L’analyse stratégique Crozier part des limites des théories classiques, des relations humaines auxquelles ils reprochent une idée réductrice et passive de l’individu. Afin de rendre compte de l’irrationalité et de l’imprévisibilité des individus ainsi que pour analyser les multiples conflits, Crozier a développé une grille d ’analyse des organisations où: – Tout membre de l’organisation est un acteur social détenteur d’un certain pouvoir. – L’organisation est vue comme un lieu où les relations de pouvoir sont primordiales Quatre caractéristiques de la relation de pouvoir: Des acteurs sociaux :les membres de toute organisation sont dans une relation de pouvoir. Un acteur n’est pas puissant ou faible dans l’absolu mais dans un rapport à un autre. Dans une relation instrumentale: le pouvoir a un but; il a de l’effet. Non transitive: si A a du pouvoir sur B, B a du pouvoir sur C, A n’a pas forcément du pouvoir sur C. Réciproque mais déséquilibrée: le pouvoir est un rapport de force (A > B): il y a une certaine réciprocité: B obéit a A dans l’attente de quelque chose en retour.

Les 3 postulats de l’analyse stratégique Les êtres humains n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service de buts fixés par les dirigeants pour l’organisation (cf. Argyris) Dans une organisation tout acteur a une liberté relative: L’individu est un acteur, libre et capable de décision. Chaque acteur a un but. Tous les acteurs sont relativement libres, disposent d’une marge d’autonomie mais ils sont tous interdépendants et sont soumis à des contraintes.

Les 3 postulats de l’analyse stratégique Dans les jeux de pouvoir, les stratégies sont toujours rationnelles mais l'acteur dispose d'une rationalité limitée: Où les préférences " à un moment donné ne sont pas précises, cohérentes et univoques, mais au contraire multiples, floues, ambiguës et contradictoires • En termes d ’enjeux. Par exemple : se construire une image, aménager du temps pour soi entre son travail et sa vie de famille, ... sont autant d ’enjeux, de buts contingents et d'actions

3 concepts clefs à analyser pour étudier une organisation Pouvoir Caractère rationnel, réciprocité, relation déséquilibrée et dont les principales sources sont l ’expertise, la maîtrise des relations à l ’environnement, la maîtrise des communications internes ,la connaissance des règles de fonctionnement de l ’organisation. Le pouvoir de chacun est sa capacité à faire régner l’incertitude sur le fait qu’il va exécuter ou non une action ou fournir ou non l’information et s’il va le faire correctement. Plus l’individu sera perçu comme libre de faire ou de ne pas faire, par les autres, plus l’incertitude qu’il fait régner est importante au bon fonctionnement de l’organisation, plus il est libre et plus il peut obtenir des autres des conduites conformes à ses objectifs et plus il a donc de pouvoir. Le pouvoir maximum va à ceux qui contrôlent les incertitudes les plus cruciales pour l’organisation. Il y a un lien entre autonomie et pouvoir.

3 concepts clefs à analyser pour étudier une organisation Zone d’incertitude: Il existe plusieurs incertitudes provenant: De l’environnement : changement de techniques de production, de communication, de distribution, de l’évolution des marchés, du recrutement de nouveaux membres… Des membres de l’organisation qui ont le pouvoir d’agir ou non conformément à l’attente des autres, de faire régner l’ incertitude sur ceux qu’ils feront de leur propre liberté. Les zones d’incertitudes: La maîtrise des relations entre l'organisation et son environnement : ceux qui maîtrisent cette relation possèdent une source d'incertitude. L’expertise: possession d'une compétence particulière, spécialisation fonctionnelle. L'expert est un acteur qui a du savoir, du savoir-faire, et du savoir-que-faire. Ces 3 éléments difficilement remplaçables donc sources de pouvoir. L'expert va ainsi élaborer des stratégies. La maîtrise des flux de communication et d'information : selon où on se situe sur la chaîne organisationnelle, on peut court-circuiter, déformer l'information. L'utilisation des règles organisationnelles : on peut utiliser les règles à son avantage face à ceux qui les connaissent peu (si on est réputé connaître la règles, c'est nous que l'on vient voir). La ressource principale du pouvoir est l’autonomie; son usage dégage une zone d’incertitude pour autrui.

3 concepts clefs à analyser pour étudier une organisation Système concret d’action Face à cette zone d’incertitude, chaque acteur crée le système de régulation (façon concrète d’agir): L’organisation est un réseau de pouvoirs et de négociations permanentes où chacun joue sa participation en échange de conduites conformes à ses intérêts de la part des autres acteurs. Les acteurs vont développer des stratégies pour élargir leur propre marge de liberté et d’arbitraire et réduire celle des autres.

Les stratégies des acteurs En partant de l'idée d'objectif et de projet : les acteurs n'ont que rarement des objectifs clairs et des projets cohérents, les projets sont multiples, ambigus, pas forcément énoncés, parfois contradictoires. ( d'une rationalité technique et simpliste) L'ambiguïté ne signifie pas hasard ou incertitude, elle signifie qu'un même élément peut être lu de façons différentes sans qu'on en connaisse la version appropriée : l'acteur va découvrir d'autres projets, d'autres objectifs que ceux initialement donnés, chemin faisant. Tout comportement est actif : même la non action est une action (la passivité est un choix donc une action) Le comportement a un sens en lui-même, même si aucun objectif clair et rationnel, il y a un sens : l'acteur attribue toujours un sens à son action Le sens dépend du contexte (l'action des autres acteurs) et des opportunités Le comportement stratégique a toujours deux aspects : offensif et défensif : saisie d'opportunité pour améliorer sa position / capacité à conserver sa marge de bien (introduction de la perspective temporelle) La notion de stratégie est liée à la notion de pouvoir avec la notion de « zone d'incertitude » : les acteurs peuvent faire ou ne rien faire, agir sur le court terme, prévenir, trouver des solutions d'amélioration, lentement ou non….

La grille d’analyse stratégique Description globale de l’entreprise et de ses produits Le produit ou les produits de l’entreprise Les données générales. Description de l’organisation à partir des règles formelles Repérer ces règles, Rôle de l’organigramme et de la hiérarchie Analyse du circuit officiel des procédures. Description du fonctionnement informel Événement imprévu ou conflictuel: les zones d’incertitude. Observation des rapports affectifs entres individus et groupes.

La grille d’analyse L’acteur et le système Exemple de grille Lister les acteurs, Repérer les relations (et alliances) entre acteurs, Définir les objectifs et enjeux des acteurs, Exemple de grille Actions - dates Acteur … Mission ou objectif … Enjeux … Atouts / handicaps … Relations aux autres acteurs … Position aux autres acteurs … Stratégies prévisibles …

Diagnostic du pouvoir dans une organisation ses acteurs ses expressions (comportements) ses composantes : formelles vs informelles ses sources principales ses emplacements névralgiques (lieux) ses stratégies et ses jeux politiques

Les stratégies de pouvoir Pouvoir fort , donc face à un contre-pouvoir faible : – imposer – manipuler – presser – persuader Pouvoir moyen , donc face à un contre-pouvoir moyen ou faible : – confronter – intriguer – négocier – collaborer Pouvoir faible , donc face à un contre-pouvoir moyen ou fort : – contester – faire de la subversion – revendiquer – demander

Les types d ’organisations selon le pouvoir l'organisation bureaucratique : influence des administrateurs l'organisation anarchique : influence de tous et chacun l'organisation autogérée : influence du personnel organisé l'organisation technocratique: influence des techniciens (production) l'organisation idéologique:influence des penseurs l'organisation oligarchique :influence d'un petit groupe l'organisation démocratique:influence de l'assemblée