locaux Une logique d'entreprise satisfaire les clients, fidéliser les fournisseurs, optimiser les ressources disponibles. Services dédiés, utiles aux producteurs et "gagnants" pour l'entreprise Entreprise de Services Des organisations économiques régulièrement adaptées aux capacités des producteurs Petits producteurs OP OP : Organisation de Producteurs