Séminaire Afrique Advisory Formation Transformation SI Hammamet – Tunisie 27 novembre 2015

© 2015 Deloitte 2 Introduction Processus de lancement du projet Processus d’élaboration d’une solution Processus de pilotage du projet Illustrations : – Démarche pour l’élaboration de la vision à trois ans d’un système d’information Mise en pratique

© 2015 Deloitte Introduction Schéma Directeur SI

© 2015 Deloitte Méthodologie d’actualisation de Schéma Directeur des SI Vision synthétique de la méthodologie Stratégie métier Besoins métiers Evaluation de l’existant SI Tendances du métier & bonnes pratiques Principes directeurs Orientations stratégiques SI Initiatives vers la cible du SI Priorisation et planification Adaptation aux évolutions 4. Faire vivre le schéma directeur du SI 3. Détailler le plan d’évolution du SI 2. Construire la cible d’évolution du SI 1. Analyser la situation initiale de l’organisation Leviers de valeur Attentes SI Tendances SI Plans du SI Maturité du SI Plans cibles du SI Valeur / Risque SI Feuille de route SI 4 Notre approche générique de la stratégie SI, déjà éprouvée au cours de nombreux projets, doit être adaptée pour répondre précisément aux problématiques du client. Les différents thèmes à développer seront sélectionnés en fonction des besoins spécifiques de son organisation. Conduite du changement Développement des compétences SI

© 2015 Deloitte Méthodologie d’actualisation d’un Schéma Directeur SI 1. Analyser la situation initiale – Les orientations stratégiques L’analyse des orientations stratégiques de l’organisation permet d’identifier les leviers de valeur qui doivent être actionnés par le plan d’évolution du SI. ‒ Les initiatives SI sont évaluées et priorisées au regard de ces leviers de valeur. L’outil Deloitte « Value Map » sert de base à l’analyse de ces orientations stratégiques. Orientation stratégique 1 Orientation stratégique 2 … Leviers de valeur 5

© 2015 Deloitte Méthodologie d’actualisation d’un Schéma Directeur SI 1. Analyser la situation initiale – Les processus métier et les tendances Les attentes SI des métiers de l’organisation sont collectées en analysant la cartographie des processus « macro ». ‒ Les besoins métiers sont déclinés en attentes SI à couvrir dans le cadre de la construction de la cible d’évolution du SI. ‒ Les attentes SI correspondent à la fois à de nouveaux besoins ou à des manques à couvrir. Les tendances d’évolution des métiers à prendre en compte pour l’élaboration du Schéma Directeur SI sont analysées sur la base des expertises Deloitte du secteur financier et des bases de connaissance partagées au niveau mondial. ‒ Exemple de bases de connaissance utilisées : Factiva (analyses des tendances et des marchés par secteur d’activité sur 118 pays), Forrester (conseils prospectifs et recherches sur les impacts technologiques sur les métiers, les clients), AMR Research, etc. Attentes SI Tendances SI 6 Dématérialisation Cloud computing Virtualisation ….. Pas déployéDéploiement avancéPas déployéDéploiement avancé Tendances majeures du Secteur Public et de l’éducation Technologies contributrices Niveau de déploiement

© 2015 Deloitte Méthodologie d’actualisation d’un Schéma Directeur SI 1. Analyser la situation initiale – Les applications, infrastructures et projets SI Cette analyse a pour objectif d’établir des cartographies du SI (« Plans du SI ») décrivant sa structure existante dans une approche permettant de mettre en œuvre une démarche d’urbanisation lors de la construction de la cible d’évolution du SI : ‒ Volet métier : Processus de fonctionnement cible Structure organisationnelle associée Utilisation de l’outil Deloitte « Industry Print » ‒ Volet fonctionnel : Architecture fonctionnelle Modèles conceptuels de données ‒ Volet applicatif : Architectures applicatives Flux informatiques échangés ‒ Volet technique : Infrastructure technique Le portefeuille de projets SI est également étudié afin d’obtenir une visibilité sur les évolutions planifiées de la structure du SI. Volet métier Volet fonctionnel Volet applicatif Volet technique Plans du SI 7

© 2015 Deloitte Méthodologie d’actualisation d’un Schéma Directeur SI 1. Analyser la situation initiale – Le fonctionnement de l’organisation L’analyse des systèmes d’information a pour finalité d’évaluer le niveau de leur maturité et d’anticiper les impacts à prévoir dans le cadre de la mise en application du Schéma Directeur SI actualisé. L’analyse du niveau de maturité de la DSI est réalisée sur la base de questionnaires prédéfinis couvrant 120 points d’analyse sur 20 thèmes majeurs de fonctionnement du SI. Maturité du SI 8

© 2015 Deloitte 9 Méthodologie d’actualisation d’un Schéma Directeur SI 1. Analyser la situation initiale – L’audit 360° de la gouvernance du SI Maturité du SI L’objectif de l’audit 360° de la gouvernance des SI est d’évaluer la maturité d’une organisation SI selon 7 axes d’analyse qui couvrent les enjeux auxquels celle-ci est confrontée :

© 2015 Deloitte 10 Méthodologie d’actualisation d’un Schéma Directeur SI 2. Construire la cible – Evolution de la maturité de la gouvernance du SI L’évaluation sur la majorité des points d’analyse est structurée selon 5 niveaux : Les étapes clés de l’évolution de la gouvernance SI Echelle de maturité de la gouvernance SI Maturité du SI  L’accompagnement de l’évolution de la gouvernance SI passe en premier lieu par une vérification de l’appropriation des objectifs par l’ensemble des acteurs du projet et la prise de dispositions nécessaires au bon recensement des pratiques de gouvernance.  Dans un deuxième temps notre méthodologie vise à recueillir des enjeux, des pratiques & analyses comparatives pour définir une cible de gouvernance  Enfin, nous approfondissons le scénario retenu et validé avec les parties prenantes

© 2015 Deloitte Méthodologie d’actualisation d’un Schéma Directeur SI 2. Construire la cible – L’évolution du SI La cible d’évolution du SI est définie par une projection des 4 cartographies du SI préalablement établies : ‒ d’une cartographie métier cible du SI dans le cas où des évolutions du métier seraient à considérer, ‒ d’une cartographie fonctionnelle cible du SI, ‒ d’une cartographie applicative cible du SI, ‒ d’une cartographie technique cible du SI. Ces cartographies distingueront : ‒ les éléments existants du SI actuel qui seront repris au niveau de la cible d’évolution, ‒ les nouveaux éléments du SI cible pris en charge par les projets SI existants, ‒ les nouveaux éléments du SI cible à prendre en charge dans le cadre de nouveaux projets SI. Exemple de cartographies fonctionnelle et application cible Plans cibles du SI 11 Cartographie fonctionnelle cible

© 2015 Deloitte Méthodologie d’actualisation d’un Schéma Directeur SI 3. Détailler le plan d’évolution – Les chantiers SI Les chantiers SI sont proposés dans la perspective des plans cibles définis du SI. ‒ Ils sont mis au regard des besoins métiers et notamment des processus critiques supportés. Chaque chantier SI est détaillé de manière à fournir les informations indispensables à leur priorisation et leur planification : ‒ Estimation des coûts à prévoir et des délais de réalisation, ‒ Evaluation de la valeur apportée par l’initiative et du risque associé. L’évaluation valeur/risque est réalisée sur la base d’un modèle adapté aux besoins de l’organisation. Valeur / Risque SI 12 Implantation d’une solution de gestion des ressources humaines

© 2015 Deloitte Méthodologie d’actualisation d’un Schéma Directeur SI 3. Détailler le plan d’évolution – Les priorités et la planification des chantiers SI Sur la base des informations de détail fournies pour chaque initiative, la feuille de route globale du schéma directeur SI est construite autour des chantiers prioritaires : ‒ contribuant aux leviers de valeur identifiés lors de l’analyse des orientations stratégiques de l’organisation, ‒ maximisant le ratio valeur apportée / niveau de maîtrise des risques Feuille de route SI 13 Cahier des charges Dossier administratif Dossier de consultation des entreprises Cette priorisation des chantiers permettra le lancement de la phase d’élaboration des cahiers des charges

© 2015 Deloitte Méthodologie d’actualisation d’un Schéma Directeur SI 4. Faire vivre le schéma directeur SI : Piloter la mise en œuvre Le pilotage de la feuille de route globale du schéma directeur SI se révèle primordial dans le cadre d’une gouvernance efficace des SI. Cette feuille de route ainsi définie doit faire l’objet : De revues périodiques via des instances de gouvernance adéquates afin de garantir : ‒ Le bon déroulement des initiatives SI selon la planification prévue, ‒ Les mises à jour des priorités des initiatives SI en fonction des résultats obtenus pendant leur cycle de vie (opportunités, faisabilité, mode projet). D’actualisation des chantiers SI qu’elle contient afin : ‒ D’intégrer les nouveaux besoins et opportunités identifiés par le métier ou la direction SI, ‒ De réaligner les initiatives pour répondre à une réorientation de la stratégie métier, ‒ De répondre efficacement au resserrement des contraintes financières, etc. 14

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© 2015 Deloitte Processus de la gestion de projet d’accompagnement 16 PROCESSUS DE LANCEMENT PROCESSUS DE PILOTAGE Conduite et pilotage du projet Assurance et maîtrise de la qualité Organisation des équipes Lancement du projet PROCESSUS DE CONCEPTION Elaboration d'une solution Intégration et industrialisation (si choix d’outil) Mise en œuvre Conduite du changement

© 2015 Deloitte Les processus et activités de support Processus de la gestion de projet d’accompagnement 17 PROCESSUS DE LANCEMENT Définition des rôles et responsabilités entre la MOA et la MOE Mise en œuvre d’instances de pilotage Définition du périmètre des opérations de sous- traitance Analyse des offres de sous-traitance Analyse des nouveaux besoins Etude d'opportunité et de faisabilité Définition d'une charte de projet Organisation des équipes Lancement du projet

© 2015 Deloitte 18 PROCESSUS DE CONCEPTION Spécifications fonctionnelles des besoins Cahiers des charges Identification des scenarii et analyse détaillée de chacun d’entre eux Evaluation des changements Plan de communication Plan de formation Documentation Soutien et reprise des données Evaluation de conformité Test d’intégration Mise en exploitation Sites pilotes Généralisation Bilan Elaboration d'une solution Intégration et industrialisation (si choix d’outil) Mise en œuvre Conduite du changement Les processus et activités de support Processus de la gestion de projet d’accompagnement

© 2015 Deloitte 19 PROCESSUS DE PILOTAGE Organisation & Planification Estimation Suivi de projet Gestion des risques Bilan de projet Définition des objectifs Mise en en œuvre Contrôle et évaluation Conduite et pilotage du projet Assurance et maîtrise de la qualité Les processus et activités de support Processus de la gestion de projet d’accompagnement

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© 2015 Deloitte Processus de lancement du projet 21 PROCESSUS DE LANCEMENT PROCESSUS DE PILOTAGE Conduite et pilotage du projet Assurance et maîtrise de la qualité Organisation des équipes Lancement du projet PROCESSUS DE CONCEPTION Elaboration d'une solution Intégration et industrialisation Mise en œuvre Conduite du changement

© 2015 Deloitte Processus de lancement du projet Organisation des équipes MOA / MOE : Présentation des acteurs Maîtrise d’Ouvrage (MOA) Compétences opérationnelles / fonctionnelles ‒ Commanditaire des travaux ‒ Définit les objectifs du projet et les besoins fonctionnels en relation avec les utilisateurs ‒ Met en place et prépare les structures de pilotage ‒ Pilote la conduite du changement (formation, communication, documentation) Maîtrise d’Œuvre (MOE) Compétences techniques ‒ Réalise les travaux ‒ Rend compte à la MOA de l'avancement du projet et lui soumet les éléments de choix sur les problématiques techniques 22

© 2015 Deloitte Processus de lancement du projet Organisation des équipes MOA / MOE : Présentation des acteurs 23 MOAMOE Chef / Directeur de projet Chef de projet métiers Groupe utilisateurs Experts métiers Experts techniques Structures externes Equipe projet MOE Equipe projet MOA Responsable technique Accompagnement changement Exploitant Audit Périmètre du projet Etudes Direction Intégrateur AMO AMOA Directions Clients Commanditaire Projets annexes

© 2015 Deloitte Processus de lancement du projet Organisation des équipes MOA / MOE : les instances de pilotage Les instances de pilotage : Leur nombre varie en fonction de la taille du projet et des niveaux de prise de décisions 24 Comité de Pilotage Définit les choix stratégiques et veille à leur respect Analyse l'avancement du projet Se prononce sur les grandes orientations Accepte ou rejette les demandes de changement majeures Comité de suivi Assure et veille à la qualité des informations et des processus Garantit la cohérence des équipes Traite des questions en suspens Prépare les réunions du comité de pilotage Comité fonctionnel Comité technique Organise, coordonne les travaux des équipes (MOA / MOE), Veille au respect du planning et à la qualité des livrables, Prépare les points à remonter au comité de suivi : alerte, information, demandes d’arbitrage. Comité d'accompagnement Examine l'impact des évolutions des processus sur l'organisation et sur les métiers Valide le plan de communication, de formation et d'assistance et suit les actions associées Niveau de décision

© 2015 Deloitte Processus de lancement du projet Organisation des équipes MOA / MOE : les instances de pilotage 25 Mission – Mise en place de procédure Réunions de travail, rédaction, validation Informe, soumet à décision Mensuel Bimensuel Hebdo. Comité de Pilotage Membres du Comité Exécutif Directeur de l’Audit Interne Secrétariat Général, DSI Deloitte S’assure du respect des objectifs fixés Analyse l’avancement du projet Définit les priorités et effectue les arbitrages nécessaires Comité Projet D.A.F D.A.C.G Directions concernées, Deloitte Coordination et gestion du projet Contrôle du planning, des délais et de la qualité des livrables Validation des options techniques Traitement des points en suspens Equipe projet D.A.C.G Deloitte Organisation, coordination, et pilotage des travaux Animation et accompagnement Production des procédures Alerte en cas de dérapage Groupes de travail Utilisateurs Collaborateurs désignés par les Directions opérationnelles et fonctionnelles Participation aux réunions : description détaillée des tâches et contrôles Revue et validation des procédures

© 2015 Deloitte Processus de lancement du projet 26 PROCESSUS DE LANCEMENT PROCESSUS DE PILOTAGE Conduite et pilotage du projet Assurance et maîtrise de la qualité Organisation des équipes Lancement du projet PROCESSUS DE CONCEPTION Elaboration d'une solution Intégration et industrialisation Mise en œuvre Conduite du changement

© 2015 Deloitte Processus de lancement du projet Définition du projet 27 DEFINITION DU PROJET SYNTHESE DES BESOINS 1 ETUDE DE CADRAGE 2 Mise en place des éléments contractuels liés au projet Formalisation impérative

© 2015 Deloitte Processus de lancement du projet Définition du projet - Synthèse des besoins Objectifs : ‒ Préciser en quoi les procédures et outils existants ne répondent plus aux besoins ‒ Evaluer la maturité des demandes pour ne pas lancer un projet mal cerné ‒ Préciser le périmètre et les objectifs principaux ‒ Apprécier les contraintes associées aux besoins ‒ Faire ressortir les écarts entre la situation actuelle et les besoins exprimés Domaine d'intervention : ‒ Démarche d'étude : ‒ Périmètre, objectifs principaux, avantages attendus ‒ Champ et limite du domaine ‒ Cohérence du domaine avec les orientations stratégiques de la Banque et l'organisation générale du projet 28

© 2015 Deloitte Processus de lancement du projet Définition du projet - Etude de cadrage Enjeux et objectifs : ‒ Clarifier la finalité du projet visé et ses avantages escomptés pour proposer un contenu et un calendrier de mise en œuvre ‒ Définir le système cible à mettre en place ‒ Identifier et comparer les différentes solutions possibles ‒ Recommander une des solutions envisagées ‒ Estimer le budget requis et positionner les grandes échéances Evaluation stratégique : ‒ Les enjeux stratégiques touchent les relations de pouvoir ‒ Grande clarté sur les objectifs et effort important de communication pour mobiliser les acteurs du projet ‒ Rappel des principaux enjeux ‒ Expliciter la manière dont le projet s'inscrit dans la stratégie de la Banque 29

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© 2015 Deloitte Processus de conception 31 PROCESSUS DE LANCEMENT PROCESSUS DE PILOTAGE Conduite et pilotage du projet Assurance et maîtrise de la qualité Organisation des équipes Lancement du projet PROCESSUS DE CONCEPTION Elaboration d'une solution Intégration et industrialisation Mise en œuvre Conduite du changement

© 2015 Deloitte Processus de conception Elaboration d’une solution : cas de la mise en place d’un progiciel 32 ELABORATION D'UNE SOLUTION MISE EN PLACE D'UN PROGICIEL 1 ACQUISITION DE MOYENS INFORMATIQUES 3 CHOIX DEVELOPPEMENT SPECIFIQUE 2

© 2015 Deloitte Processus de conception Mise en place d’un progiciel Présentation : 33 Elaboration du cahier des charges Consultation des fournisseurs Présélection de progiciels Choix de progiciels Etude différentielle Fabrication Etude d'adéquation fonctionnelle Mise en évidence des besoins non couverts Conditions de mise en œuvre et choix définitif Constitution du dossier de spécification du paramétrage Préparation de la mise en œuvre Spécifications des compléments au progiciel Prise en main du progiciel Réalisation et test d'un prototype représentatif à partir du dossier de paramétrage Réalisation et test des développements spécifiques

© 2015 Deloitte 34 Cycle de Vie d’un projet Cycle en cascade Spécifications Conception générale Conception détaillée Codage Intégration Mise en production Maintenance Validation Vérification Tests unitaires Test d’intégration Validation

© 2015 Deloitte 35 Cycle de Vie d’un projet Cycle en V Expression des besoins Cahier des charges Expression des besoins Cahier des charges Recette Cahier de recette Recette Cahier de recette Développement Code et documentation tech. Développement Code et documentation tech. Tests fonctionnels Dossier de tests fonctionnels Tests fonctionnels Dossier de tests fonctionnels Conception Générale Maquette Conception Générale Maquette Tests d’intégration Dossier de tests d’intégration Tests d’intégration Dossier de tests d’intégration Conception générale Spécifications détaillées Conception générale Spécifications détaillées Tests Unitaires Dossier de tests unitaires Tests Unitaires Dossier de tests unitaires Spécifications Spécifications fonctionnelles Spécifications Spécifications fonctionnelles

© 2015 Deloitte 36 Cycle de Vie d’un projet Cycle AGILE-SCRUM

© 2015 Deloitte Processus de conception Développement spécifique - Apport des méthodes Tout développement de projet nécessite une méthode Les méthodes permettent de : ‒ Standardiser la démarche et la documentation du projet ‒ Définir un langage commun conduisant à une meilleure communication et à une meilleure définition du problème ‒ Définir et affecter des tâches, de les lotir dans le temps et de poser des points de contrôle C’est pourquoi les méthodes participent à : ‒ La conduite opérationnelle d’un projet ‒ L’assurance qualité Les méthodes recouvrent généralement deux aspects : ‒ Une démarche de développement : formalisation des phases, étapes et livrables ‒ Une technique de conception : formalismes de modélisation Trois grandes approches de développement d'une solution : ‒ Une approche spécifique pour les développements sur mesure ‒ Une approche progiciel (cf. slides précédents) ‒ Le développement itératif pour satisfaire un besoin mal connu et/ou peu formalisé : prototypage 37

© 2015 Deloitte Processus de conception Acquisition de moyens informatiques Architecture fonctionnelle : ‒ Aspects organisationnels : ‒ dimensionnement de la cible : nombre d'utilisateurs, volumétrie, … ‒ type d'acteurs et localisation géographique ‒ nombre d'acteurs par sites ‒ prévisions de montée en charge ‒ liste des traitements par type et par site ‒ Aspects fonctionnels : ‒ opérations : nom, fréquence, volume, temps de réponse… ‒ les applications interfacées ‒ les types d'interface avec les applications ‒ les besoins d'impression 38 Architecture technique – Définition des configurations techniques : – Serveurs : exploitation, développement, tests… – Postes de travail : matériels, logiciels, règles d'implémentation – Réseau : ouvert/fermé, débit, règles de sécurité – Bases de données : normes de gestion, liens avec les tables… – Impressions : type, volume, fréquence… – Organisation de l'exploitation informatique : – Procédures – Contraintes de synchronisation – Traitements parallèles...

© 2015 Deloitte Processus de conception Elaboration d’une solution : cas d’un choix de scénario 39 ELABORATION D'UNE SOLUTION ELABORATION DES SCENARII 1 DEFINITION DE LA TRAJECTOIRE DE MISE EN OEUVRE 3 CHOIX IDENTIFICATION DU SCENARIO FAVORI 2

© 2015 Deloitte Processus de conception 40 PROCESSUS DE LANCEMENT PROCESSUS DE PILOTAGE Conduite et pilotage du projet Assurance et maîtrise de la qualité Organisation des équipes Lancement du projet PROCESSUS DE CONCEPTION Elaboration d'une solution Intégration et industrialisation (si choix d’outil) Mise en œuvre Conduite du changement

© 2015 Deloitte Processus de conception Intégration et industrialisation - Démarche de qualification Objectifs ‒ Evaluer la conformité fonctionnelle et technique de l'application réalisée ‒ Intégrer et fiabiliser le système ‒ Vérifier l'adéquation du produit à généraliser et du dispositif de généralisation Démarche de qualification ‒ Ces étapes peuvent être réitérées autant de fois qu'il y a de niveau de finition du produit à tester 41 Cas de chantiers très importantsCas les plus courants Tests d'intégration Vérification d'aptitude (homologatio n) Vérification de service régulier (VSR) sur site pilote VSR sur site généralisé VSR sur toutes les recettes

© 2015 Deloitte Processus de conception Intégration et industrialisation - Industrialisation Quand ? ‒ Recette prononcée par les utilisateurs ‒ Accompagnement réglé (formation, organisation, documents, etc.) ‒ Initialisation (ou conversion effectuée, collecte des données, etc.) Comment ? Stratégie de démarrage ‒ Partielle : une ou plusieurs fonctions pour 1à N services ‒ Totale : en parallèle ou en double, en rupture… Stratégie et tâches à définir, à planifier et à affecter 42

© 2015 Deloitte Processus de conception Intégration et industrialisation - Industrialisation Industrialisation des procédures et mise en exploitation ‒ Objectif : faire prendre en charge l'exploitation du progiciel par l'entité en charge de la production ‒ le PV de recette d'exploitabilité (provisoire ou final) est l'acte officiel d'acceptation de la solution ‒ L'exploitabilité de la solution recouvre : ‒ la capacité des matériels au regard des performances attendues ‒ les ressources humaines et matérielles affectées ‒ les solutions de gestion des ressources d'exploitation : organisation et ordonnancement des travaux, contrôle des résultats et des flux ‒ les solutions de gestion des configurations de production et de l'installation 43

© 2015 Deloitte Processus de conception 44 PROCESSUS DE LANCEMENT PROCESSUS DE PILOTAGE Conduite et pilotage du projet Assurance et maîtrise de la qualité Organisation des équipes Lancement du projet PROCESSUS DE CONCEPTION Elaboration d'une solution Intégration et industrialisation Mise en œuvre Conduite du changement

© 2015 Deloitte Processus de conception Mise en œuvre – Cas de la mise en place d’un progiciel - Site pilote Objectif : ‒ Expérimenter et vérifier le nouveau système dans un contexte opérationnel sur le terrain ‒ Identifier les améliorations nécessaires dans une perspective de généralisation sur l'ensemble des sites concernés ‒ Le site pilote doit concerner un nombre limité d'utilisateurs tout en étant suffisamment représentatif ‒ Les données sont réelles mais leur exploitation ne sont pas prises en compte ‒ L'ancien système est maintenu pendant cette période 45

© 2015 Deloitte 46 Stratégie globale du client Simul ation Mise en service Stratégie Choisie Plan de communication Stabilisation et support aux utilisateurs Formation Time to Market Feuille de route SI Finalisation du SI Priorités Métier Stratégie de déploiement Plan de bascule et Migration Plan de secours et Roll Back Organisation projet SI Organisation des BO Organisation Métier Scénarii de déploiement Risques Périmètres de déploiement Le déploiement d’un nouveau SI est un programme stratégique pour le client. Tout déploiement de ce type présente des risques tant sur la productivité de l’entreprise, que sur le opératoire et organisationnel. Démarche Globale Méthodologie pour un déploiement réussi

© 2015 Deloitte 47 Les piliers de la stratégie de déploiement Thèmes et activités de déploiement Préparation Basculement Communication Formation Thèmes CHANGE MANAGEMENT SUPPORT AUX OPERATIONS EQUIPE DÉPLOIEMENT Stabilisation & Support Compléter la préparation des sites par des supers- utilisateurs Coordonner les activités de migration, d’activation des comptes utilisateurs, les décommissionnements des systèmes…. Supporter les utilisateurs pendant le déploiement Transmettre des messages efficaces en temps opportun sur le nouveau système et les activités de déploiement Description Offrir des possibilités de transfert des compétences et des connaissances pour la mise en place du nouveau système et des nouveaux processus Check-list pour l’approche de déploiement Listing complet de toutes les entités, services et utilisateurs associés List des groupes de déploiement Critères Go/No-Go Processus de résolution des problèmes de déploiement Stratégie de basculement Processus du plan de bascule, procédures, planning… Stratégie de Roll-back et plan de secours Support par super- utilisateurs Plan de support au déploiement Evaluation technique Document de supports aux opérations Processus d’escalade Stratégie et plan de formation Fournir les outils nécessaires et la formation adéquate au Help Desk Livrer le programme de formation des utilisateurs finaux Livrer la formation au Help Desk Plan de communication du projet Plan de communication pour la basculement Plan de communication sur le support Activités

© 2015 Deloitte Processus de conception Mise en œuvre - Cas de la mise en place d’un progiciel - Généralisation Stratégie de déploiement : ‒ Projet à part entière lorsque le nombre de sites à installer est important ‒ Le planning de généralisation dépend : ‒ du délai de déploiement accordé par la MOA ‒ du nombre de sites ‒ des moyens disponibles ‒ des contraintes de la reprise des données ‒ des moyens mis en œuvre ‒ Le déploiement s'effectue en deux phases : ‒ phase de pré-généralisation sur un nombre réduit de sites ‒ puis généralisation complète 48

© 2015 Deloitte Processus de conception Mise en œuvre - Cas de la mise en place d’un progiciel - Généralisation Deux types de bascule : ‒ Un basculement complet et simultané pour tous les sites : ‒ permet de concentrer tous les moyens lors des phases sensibles ‒ ne nécessite pas de cohabitation entre ancien et nouveau système ‒ Un déploiement effectué site par site (ou par groupe de sites) : ‒ nécessite une planification fine et des modalités précises de fonctionnement entre ancien et nouveau système ‒ permet un bon accompagnement des utilisateurs et offre un minimum de risques en cas de problème au démarrage 49 En cas de problèmes pendant le démarrage, le soutien risque d'être très sollicité par tous les sites à la fois...

© 2015 Deloitte Processus de conception Mise en œuvre - Cas d’un choix de scénario Définition du plan de mise en œuvre du scénario retenu ‒ Définir un plan de transition : trajectoire de la situation actuelle vers la situation cible ‒ Elaborer les différents trajectoires de mise en œuvre des projets possibles (se limiter à 3 par exemple) ‒ Proposer et valider la trajectoire de mise en œuvre cible et le plan de mise en œuvre associé Définition de la trajectoire de migration vers la cible ‒ Identifier les actions d’accompagnement du changement ‒ Réaliser le plan d’action avec ses jalons et son macro-planning 50

© 2015 Deloitte Processus de conception 51 PROCESSUS DE LANCEMENT PROCESSUS DE PILOTAGE Conduite et pilotage du projet Assurance et maîtrise de la qualité Organisation des équipes Lancement du projet PROCESSUS DE CONCEPTION Elaboration d'une solution Intégration et industrialisation Mise en œuvre Conduite du changement

© 2015 Deloitte Processus de conception Conduite du changement : Définition Ensemble de la démarche qui va : ‒ De la perception d'un problème d'organisation…. ‒ A la définition d'un cadre d'actions et permettant : ‒ l'élaboration ‒ le choix ‒ et la mise en place d'une solution ‒ La conduite du changement consiste à la fois à : ‒ anticiper, définir ‒ … et mettre en œuvre cette démarche 52 dans des conditions optimales de réussite

© 2015 Deloitte Processus de conception Conduite du changement : un enjeu essentiel Pour mener à bien son projet et remporter l’adhésion de tous, il est indispensable de structurer et de mettre en place l’ensemble des moyens nécessaires à l’accompagnement au changement des personnes concernées de près ou de loin par le projet. L’accompagnement au changement passe notamment par la réalisation d’actions de communication qui visent au moins 3 objectifs : ‒ Informer l’ensemble des acteurs sur les enjeux et les phases du projet ; ‒ Susciter l'adhésion de la hiérarchie à tous les niveaux en communiquant sur les résultats de l’étude lors des principaux jalons ; ‒ Former les participants projet à certains concepts pour asseoir leur appropriation des résultats du schéma directeur. 53

© 2015 Deloitte Processus de conception Conduite du changement : Définition 54 ACTIONS DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Identification et évaluation des changements Plan général d'actions Production de la documentati on Plan de formation Plan de communic ation Organisati on du soutien Reprise des données

© 2015 Deloitte Change Management Focus 55

© 2015 Deloitte 1 - Évaluer les impacts de la solution Développer les compétences d’utilisation et d’usage de la solution cible Renforcer la cohérence de l’organisation avec la solution mise en place 5 – Former Fournir aux cibles du changement le « bon » niveau d’information Donner au changement le niveau de leadership requis 2- Mesurer l’aptitude au changement 3- Définir la stratégie de changement Comment renforcer la capacité de changer ? Comment susciter la volonté de changer ? 4 – Aligner l’organisation 6 – Communiquer 7 - Accompagner les Managers Mesurer l’ampleur avec laquelle la cible visée va changer les compétences et les comportements Diagnostiquer la culture de réforme de l’organisation et sa capacité de départ à se réformer Quels sont les piliers d’une action de conduite du changement ?

© 2015 Deloitte 57 Stratégie du changement en 8 étapes 2 5 URGENCE LEADER VISION ET STRATEGIE COMMUNIQUER VISION MOYENS VICTOIRES CONSOLIDER ANCRER Préparer Créer un climat propice au changement Engager Engager l’ensemble de l’organisation Pérenniser Rendre la transformation durable La méthodologie des 8 Steps … en synthèse

© 2015 Deloitte 58 Les différences de « maturité » au niveaux des outils, du service et des processus de gestion des demandes clients nécessitent de décliner la stratégie de conduite du changement en fonction des populations cibles. DRC Conseillers Superviseurs Direction du centre DME Conseillers frontoffice Conseillers backoffice Fonctions support Forces commerciales Commerciaux Gestionnaires de portefeuille Points de vente Chefs d’espace Conseillers Outils SC Processus Service Perte de productivité Couverture insuffisante N’apporte rien de plus Perte d’autonomie Peur de la surveillance Pas de valeur d’un outil CRM Délais de traitement rallongés Tout le monde ne jouera pas le jeu Le service client n’est pas le métier du commercial La saisie dans les outils c’est l’ADV Peur de la surveillance Perte de temps Pas d’apport dans les magasins Le CRC est en charge de la saisie dans l’outil Conduite du Changement Exemple d’une analyse d’impact (Mise en place d’un CRM)

© 2015 Deloitte 59 Conduite du Changement Exemple leviers d’adoption et stratégie Change (Mise en place d’un CRM) DRC Conseillers Superviseurs Direction du centre DME Conseillers frontoffice Conseillers backoffice Fonctions support Forces commerciales Commerciaux Gestionnaires de portefeuille Points de vente Chefs d’espace Conseillers QUOI ? Le projet concerne le socle du futur CRM pour le service clients.. Perte de productivité normale le temps de s’adapter. Avoir une vue globale de l’information client est primordial. Connaître un client permet de mieux le gérer. COMMENT ? Newsletter Animation CRM (vidéo) Gaming Implication dans la recette des leaders d’opinion (pro et contra) Formation Lancer la machine (concours) Coaching QUAND ? Avant le début de la phase de recette Le projet concerne le socle du futur CRM pour le service clients. Les processus définissent les rôles de chacun.. Le CRM permet de savoir où en est la demande Voir l’historique du client permet d’anticiper les solutions. Tout le monde est gagnant Newsletter Gaming Implication dans la recette des différents profils Formation Lancer la machine (concours) Coaching Avant le début de la phase de recette Le projet concerne le socle du futur CRM pour le service clients. Connaître toutes les interactions avec le client facilite les visites et donne des leviers pour la vente. Les données client ont vraiment de la valeur. La connaissance client permet d’anticiper. Newsletter Communication événementielle Formation simplifiée (uniquement le processus de création et suivi des demandes) Fiche mémo Pilotage et suivi En fin de phase de recette Le projet concerne le socle du futur CRM pour le service clients. Savoir en un coup d’œil où en est la demande d’un client fait gagner un temps précieux. Connaître le client me permet d'adapter rapidement le discours. Une réponse rapide améliore l’image du client Newsletter Communication événementielle Formation simplifiée (uniquement le processus de création et suivi des demandes) Lancer la machine (les PdV CRM) Fiche mémo En fin de phase de recette

© 2015 Deloitte 60 01/1402/1403/1404/1405/1406/1407/1408/14 Spécifications Développements Recette / intégration VABF Tests de performances Lot 2 / Spécifications Garantie 3 mois Lot 2 / Développements Lot 2 / intégration Formation des formateurs 19/05 16/01 Newsletter 1 ciblée Communication globale Mobilisation recette Newsletter 2 ciblée Recette Formation Newsletter 3 ciblée Coaching Newsletter 4 Top Users 27/06 MEP Communication événement Conduite du Changement Exemple Plan de Conduite du Changement (Mise en place d’un CRM) DRC DME Commerci aux PdV Support

© 2015 Deloitte Processus de Pilotage du Projet

© 2015 Deloitte Processus de pilotage du projet 62 PROCESSUS DE LANCEMENT PROCESSUS DE PILOTAGE Conduite et pilotage du projet Assurance et maîtrise de la qualité Organisation des équipes Lancement du projet PROCESSUS DE CONCEPTION Elaboration d'une solution Intégration et industrialisation Mise en œuvre Conduite du changement

© 2015 Deloitte Processus de pilotage du projet Conduite et pilotage de projet 63 Organisation et ordonnancement EstimationPlanification Gestion des risques Début du projetFin du projet Suivi de projet

© 2015 Deloitte Processus de pilotage du projet Organisation et ordonnancement des travaux - Quelques exemples : PERT - Temps 64 Vision PERT : Vision GANT : t 0 +10t 0 +20t0t0 t 0 +40t 0 +50t Ta Tc Tf Tb Te Tg Th Td Tb 15jTe 10j Td 5j Tc 20j Tg 20j Tf 15j Th 5j Ta 10j

© 2015 Deloitte Processus de pilotage du projet Suivi de projet - Communication projet Exemple de suivi hebdomadaire 65

© 2015 Deloitte Processus de pilotage du projet 66 PROCESSUS DE LANCEMENT PROCESSUS DE PILOTAGE Conduite et pilotage du projet Assurance et maîtrise de la qualité Organisation des équipes Lancement du projet PROCESSUS DE CONCEPTION Elaboration d'une solution Intégration et industrialisation Mise en œuvre Conduite du changement

© 2015 Deloitte Processus de pilotage du projet Assurance & maitrise de la qualité - Les concepts de la qualité Les principes ‒ Concepts de base : démarche, assurance, contrôle, système ‒ Les normes La démarche Qualité ‒ Qualité du produit ‒ Qualité des processus ‒ Assurance qualité ‒ Plan d'Assurance Qualité ‒ Contrôle et évaluation de la qualité ‒ Mise en œuvre de la démarche qualité ‒ Certification ISO 67

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© 2015 Deloitte Illustrations 69 Démarche pour l’élaboration de la vision à trois ans d’un système d’information

© 2015 Deloitte Illustration Démarche pour l’élaboration de la vision à 3 ans d’un système d’information 70

© 2015 Deloitte Illustration Démarche pour l’élaboration de la vision à 3 ans d’un système d’information 71

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© 2015 Deloitte Illustration Démarche pour l’élaboration de la vision à 3 ans d’un système d’information 78

© 2015 Deloitte Mise en pratique 79 Mise en place d’un CRM pour un opérateur Telco Reprise d’un projet SI en cours chez un Assureur

© 2015 Deloitte 80 Testons vos connaissances !! Exercice de mise en pratique (20mn) - Formez deux équipes et choisissez un thème par équipe Opérateur Telco Mise en place d’un CRM Vous êtes sollicités par un client Opérateur de Télécommunication qui souhaite accroitre la qualité de son service après-vente Il souhaite mettre en place un CRM et il a déjà effectué le choix de son outil, ainsi que l’intégrateur. Il souhaite que vous interveniez en tant que AMOA pour la mise en place de son CRM. Il souhaite que vous lui présentiez une démarche globale de la phase de lancement à la mise en œuvre. Compagnie d’Assurance Assistance à la Maitrise d’ouvrage Votre client, une grande compagnie d’assurance de la place, a entamé un projet de refonte de son SI Métier. Il a fait appel à un intégrateur et a choisi a début de son projet de ne pas faire appel à une assistance pour la MOA. Le projet a pris beaucoup de retard et la qualité de livraison de l’intégrateur n’est pas au RDV Il sollicite votre aide afin de lui présenter une démarche pour redresser le projet et donner de la visibilité sur les futures phases afin que vous l’accompagnez pour la réussite de son projet.

© 2015 Deloitte 20mn de réflexion 81

© 2015 Deloitte 82 Opérateur Telco Mise en place d’un CRM LOT 1 Cadrage Organisation des travaux et ateliers fonctionnels Pilotage du projet Organisation et Pilotage de la recette Conduite du changement VOLET 1 VOLET 2 Etablissement et exécution de la stratégie de déploiement Spécifications fonctionnelles détaillées Assistance à la Maitrise d’Ouvrage Préparation de la recette et validation de l’outil Préparation et assistance au déploiement

© 2015 Deloitte Compagnie d’Assurance AMOA 83 Objectifs  D éfinition du périmètre du projet  Présentation de la démarche globale du projet  Validation des objectifs et des attendus avec le client  Élaboration du planning  Diagnostic du SI actuel (Technique, fonctionnel, processus de gestion de projet)  Identification des besoins et Analyse des écarts  Recommandations et priorisation des projets SI  Formalisation de la feuille de route  Sensibilisation des équipes sur le mode projet  Définition de l’organisation projet (Rôles, profils, calibrage…)  Définition et Mise en place de la gouvernance projets  Élaboration de la méthodologie pour la gestion de projets (Outil, processus, …)  Formation de l’équipe MOA sur la méthodologie et les outils de gestion de projets.  Accompagnement des équipes sur la mise en place de 2 releases (Spécifications des besoins, cahiers de recettes, tests, validation des livrables…)  Coacher et Assurer la montée en compétences des équipes MOA Livrables Support de Kick-off Note de cadrage de la mission avec un planning détaillé Rapport de diagnostic SI Feuille de route SI Organisation et gouvernance projets Manuel de gestion de projet Formation de l’équipe MOA sur les outils et techniques de gestion des projets  Spécifications fonctionnelles et cahiers de recette  Supports Comités  Rapport d’évaluation de l’équipe MOA 1 – Diagnostic du SI 2 – Mise en place du mode projet 3 – Accompagnement à la mise en place de 2 releases Organisation et pilotage du projet 0 – Cadrage du projet

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