La Stratégie d’information sur la réduction des temps d’attente en Ontario Sarah Kramer Action cancer Ontario Le 9 février 2007

La Stratégie de réduction des temps d’attente en Ontario : une approche multidirectionnelle Volume ajouté au moyen « d’acquisitions » Capacité de maximisation au moyen d’une nouvelle conception Information Capacity building – Largest increases in all of these services in a decade.

Les temps d’attente soulèvent un problème d’information… En novembre 2004 Les chirurgiens gardaient leurs propres clients en file d’attente devant leurs bureaux. Les directeurs d’hôpitaux et les chefs-chirurgiens ne disposaient d’aucun moyen pour savoir dans quel état était l’attente. Les ressources consacrées aux hôpitaux (OU le temps) étaient minimes s’il y en avait concernant les problèmes d’accès. Les ressources consacrées par le gouvernement étaient minimes s’il y en avait concernant les problèmes d’accès. Les patients et les soignants primaires se reportent aux chirurgiens selon leurs relations et sur les ouï-dire. La population ne pourrait tenir le gouvernement ou le système responsable des situations les plus critiques de l’heure. Traduction Visit to Primary Visite à un fournisseur primaire Décision touchant la référence à un spécialiste Wait 1 Temps d’attente 1 Visit to specialist Visite à un spécialiste Décision touchant une chirurgie OU Décision touchant un IRM ou un tomodensitogramme Wait 2 Temps d’attente 2 Scan or Surgery Scintigramme ou chirurgie Examen IRM et tomodensitogramme Chirurgie du cancer Chirurgie cardiaque Chirurgie de la cataracte Remplacement complet des articulations des hanches et des genoux Wait 3 Temps d’attente 3 After Care Post-cure Réhabilitation Etc. Wait Time strat. Stratégie de réduction du temps d’attente

Principes Entraînent une autre tâche La gestion de la liste d’attende ET les rapports sur les temps d’attente sont également des objectifs pressants Une solution pour la province. Mettre l’accent sur les « cinq grands » domaines – à réaliser plus tard. Transparence dans tous les aspects. Responsabilité précise. Domaine dirigé et défini (et redéfini) par un expert. Le momentum excède la conformité et la perfection. Transparency -Data goes up – good bad and ugly; clear on shortcomings Banking example of not waiting till perfect

Système d’information sur la réduction des temps d’attente FAIT NE FAIT PAS Remettre l’information sur la gestion de la liste d’attente et les outils au chirurgien et aux niveaux des services et de l’hôpital pour leur permettre de prendre une décision éclairée sur : la personne qui attend un chirurgien en particulier, le temps d’attente du patient, le temps d’attente du patient par comparaison à l’objectif fixé. Donner un rapport sur le temps d’attente pour faciliter la responsabilité du public, le choix du patient. Remplacer le processus et les systèmes d’établissement du calendrier du chirurgien de l’hôpital. Gérer automatiquement les temps d’attente et les procédures pour le chirurgien. Remettre au chirurgien un rapport au niveau public.

Son fonctionnement…    WAIT TIME INFORMATION SYSTEM Cancer, Hip & Knee, Cardiac, Cataract and MRI/CT USI   Spécialiste (Début)     OU (Arrêt) Postcure (ic.-à-d. réhab. Soins à domicile) Soignant primaire Unité de soins infirmiers    Diag. (Débutt) Key messages: Data is collected directly from surgeon’s offices Data collection is aligned with existing business processes SIRTA is integrated with hospital information systems to reduce data entry Le SIRTA recueille électroniquement les temps d’attente précis en temps réel provenant des bureaux des chirurgiens, des départements d’imagerie diagnostique et des systèmes d’information des hôpitaux.

La mise en oeuve a dépassé les objectifs Réalisations Objectifs Phase 1/Beta : mars 2006 18 % des cas financés 300 chirurgiens, 36 000 interventions chirurgicales 250 000 examens IRM et tomodensitogrammes MISES EN OEUVRE Phase 3 100 % des cas financés ~77 hôpitaux d’ici juin 2007 Phase 2 80 % des cas financés ~55 hôpitaux d’ici décembre 2006 Phase 2 Phase 2 : nov. 2006 90 % des cas financés, 53 hôpitaux 1 400 chirurgiens, 235 000 interventions chirurgicales 1,1 million examens IRM et tomodensitogrammes MISE EN ŒUVRE All surgery not included in this Phase 1/Beta 20 % des cas Mars 2006

Résultats

90 % chirurgies de la cataracte réalisées en moins de… Ligne de tendance Translation Aug/Sept 05 Août/sept. 05 Oct./nov. 05 Oct./nov. 05 Dec/… Déc./janv.06 Feb/… Fév./mars 06 Apr/… Avril/mai 06 June/.. Juin/juill. 06 Aug/… Août/sept. 06 Oct…. Oct./nov. 06 Dec/janv Déc.06/janv. 07 Feb/… Fév./mars 07 Apri… Avril 07

Les chirurgiens peuvent suivre et évaluer les listes d’attente de leurs patients.

Listes d’attente détaillées des hôpitaux et des surveillants chefs

d’intégration des services La province dispose d’une meilleure compréhension des différences régionales en vue de cibler les efforts en vue d’améliorer la situation. Cancer Surgery 90 % Completed Within June/July ‘06 13 Réseaux locaux d’intégration des services de santé (RLISS) 14 11 1. Erie St. Clair 13 10 2. Sud-Ouest 12 9 3. Waterloo Wellington 4. Hamilton Niagara 5 8 Haldim and Brant 3 7 5. Centre-Ouest 6 6. Mississauga Oakville 2 4 7. Toronto-Centre 8 8. Centre 1 9. Centre-Est 5 10. Sud-Est 7 11. Champlain Lien RLISS* 6 12. Simcoe-Nord Muskoka 1 - 5 13. Nord-Est 6 - 10 14. Nord-Ouest 11 - 14 *(1 = le plus court temps d’attente, 14 = le plus long temps d’attente)

Les patients utilisent l’information pour prendre une décision concernant les soins à recevoir. Le public et les médias peuvent tenir le gouvernement responsable. L’information au public entraîne la concurrence et l’innovation. www.ontariowaittimes.com

Ensuite …. Réaliser pièce par pièce afin d’aider les cliniciens, les administrateurs, les patients et leur famille à déambuler dans tout le système : Toutes les chirurgies Attente 1 Poursuivre la collaboration en marche ascendante et pancanadienne; l’Ontario et le Western Health Information Collaborative dirigent ce projet, la masse critique exige une structure plus importante, du soutien et des investissement. Tirer parti des fonds actuels et plaider pour en recevoir davangage Les effets d’une transformation profonde rapporteront d’importants avantages.

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