Citation “Diviser les forces ennemies est bien mais diviser ses propres forces est une faute lourde.” HB/ Avril 2005

Henri FAYOL (1841-1925) Bysance Constantinolpe Istambul Né à Constantinople en 1841                                                                          Le déclin de Rome s'amorce avec la fondation, en 330, de Constantinople par l'empereur romain Constantin Ier (nom forgé sur Constantin et polis : en grec, la ville) sur le site de l'ancienne Byzance (fondée par les grecs au 7e siècle av. J.-C.) où se réfugient les Romains chrétiens persécutés par Rome (d'où naîtra la religion orthodoxe). Le 11 mai 330, Constantinople devient officiellement la nouvelle capitale de l'empire romain, en remplacement de Rome. Istanbul (ou Istamboul) est une déformation phonétique de l'expression qu'employaient les Grecs pour dire : (je vais) eis tin Polin (à la Ville). On retrouve la même évolution dans le nom grec de Smyrne, devenu en turc Izmir. Le 27 décembre 537, l'empereur Justinien et son épouse Théodora inaugurent à Constantinople la basilique de la Sainte Sagesse (en grec Haghia Sophia). Le monument est plus communément appelé en Occident Sainte-Sophie. Le 29 mai 1453 figure traditionnellement parmi les dates clé de l'Histoire occidentale. Ce jour-là, la ville de Constantinople tombe aux mains du sultan ottoman Mehmet II. En 1923, elle perdit son titre de capitale au profit d'Ankara, dont le site central était mieux adapté à la nouvelle Turquie républicaine. 1908 révolution des jeunes turcs, dirigés par les généraux Cemal et Enver Paça, et Talât Paça; entrée en guerre aux côtés de l'Allemagne en 1914. 1918-1919, les Turcs, défaits, perdent une grande partie de leur territoire par le traité de Sèvres signé par Mehmet VI. Mustapha Kemal (kemal : la perfection), dit Atatürk, engage alors une guerre de libération nationale 1923 traité de Lausanne : échanges de populations entre Grèce et Turquie : un million de Grecs, 1/2 million de Turcs 1923, proclamation de la République laïque de Turquie avec Ankara comme capitale. Bysance Constantinolpe Istambul HB/ Avril 2005

Henri FAYOL (1841-1925) L'après midi du 4 octobre 1883, les parisiens affluent en masse à la gare de Strasbourg (Cette gare a changé de nom en 1854 et s'est appelé Gare de l'Est mais dans l'esprit du moment, elle avait conservait son nom d'origine) pour découvrir la dernière merveille du transport terrestre. Après la première guerre mondiale, on décida de prolonger la ligne jusqu'à Constantinople, on l'appela le Simplon Orient-Express. HB/ Avril 2005

Henri FAYOL (1841-1925) Elève de l’Ecole des Mines de Saint-Etienne. A 19 ans ingénieur d’un groupe minier et métallurgique, la Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville. Directeur Général pendant 40 ans de 1888 à 1918 Conseil de l’Ecole des Mines de Saint-Étienne et du CNAM S’intéresse à la gestion des services publics à la fin de sa vie. Conférencier à l’école de guerre. Meurt à Paris en 1925. Taylor: 1856 –1915 1 ère révolution industrielle: 1730 – 1803 1730: Navette volante – Utilsation de la vapeur – Concentration idustrielle – Démographie: la population double 2 ème révolution idustrielle : 1860 – 1920 Acier: 1870 – 1900 Electricité: 1880 Moteur électrique Chimie Pétrole Moteur à explosion 1865 –1185 Chemin de fer 3 ème révolution ndustrielle: 1920 à nos jours Electronique Constantinople: Istanbul 1925 Ulcère à l’estomac Fils: Félix Potain – DAVUM – BOUSSAC et au CNPF Lutte contre le feu Son père, André (1805-1888) était un contremaître en métallurgie. Il a monté un pont métallique à Istamboul[34] et a aidé à améliorer la fabrication des canons dans les ateliers du sultan. Anti religieux Fils: Henri, vice-président du CNPF Tayloriste HB/ Avril 2005

Commentry, Fourchambault, Decazeville et Imphy 1854 Usines métallurgiques de Fourchambault – Houillères de Commentry HB/ Avril 2005

Commentry, Fourchambault, Decazeville et Imphy Cours du soir Instruction des enfants Coopératives de consommation Abstention électorale? Député à la blouse? Liberté personnelle Suppléances Conférences hebdomadaires Tableaux d’organsation sociale Recrutement Formation Programme d’avenir Rapports mensuels Rapports annuels Comptabilité rapide et claire Prix d’orde des houllières Mongraphie d’un ouvrier mineur Administration Industrielle et Générale (Dunod – 1916) HB/ Avril 2005

Les principales fonctions dans l'entreprise la fonction technique de production et de transformation la fonction commerciale qui comprend l'achat, la vente et l'échange la fonction financière : recherche et gestion des capitaux la fonction de sécurité s'appliquant aux biens et aux personnes la fonction comptable la fonction administrative qui recouvre les tâches de direction. FAYOL constate que comparativement à la technologie, la gestion, la comptabilité et la gestion administrative n’ont pas connu de progrès significatifs, que ces matières ne sont pas enseignées dans les écoles d’ingénieurs, alors qu’il estime que l'apprentissage scolaire de l'administration est une nécessité. Il estime que cette carence tient à l'insuffisante formalisation du sujet et c'est ce qui va le conduire à entreprendre ses travaux dans le domaine administratif. HB/ Avril 2005

Les 5 fonctions clefs du management POCCC prévoir et planifier organiser commander coordonner contrôler Fayol a défini 5 fonctions clefs du management; ce sont les cinq piliers du management moderne: prévoir et planifier : prévoir, c’est déjà agir. organiser : organiser une entreprise, c’est la munir de tout ce qui est utile à son fonctionnement : matériaux, outillage, capitaux, personnel. commander : tirer le meilleur parti possible des agents qui composent son unité, dans l’intérêt de l’entreprise. coordonner : mettre de l’harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès. contrôler : vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Ses principes relatifs à l’organisation, l’administration et la gestion ont connu un grand succès aux Etats-Unis. Fayol a été « réimporté » en France après la seconde guerre mondiale, par les consultants d’outre-Atlantique, profitant ainsi de l’engouement pour le modèle américain. Il est intéressant de noter que c’est un Français qui est à l’origine des idées américaines de management qui se sont répandues dans le monde. Henri Fayol est considéré comme le père de l’école classique du management. Son travail a été repris dans les années trente par la plupart des théoriciens dont Mayo, pour l’importance des ressources humaines. MAYO Edton - 1880-1949 Précurseur en matière de réflexion sur les relations humaines. George Elton Mayo (1880-1949) est un Australien qui est considéré comme l'un des fondateurs du mouvement des relations humaines et de la sociologie du travail dont les thèmes comme les relations entre la productivité et le moral des employés, les rapports personnels à l'intérieur et entre les groupes, les manières de diriger font encore aujourd'hui l'objet d'études psychosociologiques dans le monde entier. Les expérimentations à la Western Electric La recherche débute en 1924 dans une usine qui produit des relais téléphoniques, des appareils destinés aux centraux téléphoniques et des câbles de différents modèles. La première idée d' Elton Mayo [2] fut de composer un groupe test qu'il plaça dans un atelier à part des autres ateliers d'assemblage de circuits électroniques, afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivité. Celui-ci modifia certaines conditions matérielles du travail -comme l'éclairage par exemple- et procédait à des enregistrements alors que le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et servait de référence. Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire progresser la productivité. Paradoxalement la suppression de ces conditions améliorées (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la productivité, qui augmentait même dans certains cas. Deux résultats furent mis en évidence :  l'effet Hawthorne : l'intérêt de la direction pour le comportement des travailleurs est à l'origine des améliorations de leur productivité. En fait, dès que l'on s'intéresse aux travailleurs, leur travail semble plus intéressant,  le salaire n'est pas le moteur principal du rendement : le groupe observé définit ce qu'est un rendement journalier « honnête » et ce dernier fait l'objet d'un contrôle social. La limite au rendement a donc des origines sociales et non économiques. Une autre étude fut menée à la demande des dirigeants de l'industrie aéronautique de Californie, inquiets des taux d'absentéisme et de la rotation du personnel dans leurs entreprises. Il apparut que les absents ou démissionnaires se trouvaient le plus souvent parmi ceux qui étaient mal intégrés à leurs collègues et parmi ceux qui avaient de mauvaises relations avec leur hiérarchie. Tout comme dans l'expérience précédente, le climat dans lequel s'exerce le travail est souvent plus important que le contenu même du travail. Il apparût nécessaire pour Mayo de comprendre une organisation comme un "système social" dans lequel les motivations et sentiments des travailleurs ne peuvent être compris uniquement qu'à partir de l'ensemble des relations qu'ils entretiennent avec leurs supérieurs et les divers groupes. HB/ Avril 2005

prévoir, organiser, coordonner FAYOL souligne 3 autres tâches importantes du dirigeant : prévoir, organiser, coordonner. Le commandement assure la bonne marche de l'organisation et la direction des hommes y tient une place essentielle. Le contrôle consiste à vérifier l'application du programme d'action, des procédures et des ordres. La prévision doit permettre de préparer l'avenir en établissant un programme à la fois souple pour rester adaptable aux variations et suffisamment précis pour servir de base commune, et éviter toute confusion, aux différents acteurs. L'organisation consiste à munir l'entreprise des organes nécessaires à son fonctionnement, à définir leurs fonctions, leurs responsabilités, établir des procédures. La coordination vise à relier, unir et harmoniser les efforts de tous, principalement au travers de conférences hebdomadaires. Pour un ouvrier, l'activité technique représente 85 % du total et les activités de sécurité, de comptabilité et administratives se partagent le reste. Pour un directeur général, les activités administratives recouvrent 50 % de son temps, chacune des autres en représentant 10 %. HB/ Avril 2005

14 principes pour une bonne gestion (1-8) 1. La division du travail. la segmentation trop poussée des tâches répétitives enlève tout intérêt au travail. le management actuel encourage dans certains domaines l'apparition de fonctions transversales, pour lesquelles la notion d'hiérarchie s'estompe au profit du rôle opérationnel. 2. L'autorité. " C'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir " 3. La discipline. « la plupart du temps, le mal résulte de l'incapacité des chefs » 4. Unité de commandement. Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef." 5. L'unité de direction « Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d'opérations visant un même but » 6. Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général. 7. Rémunération du personnel. Elle est le prix du service rendu. 8. Centralisation « Le but à poursuivre est la meilleure utilisation possible des facultés de tout le personnel » 1. La division du travail. Elle a pour but d'arriver à produire plus et mieux avec le même effort. Elle permet de réduire le nombre d'objets sur lesquels l'attention et l'effort doivent se porter. Elle ne s'applique pas seulement aux besognes techniques mais à tous les travaux qui mettent en jeu un plus ou moins grand nombre de personnes. Elle a pour conséquence la spécialisation des fonctions. Mais elle a ses limites que l'expérience, accompagnée de l'esprit de mesure, apprend à ne pas franchir. Toujours vrai pour l'essentiel, avec deux nouveautés cependant : la segmentation trop poussée des tâches répétitives enlève tout intérêt au travail. Il y a une tendance inverse, qui prône à l'enrichissement des tâches. le management actuel encourage dans certains domaines l'apparition de fonctions transversales, pour lesquelles la notion d'hiérarchie s'estompe au profit du rôle opérationnel. 2. L'autorité. " C'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir " Pour faire un bon chef, l'autorité personnelle (faite d'intelligence, de savoir, d'expérience, de valeur morale, de don de commandement) est le complément indispensable de l'autorité statutaire, attribuée par la fonction. Elle est inséparable de sa contrepartie qui est la responsabilité, incluant la sanction. A l'époque de Fayol, la hiérarchie statutaire allait de soi, de nos jours les choses ne sont plus forcément ainsi; les rôles hiérarchiques cèdent souvent la place à des rôles d'animation. Néanmoins, l'autorité personnelle (le charisme ?) reste bien fait des qualités citées. 3. La discipline. "L'esprit public est profondément convaincu que la discipline est absolument nécessaire à la bonne marche des affaires et qu'aucune entreprise ne saurait prospérer sans discipline." " C'est essentiellement l'obéissance, l'assiduité, l'activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l'entreprise et ses agents" La notion de discipline au quotidien ne semble plus aussi rigide, quoique la rédaction des règlements intérieurs s'inspire toujours de ce principe. Et Fayol d'ajouter: " Lorsqu'un défaut de discipline se manifeste ou lorsque l'entente entre chefs et subordonnés laisse à désirer, il ne faut point se borner à en rejeter négligemment la responsabilité sur le mauvais état de la troupe; la plupart du temps, le mal résulte de l'incapacité des chefs." 4. Unité de commandement. Pour une action quelconque, "Un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef." Tout manquement à ce principe conduit selon FAYOL, à un dépérissement de l'organisation. Il est évident qu'il n'y a rien de plus facile que de renvoyer deux autorités dos à dos et d'exploiter la situation s'il n'y a pas unité de commandement. Personnellement je me force à toujours passer par la hiérarchie intermédiaire et ne pas donner directement d'ordres aux exécutants. Si l'urgence ou les circonstances commandent autrement, il faut absolument informer rapidement la hiérarchie intermédiaire des consignes données. 5. L'unité de direction " Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d'opérations visant un même but. " Complété par cette maxime : donner à tout le monde, c'est donner à personne. Pour une meilleure efficience et éviter des compétitions internes contre-productives, ce principe a même force de loi ! 6. Subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général. A laquelle on doit être très attentif car toutes sortes de causes tendent à l'atténuer; ignorance, ambitions, égoïsme, paresse, faiblesses, bref, toutes les passions humaines tendent à faire perdre de vue l'intérêt général en privilégiant le particulier. 7. Rémunération du personnel. Elle est le prix du service rendu. Elle " doit être équitable et, autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à l'entreprise, à l'employeur et à l'employé " 8. Centralisation " La question de centralisation ou de décentralisation (délégation) est une simple question de mesure. Il s'agit de trouver la limite favorable à l'entreprise... Le but à poursuivre est la meilleure utilisation possible des facultés de tout le personnel. " HB/ Avril 2005

14 principes pour une bonne gestion (9-14) 9. La hiérarchie Il faut veiller à éviter une transmission trop longue. 10. L'ordre " une place pour chaque chose et chaque chose à sa place " et social avec cette adaptation ; une place pour chaque personne et chaque personne à sa place. 11. L'équité " elle demande, dans l'application, beaucoup de bon sens, beaucoup d'expérience et beaucoup de bonté " 12. La stabilité du personnel « Un chef de moyenne capacité qui dure est infiniment préférable à des chefs de haute capacité qui ne font que passer." 13. L'initiative « L'initiative de tous, venant s'ajouter à celle du chef et, au besoin, la suppléer, est une grande force pour les entreprises." 14. L'union du personnel Il faut favoriser l'union du personnel, l'harmonie des relations. L'abus de communication écrite serait une source de conflits (et de coûts) et il faut donc en limiter l'usage. Le paternalisme bienveillant tempérant le tranchant militaire. 9. La hiérarchie " La série des chefs qui va de l'autorité supérieure aux agents inférieurs". Le commandement en fait la voie de communication nécessaire cependant il faut veiller à éviter une transmission trop longue. Avec la tendance à l'aplatissement des pyramides hiérarchiques et la réduction des postes hiérarchiques, cette ligne de transmission se raccourcie naturellement. La technologie court-circuite également tous les canaux traditionnels, dans le cas des réseaux, des Intranets... 10. L'ordre Il est à la fois matériel, exprimé par la maxime " une place pour chaque chose et chaque chose à sa place " et social avec cette adaptation ; une place pour chaque personne et chaque personne à sa place. L’ordre dépend de deux conditions: une bonne organisation et un bon recrutement. En oubliant cette simple règle de bon sens, on en arrive à des situations difficiles à rétablir du fait qu'un certain seuil de désordre a été franchi. 11. L'équité La justice s'apprécie en fonction de règles établies, alors que l'équité va plus loin ; elle est faite des interprétations nécessaires de ces règles, forcément incomplètes. " elle demande, dans l'application, beaucoup de bon sens, beaucoup d'expérience et beaucoup de bonté ". ( paternalisme) 12. La stabilité du personnel Elle conditionne l'efficacité d'une formation qui est généralement longue: " il faut beaucoup de temps, en effet, pour faire connaissance avec les hommes et les choses d'une grande entreprise, pour être en mesure de décider un programme d'action, pour prendre confiance en soi et inspirer confiance aux autres. Aussi a-t-on constaté souvent qu'un chef de moyenne capacité qui dure est infiniment préférable à des chefs de haute capacité qui ne font que passer." Ce principe parait énigmatique; pourquoi le limiter aux "chefs" ? La rotation du personnel touchait-elle davantage cette catégorie en son temps ? Ou la sensibilité à la rotation des autres catégories était-elle plus faible que de nos jours ? 13. L'initiative C'est la liberté de proposer et d'exécuter. Elle contribue au développement d'une dynamique car " à tous les niveaux de l'échelle sociale, le zèle et l'activité des agents sont accrus par l'initiative. L'initiative de tous, venant s'ajouter à celle du chef et, au besoin, la suppléer, est une grande force pour les entreprises." Extraordinairement d'actualité; management participatif, job enrichment, système de suggestion... L'humilité de Fayol lui a fait reconnaître les potentiels de tous les employés, mêmes modestes. 14. L'union du personnel S'il convient de diviser les forces de l'adversaire pour s'assurer la victoire, il faut à l'inverse favoriser l'union du personnel, l'harmonie des relations. Pour Fayol, l'abus de communication écrite serait une source de conflits (et de coûts) et il faut donc en limiter l'usage. Rédigé dans un style quasi militaire, il laisse transparaître l'autre modèle probable de l'auteur. Le paternalisme bienveillant tempérant le tranchant militaire. HB/ Avril 2005

Fayol (1841-1925) et Taylor (1856-1915) apporte surtout sa contribution dans le domaine administratif a une vision "macroscopique", il prend du recul et observe l’entreprise dans son ensemble. Pragmatique, il recommande la souplesse, la mesure, l’adaptabilité permanente. reconnaît l’apport des qualités intrinsèques de l’individu à sa tâche, privilégie l'expérience et surtout la mesure. s’intéresse surtout à l'activité de production. s’intéresse à l’univers productif, il en a une vue " microscopique", il veut tout quantifier et codifier avec une démarche rationnelle et scientifique, il est déterministe. essaie de rendre le travail indépendant de tout savoir-faire ou aptitude particulière. HB/ Avril 2005

Fayol et Taylor Les préconisations d’organisation HB/ Avril 2005

Fayol et Taylor Les conditions du travail des industries où fayol et Taylor ont acquis leurs expériences HB/ Avril 2005

Fayol aujourd'hui "Peut-être convient-il d'observer qu'avec un siècle de décalage, les progrès accomplis restent limités et les écoles d'ingénieurs, comme les facultés de sciences et techniques maintiennent une prudente réserve à l'égard de domaines vers lesquels un nombre toujours élevé de leurs diplômés se dirigeront pourtant un jour ou l'autre." HB/ Avril 2005