Forum des Entrepreneurs Du consommateur au consommacteur… easyJet, nouveau type de compagnie aérienne. 17 novembre 2006-Glion Philippe Vignon- Directeur Commercial

La situation… En 1996, les compagnies aériennes low cost représentent 1.4% de la capacité sièges intra-européenne. En 2002, les low cost représentent 12% de cette capacité. A juin 2006, 64 compagnies low cost représentent 25,1%* de la capacité totale. Selon les prédictions de la IATA, le marché de l’aviation low cost devrait augmenter à 35,7% de parts de capacité en 2010. Distinction fondamentale entre: une “low cost” (easyJet) une “low fares” (Swiss offrant des tarifs week-end). Seule une compagnie low cost peut offrir en permanence des tarifs bas sans mettre en danger son modèle d’affaires. C’est là même l’essence de son positionnement. En changer mettrait en péril sa survie ! Question: quelle est la limite du modèle? * Source Airline Business, May 2005, based on capacity data from OAG schedules for May 2005

easyJet est la 4ème compagnie en Europe 124 avions A319 et B737 Âge moyen de la flotte: 2.2 ans 270 routes 74 aéroports 71 villes 20 pays 16 bases opérationnelles 33 millions de passagers en 06 800 vols quotidiens

La compagnie est passée de 700’000 passagers en 1996 à 35 millions transportés en 2006… Highlight longer term growth track record easyJet croît de 15% par an: devrait-elle limiter sa croissance pour limiter son impact environnemental?

easyJet légitime son développement sur la base du “potentiel” du marché, lequel va intrinsèquement continuer à croître Note: Low-cost capacity from respective countries Source: OAG, September 2006 Demonstrates relatively low level of LCC penetration Opportunity for growth is large as we expect LCCs to have a greater proportion of European market than of US market due to length of natural sectors. [Note: If European market grows by 5-6% pa and LCCs get most of that, then LCCs can grow at around 30%. Also expect to take business from charters.] Long term benefit from rationalisation of flag carriers – now starting - and open skies with US Question: La nature craignant le vide, faut-il réguler le marché aérien (et plus largement introduire une politique globalisée des transports) ou laisser s’exercer les forces du marché ?

De 2 à 54 compagnies low cost en Europe en 10 ans Capacité d’environ 30 millions de sièges offerts par mois, inexistante il y a 10 ans. Environ 400 avions en commande par les low cost pour livraison jusqu’en 2012

Le modèle est structurellement low cost

L’expertise de base: avoir repensé et mis en cause un secteur d’activité traditionnel et conservateur pour le rendre plus efficace Historiquement une compagnie aérienne est symbole de fierté, avec un objectif politique de visibilité et de desserte du pays, réservé à une élite Aujourd’hui, la libéralisation du marché et l’assouplissement des conditions cadre a transformé l’aviation en une industrie comme une autre… easyJet Compagnies traditionnelles Vente directe par Internet Distribution classique: agences, GDS Contact direct avec le client final Prescripteur + contact clients Pas de billets Billets à bande magnétique Une seule classe Plusieurs classes Point à point: de A à B Stratégie de réseau « Spoke & hub » Prestations à bord standardisées Catering segmenté Un ou deux types d’avion Flotte multiple Productivité par avion de 12h/jour Productivité par avion de 8h/jour Simplification des process aéroports Utilisation «classique » de l’infrastructure aéroportuaire Yield management dynamique Yield management par contingents Optimisation de la productivité  Prisonniers d’un mode de fonctionnement difficile à remettre en cause « Scalability »

Conséquences sur l’organisation interne easyJet Compagnies traditionnelles Yield management: 10 Air France: 500 Distribution: 6 + 4 (Internet) Lufthansa: 1’500 (siège, réseau, PDV) Cabin crew: 4 par avion Swiss: 5 dans avion similaire (2 classes) Pilotes: 2 par avion Pilotes: 2 par avion dans modèle similaire Productivité/avion: 12/13h Productivité/avion: 8/9h Réseau: maillage point à point Réseau: hubs nécessitant vols d’appoint (peu écologiques),connections:coûts et complexité + grande Interaction directe avec le marché Rapports indirects avec le marché = flexibilité, réactivité = temps d’adaptation plus long 4’500 staff, 35 millions de pax Swiss: 6’100 staff, 10 millions de passager 7777pax/staff/an  1639 pax/staff/an Mais l’accroissement de taille et l’expansion géographique d’easyJet créent une complexité qui s’oppose à une structure plate et souple. Comment résoudre cette contradiction ?

Le modèle crée une demande additionelle Clientèle nouvelle Source: CAA 85% du trafic est incrémental:Seule l’existence de tarifs bas (CHF 90.- l’aller simple en moyenne) encourage cette croissance et la prise de parts de marché sur d’autres types de transport (voiture, train) ou de services...

L’offre de vols à bas coûts crée un changement structurel de mode de vie…. Banquier de la City qui déménage en Suisse et commute toutes les semaines Le publicitaire suisse d’origine néerlandaise vivant en Suisse qui fait des affaires aux Pays-Bas et s’y rend 3 fois par mois L’artiste au chômage genevois vivant à Berlin mais venant pointer deux fois par mois Le plombier anglais qui a créé une société immobilière en Espagne uniquement réservée aux Anglais mais continue ses travaux de plomberie dans son pays d’origine Les technologies mises en place pour favoriser le télé-travail (qui devaient permettre de diminuer les déplacements), ont été détournées de leur fonction originelle. Elles favorisent de fait le déplacement. Le but individuel, désormais, c’est d’être là ou la qualité de vie est la plus belle..tout en restant connecté là où le business a lieu !

Son impact sur l’économie locale est massif: il crée de nouveaux métiers liés au tourisme 14.3% d’augmentation des nuitée hôtelières à Genève au premier semestre 06: 75% de cette croissance est due à easyJet

Avec Internet le consommateur devient acteur… E n 1996, 40% du CA des agences de voyage suisses était lié à la vente de “packages Europe”, en 2006, c’est 10%...Les intermédiaires qui n’amènent pas ou peu de valeur ajoutée réelle disparaissent, le consommateur final prend du pouvoir.

Il participe à la création de valeur… easyJet génère une part toujours plus importante de son CA avec la vente de produits annexes, proposés en packages dynamiques (prix et offres variant en fonction de la demande). Le consommateur bénéficie de réductions pour deux raisons: Moins d’intermédiaires entre le prestataire et lui Il devient la maillon final de la chaîne de création de valeur  C’est le règne de la « personnalisation standardisée », à moindres coûts (ex: Ipod, Ikea, Myspace.com, Pandora.com, Fine food de Migros, etc)

Le challenge L’industrie low cost bénéficie de marges supérieures à celle des compagnies régulières (et aux autres modes de transport). Elle est donc en position de force mais soumise à des variables exogènes qu’elle ne contrôle pas: Augmentation du prix du kérosène (de USD 300 à 590 la tonne en un an) Mesures de sûreté plus sévères que les autres modes de transport: à quel moment le client potentiel renonce ou change de mode de transport? Evénements politiques: 11 septembre 2001, 10 août 2006 à Londres Pressions environnementales Pressions politiques favorisant un mode de transport plutôt qu’un autre: taxe Chirac, TGV La croissance est obligatoire car c’est elle qui permet des économies d’échelle source de réduction des coûts: quelle-est la limite ? Le rythme de l’innovation s’accélère mais parallèlement la compagnie devient moins flexible du fait de sa taille: sur quelle innovation miser ? Les consommateurs sont gagnants du fait de la pression exercée sur les prix et de l’accroissement de l’offre. Le mouvement touche tous les secteurs d’activité. Est-il inéluctable ? Le modèle crée des changements structurels de consommation et au delà, de mode de vie: Faut-il les limiter ?