L’innovation ouverte Open innovation Alain JM BERNARD UTC

En résumé L’innovation ouverte est un concept, pratiqué depuis longtemps en R&D, qui consiste à ouvrir (de manière maitrisée) son process d’innovation à des tiers : laboratoires de recherche publics, PME, concurrents et partenaires. Henri Chesbrough, professeur et directeur de recherche à l’université de Berkeley, a formalisé ce concept en 2003 dans un ouvrage de référence : Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology.

Position du problème

Henry Chesbrough (2003) a été le premier à définir le concept d'innovation ouverte. La pratique de l'innovation ouverte trouve ses racines dans l'idée que la connaissance utile à l'entreprise est présente en plus grande quantité à l'extérieure qu'à l'intérieur de l'entreprise. Pour être performante, une organisation doit intégrer des connaissances et des idées externes au coeur de ses processus. « La mise en réseau de l’écosystème de l’innovation » Using this model, companies look outside their boundaries for ideas and intellectual property (IP) they can bring in, as well as license their unutilized home-grown IP to other organizations.

Des exemples porteurs de leçons H. W. Chesbrough  s’est fondé sur des observations réalisées dans des entreprises nord-américaines évoluant dans des environnements complexes du point de vue technologique : IBM, Xerox, Lucent, Intel en particulier. Le cas XEROS. On cite quelques fois Xerox comme une entreprise qui n'a pas su bien gérer son potentiel interne de recherche développement dans les années 70 avec le départ à l'extérieur d'importants résultats de la recherche du PARC. Pour Xerox à l'époque ces résultats n'étaient pas dans le cœur de métier de l'entreprise (les photocopieuses). On ne parlait pas encore d'innovations ouvertes. CISCO & LUCENT dans l’industrie des télécommunications. Pendant que Lucent « allouait d’énormes ressources à l’exploration des nouveaux matériaux et l’état de l’art des composants et systèmes pour arriver à des découvertes fondamentales qui pourraient inonder les futures générations de produits et de services », Cisco s’est mise à « scanner » le monde des entreprises innovantes qui gravitaient autour d’elle, dont plusieurs dirigées par d’anciens chercheurs de chez Lucent. Elle a investi dans les unes, construit des partenariats avec d’autres, racheté certaines ultérieurement. Elle a pu ainsi être performante sans pour autant consacrer trop de moyens à sa recherche interne.

Pourquoi ? Les facteurs d’érosion Que sont les facteurs d’érosion: - la forte mobilité d’une population croissante de diplômés de haut niveau qui diffusent les savoirs dans des entreprises variées, petites ou grandes ; - la réduction des cycles de vie (des technologies en particulier), - l’expansion du capital risque, - l’augmentation du niveau de connaissances des consommateurs et des fournisseurs. Ces facteurs, dits facteurs d’érosion, obligent les grosses entreprises à valoriser à l’extérieur leurs résultats de recherche qui jusqu’ici étaient « stockés sur des étagères »,  à faire disparaître leurs tours d’ivoire de la connaissance et à développer de petits pools de connaissances en partenariat avec des fournisseurs, des universités, des centres de recherche publique, etc.

D’après Chesbrough, certaines industries nord-américaines, ne subissant pas les facteurs d’érosion, fonctionnaient encore selon l’ancien paradigme en 2003 : réacteurs nucléaires, aéronautique Au contraire l’industrie du film recourt à l’innovation ouverte depuis longtemps ; les autres secteurs (biotechnologie, pharmacie, santé, ordinateurs, logiciels, communications, assurance, biens de consommation, systèmes de communication, etc.,) évoluent progressivement vers le nouveau paradigme.

Conclusions La thèse : du paradigme de l’innovation fermée à celui de l’innovation ouverte L'idée centrale derrière l'innovation ouverte est de ne plus se baser principalement sur sa propre recherche pour innover. De plus les innovations internes qui ne sont pas utilisées à l'intérieur d'une entreprise doivent être "sorties" de la société par l'intermédiaire de brevets, entreprise commune, spin-off...

Les deux paradigmes

« L'innovation ouverte est l'utilisation de flux de connaissances sortants et entrants pour accélérer à la fois l'innovation interne [développée et commercialisée par l'entreprise] et les usages externes de ces innovations [commercialisées par d'autres entreprises] (...) . « Le paradigme de l'innovation ouverte peut être compris comme l'antithèse du modèle traditionnel d'intégration verticale où les activités internes de la R&D conduisent à des produits développés en interne ensuite distribués par l'entreprise ».

Contact Bibliographie & Presse Parmi nos références La pratique de l'innovation ouverte trouve ses racines dans l'idée que la connaissance utile à l'entreprise est présente en plus grande quantité à l'extérieure qu'à l'intérieur de l'entreprise. Pour être performante, une organisation doit intégrer des connaissances et des idées externes au coeur de ses processus. Henry Chesbrough (2003) a été le premier à définir le concept d'innovation ouverte. « L'innovation ouverte est l'utilisation de flux de connaissances sortants et entrants pour accélérer à la fois l'innovation interne [développée et commercialisée par l'entreprise] et les usages externes de ces innovations [commercialisées par d'autres entreprises] (...) Le paradigme de l'innovation ouverte peut être compris comme l'antithèse du modèle traditionnel d'intégration verticale où les activités internes de la R&D conduisent à des produits développés en interne qui sont ensuite distribués par l'entreprise ». Le schéma 1 représente le processus d’innovation au sein de l’« ancien » modèle d’innovation fermé. (Chesbrough 2003) Ce schéma 1 représente le processus d’innovation au sein de l’« ancien » modèle d’innovation fermé. (Chesbrough 2003)

Le paradigme de l’innovation fermée > Il repose sur l’idée que l’innovation nécessite le contrôle interne des processus d’innovation : les entreprises doivent générer leurs propres idées et les développer ensuite, seules, pour les mener jusqu’au marché, voire assurer le service après vente > Sont sous-tendus des choix de management : on doit embaucher les gens les meilleurs de notre industrie, développer nous-mêmes pour être les premiers sur le marché (ce sont les pionniers, selon une croyance bien ancrée, qui bénéficient de la rente d’innovation) ; une entreprise qui conduit, seule, une innovation jusqu’au marché gagne généralement ; investir dans la R&D interne permet de découvrir les idées les meilleures et de tirer le marché ; nous devons contrôler notre propre propriété intellectuelle pour que les concurrents ne profitent pas de nos idées.

Le schéma 2 représente le processus d’innovation ouvert (Chesbrough 2003) Ce schéma 2 représente le processus d’innovation ouvert (Chesbrough 2003) Stratégie: Inside out: optimisation de sa propriété intellectuelle Stratégie: Outside In : ouverture aux compétences extérieures

Le paradigme de l’innovation ouverte Il repose sur l’hypothèse que les idées de valeur peuvent venir de l’extérieur comme de l’intérieur de l’entreprise ; qu’elles peuvent être valorisées sur les marchés également en interne comme en externe. Les principes de l’innovation ouverte sont les suivants : - développer de multiples chemins jusqu’au marché pour les technologies (avoir l’idée en interne, la valoriser à l’extérieur ; aller chercher l’idée en externe, la valoriser en interne jusqu’au marché, développer de nouveaux marchés en investissant dans des start up) ; - ne pas seulement investir dans de nouvelles technologies mais également intégrer des savoirs externes ; - se faire aider d’entreprises innovantes pour explorer le champ des intérêts potentiels futurs de l’entreprise ; - externaliser les résultats de recherche (cessions, achats, licences, etc.) plutôt que de les laisser sur des étagères ; les projets de recherche deviennent alors des opportunités de revenus et des plates-formes de nouvelles activités .

Chesbrough affirme : « la diffusion de la connaissance requiert une exécution ciblée : vous n’avez pas besoin des savoirs les plus nouveaux ou des meilleurs savoirs pour gagner. Au contraire, vous gagnez en faisant le meilleur usage de la connaissance, interne ou externe, avec un moyen approprié combinant cette connaissance de façon créative dans des chemins différents et nouveaux pour créer de nouveaux produits et services ».

6 préconisations 6 étapes, pour mettre en œuvre une logique stratégique d’innovation ouverte dans une entreprise. 1)    Etablir une carte stratégique montrant les sources de l’innovation dans l’entreprise et dans l’industrie dont elle relève ; Questions : d’où viennent les idées importantes depuis 5 ans ; en quoi s’accordent-elles avec le modèle économique de l’entreprise ? 2)    Faire un état des lieux sur la façon dont l’entreprise valorise les technologies de l’industrie pour répondre aux besoins de ses clients et assurer son métier : quels sont les sauts technologiques à prendre en compte et qui ne le sont pas ? Quels sont les besoins de l’industrie auxquels ne répond pas l’entreprise ? 3)    Réfléchir à de nouvelles activités avec le principe d’un équilibre entre « vendre » et « acheter », entre interne et externe. 4)    Faire des paris sur les technologies : déterminer lesquelles ont le plus de chance d’atteindre le marché via des projets de R&D menés en interne ; en externe via une alliance, une licence, une entreprise innovante … 5)    Trouver le meilleur modèle économique pour les innovations retenues. 6)    Accroître la vélocité du processus d’innovation en en ayant une vision globale

Cette démarche de mise en œuvre de l’innovation ouverte suppose deux précautions: D’une part l’entreprise doit avoir établi un modèle économique clair et pertinent qui relie les choix technologiques et ses choix économiques - D’autre part, elle doit avoir fait évoluer sa culture du « brevet » en révisant complètement la façon de faire de la propriété intellectuelle.

Chesbrough utilise le modèle de l’entonnoir sur lequel il trace des flèches pour visualiser les flux de projets depuis l’intérieur de l’entonnoir vers l’extérieur et réciproquement.

Bilan Qu’apporte concrètement le modèle d’ « Innovation Ouverte » par rapport à la conception classique des processus d’innovation ? Les entreprises qui ont adopté une démarche d’innovation ouverte pilotent leur innovation de manière radicalement différente. Voici quelques points de différentiation : 1. Connexion régulière avec de multiples sources de connaissances externes. Ces sources externes peuvent être des universités, des laboratoires publics , des start up, des petites entreprises spécialisées, des inventeurs individuels, des bases de données de produits innovants ou de brevets. 2. Gestion proactive et diversifiée de la propriété industrielle. La propriété industrielle devient un élément clé de la stratégie d’innovation car elle facilite l’utilisation des marchés pour échanger facilement des connaissances et des technologies. 3. Utilisation d’intermédiaires de l’innovation pour rechercher des ressources externes et valoriser ses propres ressources d’innovation. 4. Mise en place d’indicateurs de performance nouveaux: pourcentage de projets d’innovation générés en dehors de l’entreprise, délai entre la génération des projets et leur mise en marché (en comparant les différents canaux : interne, licence, spin off etc.), taux d’utilisation de brevets détenus par l’entreprise etc. 5. Rôle central du modèle d’affaire dans la stratégie d’innovation. L’étude de la cohérence avec le modèle d’affaire permet de décider si le développement d’un projet d’innovation se fera en interne ou en externe par le biais d’une licence ou d’une société « Spin Off ». 6. Mise en place de processus pour éviter les erreurs d’évaluation du type « faussement négatif » (projet arrêté alors qu’il présente un potentiel pour un marché). Les entreprises pratiquant l’innovation ouverte confient la responsabilité de « recycler » les projets et les technologies à des personnes dédiées.

Exemples

Exemples Trois chapitres sont consacrés à des exemples concrets et focalisent sur tel ou tel point de l’innovation ouverte : IBM, le spécialiste de l’innovation fermée qui a su apprendre à vendre ses technologies et à importer les idées d’autres entreprises ; Intel qui, dans une industrie très High Tech, a organisé sa R&D de façon à surveiller en permanence les universités et à investir, au plus tôt, dans des entreprises innovantes prometteuses ; Lucent qui a développé une politique systématique de valorisation de ses résultats scientifiques internes (voir son implication dans les laboratoires Bell).

Procter & Gamble Le producteur de biens de grande consommation basé aux Etats-Unis Procter & Gamble (P&G) a ainsi choisi un modèle d’innovation ouvert. Le groupe décrit ses attentes et ses besoins sur une plate-forme Internet conçue spécialement à cet effet (pgconnectdevelop.com). Les consommateurs, autant que les laboratoires ou les universités, sont invités à proposer des solutions. La société continue à développer son expertise interne et emploie plus de 9000 chercheurs, dans quelques 27 centres de R&D, mais accepte également des idées innovantes de l’extérieur. Aujourd’hui, 42% des produits de P&G intègrent un élément majeur provenant de l’extérieur, l’objectif est d’atteindre les seuils de 50% à l’horizon 2010. Avec des résultats probants selon la firme. La productivité du département a progressé de 60% depuis 2000, tandis que la proportion de nouveautés couronnées de succès sur le marché a doublé sur la même période. P&G a ainsi recruté un chercheur de 81 ans basé à Walchwil, près de Zurich. Celui-ci a développé un procédé pour fabriquer des sacs-poubelle ultrarésistants baptisés Glad. Cela grâce à une technique de pressage et roulage qui conserve l’élasticité. Le Glad est commercialisé pour le moment seulement en Amérique du Nord.

CONNECT AND DEVELOP MODEL IN P&G Venkatesh, T; Devi, B; Rao, M ECCH 506-188-1 Description: Until the 1990s, most of the companies used 'closed innovation' models to leverage their businesses. But in 2000, as companies using a 'closed innovation' model witnessed a decline in their sales, they adopted a new model called 'open innovation'. Procter & Gamble, which witnessed failure in its business in 2001, introduced an 'open innovation' model, called the 'Connect and Develop' model. With the success of the new model, a few analysts wondered whether it would become a universal model for companies, which were struggling to control their businesses. More information: http://www.ecch.com/casesearch/product_details.cfm?id=70091&rellnk=1 Keywords: Procter & Gamble; Connect and develop; Research and development (R&D); Closed innovation; Open innovation; Networks; NineSigma; Dell; Xerox; IBM; Cisco; Innovations; P&G products; Yet2.com;

Une PME italienne et DuPONT Le nouveau gilet pare-balles en kevlar de l’entreprise américaine DuPont ne sort pas directement de l’un des cinquante laboratoires de l’entreprise. Ce produit, qui équipe la police genevoise et celles de six pays étrangers, dont la Turquie et l’Irak, est né d’une collaboration entre le géant de 60 000 collaborateurs et une PME familiale italienne de 50 personnes dont le groupe préfère taire le nom. Cette société, qui achetait du kevlar à DuPont, a trouvé un moyen de le tisser et de le laminer pour alléger de plus de 10% les gilets pare-balles. Dans le cadre de sa politique d’«open innovation», le laboratoire de DuPont, à Meyrin, a conclu un partenariat avec la PME et lui a ouvert le réseau de l’entreprise pour commercialiser le matériau. DuPont ne s’est pas contenté de racheter les brevets mais a continué à travailler avec la PME. La firme lui a offert une participation aux résultats. «Pour protéger l’innovation, il faut jouer sur les brevets, le secret industriel et la vitesse de commercialisation, relève Nicolas Cudré-Mauroux. Actuellement, notre attitude tend à privilégier la rapidité de la mise sur le marché quitte à désacraliser le secret industriel.» Conséquence: les 5000 ingénieurs et scientifiques du groupe s’ouvrent de plus en plus aux compétences de partenaires comme les petites sociétés innovantes ou les centres de recherche universitaires.

Conclusion / Ouverture L’innovation ouverte ne doit donc pas être restreinte aux connaissances technologiques et, surtout, ne doit pas rester dans le cadre de la fonction R&D. Elle doit être réfléchie transversalement aux fonctions d’une entreprise impliquées dans l’innovation : marketing, logistique, service juridique, etc. Si le concept d’innovation ouverte est nouveau, nombre d’entreprises européennes pratiquent depuis longtemps certains principes de l’innovation ouverte : conventions CIFRE, partenariats entre entreprises de secteurs différents (Tetrapack et Liebig pour développer le potage Pur’Soup), essaimage (Bull). Les pôles de compétitivité (clusters) ne sont-ils d’ailleurs pas une forme organisationnelle d’innovation ouverte, centrée sur le territoire ?

Une nouvelle organisation de l’entreprise dans le territoire

Piste bibliographique Enquête montrant les stratégies: - Outside In : ouverture aux compétences extérieures - Inside out: optimisation de sa propriété intellectuelle http://www.innovationpartagee.com/Blog/archives/open-innovation-et-performance-de-la-rd/