Gestion de la relève et développement des compétences Congrès national du RCCFC Novembre 2006

2 Contenu de la présentation Gestion de la relève et développement des compétences Contexte et enjeux de la gestion de la relève Approche relative au développement des compétences Approche relative à la gestion de la relève

3 Contexte et enjeux Évolution du marché du travail - Dune pénurie demploi (années 80 et 90) à une pénurie de main-dœuvre (années 2000) - Principalement la main-dœuvre spécialisée (telle que dans le secteur de lenseignement) et bilingue Ajustements structurels et culturels majeurs - A ttentes face aux exigences et compétences à lembauche - Incitatifs monétaires offerts aux employés (susciter des départs anticipés vs attirer et retenir) - Culture des dirigeants et culture organisationnelle

4 Contexte et enjeux Arrivée de la génération Y - Proportion de plus en plus forte - Confiants, indépendants et conscients de leur valeur - Impact sur les autres membres de lorganisation Attentes des Y - Sens de laccomplissement - Équilibre travail – vie personnelle - Sondage Léger Marketing (2004)

5 Contexte et enjeux Réussir larrimage entre les enjeux : besoins de relève + attentes des jeunes employés + pénurie de main-dœuvre = employeur de choix + développement des compétences

6 Développement des compétences Orientation stratégique Perfectionnement Rétention Recrutement Responsabilités Compétences Identification Niveau de compétence dans le poste

7 Où allons-nous? Consolider et développer les compétences du personnel Orientation stratégique Qualité des programmes et services Augmentation de laccès Viabilité financière

8 Quelles compétences? Profils de compétence Profils de compétence Vice-présidence Directeur Gestionnaire Compétences Analyse et stratégie Leadership Gestion de soi Relations avec autrui Responsabilités Compétences Responsabilités Compétences Responsabilités Compétences Responsabilités compétences

9 Profils de compétences But du poste Principales responsabilités Compétences incontournables Compétences complémentaires Analyse Stratégie Leadership Gestion de soi Relations avec autrui Savoir faire Savoirs

10 Comment faire le bilan des compétences? Processus - Formel - Périodique - Distinct de lévaluation de rendement - Sans lien direct avec la rémunération - Horizon de 3 ans Identification du niveau de compétence dans le poste Compétences dans le poste

11 Exemple de processus 1 Gestionnaire Employé Employé et gestionnaire, Supérieur hiérarchique Direction Compétences dans le poste

12 Exemple de processus – Gestionnaire - Employé 1 Gestionnaire Employé 2 Gestionnaire bilan Employé inventaire Questionnaire dautoévaluation Pairs Portfolio des réalisations Questionnaire Différentes sources Compétences dans le poste

13 Exemple de processus – Gestionnaire - Employé 1 Gestionnaire Employé 2 Gestionnaire bilan Employé inventaire 3Partage de points de vue Portrait de lemployé Forces Développement Apport du superviseur hiérarchique Compétences dans le poste

14 Exemple de processus – Gestionnaire - Employé 1 Gestionnaire Employé 2 Gestionnaire bilan Employé inventaire 3 Partage de points de vue Le « superviseur » présente le résultat du bilan établi avec lemployé Discussion sur les forces et le perfectionnement requis Suggestions Vice-présidences 4 Compétences dans le poste

15 Exemple de processus – Gestionnaire - Employé 1 Gestionnaire Employé 2 Gestionnaire bilan Employé inventaire 3 Partage de points de vue Par le « superviseur » au nom de la direction Vice-présidences 4 Compétences dans le poste Rétroaction à lemployé 5

16 Exemple de processus – Gestionnaire - Employé 1 Gestionnaire Employé 2 Gestionnaire bilan Employé inventaire 3 Partage de points de vue Vice-présidences 4 Compétences dans le poste Rétroaction à lemployé 5 Assignation planifiée Enrichissement du rôle Formation formelle Projets Intérimats, etc. 6 Plan de perfectionnement

17 Exemple de processus – Gestionnaire - Employé 1 Gestionnaire Employé 2 Gestionnaire bilan Employé inventaire 3 Partage de points de vue Vice-présidences 4 Compétences dans le poste Rétroaction à lemployé 5 6 Plan de perfectionnement Suivi 7 Appui DRH

18 Stratégies en appui Plan de perfectionnement individualisé Agrégation des besoins de formation sur le plan institutionnel Identification et validation des moyens Perfectionnement Appui DRH

19 Stratégies en appui Plan de perfectionnement individualisé Agrégation des besoins de formation sur le plan institutionnel Identification et validation des moyens Appui DRH Qualité de vie au travail Incitatifs Reconnaissance Valeurs de gestion Perfectionnement Rétention

20 Stratégies en appui Plan de perfectionnement individualisé Agrégation des besoins de formation sur le plan institutionnel Identification et validation des moyens Appui DRH Qualité de vie au travail Incitatifs Reconnaissance Valeurs de gestion Perfectionnement Rétention Recrutement Recrutement ciblé Signature La Cité collégiale

21 Gestion de la relève Postes clés du Collège Poste : 1 ou 2 niveaux hiérarchiques plus élevés Profil de compétences Profil de compétences Entente et évaluation du rendement Étude des données internes/externes Évaluation du potentiel Écarts quantitatifs et qualitatifs Perfectionnement Dotation et recrutement Suivi

22 Calendrier proposé Juin-juillet juin : appropriation des profils de compétence Identification dexemples Compétences importantes Compilation des résultats datelier 0707

23 Calendrier proposé Juin-juillet Août-sept. Évaluation de rendement – pas de changement Retour aux comités aviseurs Développement doutils pour linventaire et le bilan de compétences 0

24 Calendrier proposé Juin-juillet Août-sept. Oct.-déc. Développement doutils pour linventaire et le bilan de compétences Lancement des processus relatifs au bilan des compétences Formation Actualisation des outils de dotation 0707

25 Calendrier proposé Juin-juillet Août-sept. Oct.-déc. Janv.-fév. Mise sur pied dun « Comité » du perfectionnement Nouveaux profils intégrés dans la dotation

26 Calendrier proposé Juin-juillet Août-sept. Oct.-déc. Janv.-fév. Mars-juin Inventaire systématique des compétences Bilan avec les superviseurs Plan individualisé de perfectionnement Agrégation des besoins de perfectionnement Bilan de la démarche Programme de la relève : Signification des intentions Rétroaction de la direction

27 Calendrier proposé Juin-juillet Août-sept. Oct.-déc. Janv.-fév. Mars-juin Juillet-sept. Oct.-déc. Lancement du programme de la relève : Rencontres dinformation Processus similaire à celui de linventaire des compétences Agrégation des intentions Processus didentification Plans de perfectionnement Bilan de la démarche

28 Facteurs de succès Direction Engagement vis-à-vis le perfectionnement Création dopportunités de perfectionnement Employés Engagement à se perfectionner Direction des Ressources humaines Leadership de la démarche Identification des compétences Liens avec tous les processus RH

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