Direction Diocésaine de l’Enseignement Catholique du VAR Cycle de développement des compétences managériales des Chefs d’Etablissement du Premier Degré Direction Diocésaine de l’Enseignement Catholique du VAR Module 4: 20 novembre 2013

Le pilotage en mode projet

Une démarche type pour conduire un projet de changement Phase de diagnostic: Caractériser et nommer la problématique (changement, renforcement, restauration…) Identifier le périmètre du système, les sous-systèmes , les interactions entre les sous-systèmes Faire une analyse «stratégique »: enjeux, gains, pertes pour les différents acteurs Repérer les leviers d’action Phase d’élaboration d’une stratégie d’action: Mettre en œuvre une démarche projet Mise en place d’une structure de pilotage (groupe de pilotage, groupe de travail, contributeurs) Formaliser le jalonnement du projet avec les différents livrables Phase d’action Management du projet 3

Pilotage en mode projet

Projet = processus temporaire Une projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir - Afnor. On parle de projet pour les activités qui: Mobilisent des ressources souvent dispersées au sein d’une organisation, Sur une période donnée (avec un début et une fin). Elles représentent une grande part de nouveauté et sont donc génératrices de risques. Management de nouveaux projets, Sandrine Fernez-Walch, Afnor 2000. Comment manager un projet, Jean-Jacques Néré, Demos Editions 2000. Manager une équipe projet, Thierry Picq, Dunod 1999. 5

Le développement d’un projet de changement Suivi Pilotage en mode projet banalisation Développement Phase projet Mise en oeuvre » empilement des projets Ressources Expérimentations Bilans d’étape ………. Temps 6

Vous avez dit « mode projet » ? Schématiquement, c’est une entreprise provisoire dans l’entreprise Besoins et Attentes Contraintes (coûts, délais..) Objectifs Projet Résultats Livrables Méthodologie et Outils Début Fin Faire la différence entre besoins et attentes ?

Qu’est-ce qu’une méthodologie ? Point de contrôle Point de contrôle Point de contrôle Phase 1 Phase 2 Phase 3 Lancement Clôture Livrables

Les mots clés du travail en mode projet Besoin Cahier des charges Objectifs Lancement, Fin Planning, Jalons Livrables Evaluation Ressources Acteurs: Chef de projet, comité de pilotage, contributeurs Gestions des risques Tout résultat, document, produit ou objet, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de l’achèvement de tout ou partie du projet

Les niveaux d’ acteur: qui fait quoi? POLITIQUE - Choix des orientations - Décisions - Impulsion - Délégation de missions STRATEGIQUE PROJET - Organisation de l’action - Pilotage - Répartition des tâches Politique - Choix des orientations - Décisions - Impulsion - Délégation de missions Stratégique - Organisation de l’action - Pilotage - Répartition des tâches Opérationnel Réalisation Le projet croise ces trois niveaux hiérarchiques, systématiquement. Il n’existe pas de frontière figée entre ces trois niveaux : selon les projets, la ligne de démarcation se déplace. Mais toujours à la marge. OPERATIONNEL Réalisation 10

Qu’est-ce qu’un risque ? Zoom sur les risques Qu’est-ce qu’un risque ? un aléa pouvant empêcher l’atteinte d’un ou de plusieurs objectifs du projet une probabilité et un impact (conséquences) des facteurs de risque = causes Qu’est-ce qu’une réponse au risque ? une action préventive prise pour éviter la réalisation du risque (problème)

Différentes techniques pour piloter une démarche projet Explorer la subjectivité et les représentations Brainstorming- Photolangage Blason 6 chapeaux de BONO Analyser, réguler Résoudre des problèmes 5 M 5 pourquoi Les techniques de décentration Faire des bilans Diagostiquer/ Structurer Matrice Atout/faiblesse/Menace/Opportunités Outil de qualification du changement Schéma heurisitique Schéma systémique Projet Développer une organisation apprenante Fin Début

Outil de description du changement Dénomination du changement: C’est passer de ………………. à ………………………………………………….. C’est passer de ………………..à …………………………………..………………. Pôle frein Pôle Moteur

Les 6 risques potentiels dans le pilotage d’une démarche de changement Perception d’empilement des actions, des projets, d’où une perte du sens global Etre en situation constante de résolution de problème ou d’intervention réparatrice au détriment du développement Une équipe projet qui avance, les autres acteurs qui sont distancés Effet mille feuille Effet pompier Effet élastique Anticiper sur Effet d’usure Effet halo Effet soufflé Une interaction critique qui masque l’ensemble du système, focalisation sur un problème Sentiment de donner toujours et encore sans voir le retour L’entretien individuel et la réunion sont les outils de base de l’encadrant en situation d’animation d’équipe. L’entretien comme la réunion sont des actes de management que doit mettre en œuvre l’encadrant de manière rigoureuse dans chacune des 6 dimensions du management. L’entretien et la réunion sont des situations de communication: l’encadrant doit en maîtriser les clés fondamentales. Essoufflement après un fort investissement de départ.

Liste des Opportunités La matrice AFOM Afin d’obtenir une vue synthétique de la situation étudiée, l’analyse AFOM se représente par une matrice découpée en quadrants Positif Négatif Liste des Atouts Liste de Faiblesses Interne Liste des Menaces Liste des Opportunités Externe

Le diagramme d’Ishikawa Effet / problème Matière Méthodes Machine Main-d'œuvre Milieu Méthode de résolution de problème basée sur la recherche de causes liées à l’effet selon 5 axes, les 5 M : Milieu, Méthode, Matière, Main d’œuvre, Machine. Pour: Identifier les causes d’un problème. Classer les causes identifiées par familles et sous-familles pour identifier les raisons de l’anomalie étudiée. Permettre à une équipe de se focaliser sur le contenu d’un problème et non sur son historique ou suivant l’intérêt des différents acteurs. Avoir un état des lieux des connaissances pour un problème particulier, qui servira de support pour les solutions en résultant.

Qu’est-ce que le « 5 Pourquoi ? Un outil d’aide à la résolution de problème qui permet : D’identifier toutes les causes d’un problème, pas seulement les causes apparentes De retirer une à une les couches de symptômes qui mènent aux Causes racines. Bien que la méthode se nomme les « 5 Pourquoi ? », il se peut que vous ayez à vous poser la question « Pourquoi ? » moins de cinq fois ou plus de cinq fois selon le problème.

L’analyse 5 pourquoi Exemple 3 fois 4 fois 5 fois 2 fois 1 fois Cause Le dossier a été déposé trop tard Le dossier original a été modifié au dernier moment La séance d’analyse du dossier original avait été retardée 2 fois Les délais pour réaliser étaient trop courts Il y avait trop de tirages à faire 1 fois Les dossiers n’ont pas été distribués dans les délais Les tirages ont été réalisés en retard La photocopieuse a été défaillante La personne chargée de l’opération a fait une fausse manœuvre Elle était mal informée Elle était nouvelle dans la fonction Cause racine