Etude Sociologie de l’organisation SOMMAIRE: Intro I/Les auteurs II/Concepts clés de l’analyse stratégique III/Critique Conclusion

Les auteurs Michel Crozier Fondateur du centre de sociologie des organisations (CSO) Professeur à l’Université de Harvard Publication : L'Acteur et le Système (en collaboration avec Erhard Friedberg), Paris, Le Seuil, 1977, (Actors and Systems)

Les auteurs Erhard Friedberg Directeur du CSO et directeur de recherche au CNRS

Les auteurs Philippe Bernoux : Directeur honoraire de recherche au CNRS Fondateur du GLYSI Publication : Sociologie des organisations (formalisation des concepts de la sociologie des organisations à partir du livre de Michel Crozier)

Introduction Définition : une branche de la sociologie qui étudie comment les acteurs construisent et coordonnent des activités organisées. Pourquoi une analyse stratégique des organisations ? Une simple organisation ( comme un organigramme) ne suffit pas à établir les relations entre acteurs d’ une entreprise Trouver les interactions entre acteurs afin de résoudre les problèmes Améliorer les performances de l’entreprise en comprenant les rouages

Introduction La connaissance du système d'action permet de comprendre et d’anticiper les évolutions du système. Compréhension de la dynamique du système Voies d’action possibles : acteurs à convaincre, leurs enjeux…

II/Les concepts clés Pour pouvoir mettre en place une analyse stratégique, il faut d’abord définir les concepts-clés de pouvoir et de zone d’incertitude afin de créer un système d’action concret rendant compte des interactions entre acteurs dans une organisation face à un problème .

1. Le pouvoir Le conflit de pouvoir Définition du pouvoir: « Le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’intervention de A »

1. Le pouvoir Caractère relationnel et réciproque du pouvoir le pouvoir est une relation pas un attribut La réciprocité inclut l’idée d’une pression possible de celui qui reçoit un ordre sur celui qui le donne

SUPERIEUR Stratégie de connaissance des enjeux des supérieurs Demandes en contrepartie = pression Contraint à agir INFERIEUR Exécute comme il veut TACHE

1. Le pouvoir La relation reste déséquilibrée en faveur du supérieur. Atouts Position hiérarchique Meilleure maîtrise de l’information Système de relation Capacité d’intervention

1. Le pouvoir Les ressources du pouvoir Les sources du pouvoir La contrainte La légitimité Les sources du pouvoir Possession d’une compétence difficilement remplaçable Maîtrise des relations avec l’environnement Communication Utilisation des règles organisationnelles

2. Incertitudes L’incertitude au sein de l’organisation L’autonomie (définition et relation) Le jeu du pouvoir (utiliser ses compétence a bon escient)

2. Incertitudes B. L’incertitude dans son environnement L’environnement comme zone d’incertitude Pallier a cette incertitude Interaction et interdépendance

3. Système d’action concret   Définition : Un système d'action concret (SAC) est un ensemble de jeux structurés et d’ajustements permanents entre des acteurs interdépendants, dont les intérêts peuvent être divergents voire contradictoires. Ces acteurs forment un ensemble où se développe des stratégies particulières et est régit par des relations liées aux contraintes changeantes de l’environnement. A) Acteurs et systèmes

3. Système d’action concret   Raisonnement stratégique ou systémique? Acteur: celui (individu ou groupe) qui participe à une action et qui a des intérêts communs pour cette action La théorie générale des systèmes Système : fait référence à un assemblage d'éléments fonctionnant de manière unitaire et en interaction permanente interdépendance : toute modification d’un élément entraîne la modification de tous les autre éléments

3. Système d’action concret 4 différents modèles: 3 tendent à l’équilibre (biologique, naturel ,mécanique) Modèle mathématique = interdépendance + grande indétermination => proche de la réalité Différence avec l’analyse système = interdépendance a une part prépondérante

Raisonnement stratégique Raisonnement systémique but Découvrir le système dont les contraintes expliquent les apparentes irrationalités du comportement de l’acteur. Retrouver avec l’acteur la dimension contingente, arbitraire, non naturelle de son ordre construit. On réalise un diagnostic du système pour comprendre en quoi et pourquoi dans ce système les comportements et mécanismes incriminés sont rationnels ; logique Inductive Fondée sur un modèle de négociation et de calcul (celui que peut faire chaque acteur de son intérêt dans la négociation qu‘il doit mener avec ses partenaires). Déductive Logique de finalité et de cohérence (on cherche quel ensemble de cohérence et de finalités hiérarchisées tend à s’imposer à l’acteur à travers le résultat des jeux auxquels il doit jouer ). mode Pour élaborer et vérifier des hypothèses de plus en plus générales sur les caractéristiques de l’ensemble à partir des problèmes vécus par les participants. Pour expliquer un effet par une cause, ou par la conjonction de plusieurs causes indépendantes. C’est considérer qu’effets et causes sont interdépendants à l’intérieur d’un système dont les propriétés (mode de gouvernement, type de jeu) permettent de comprendre et de prévoir les résultats que l’on voudrait expliquer. Ces deux logiques s’opposent mais doivent cependant rester complémentaire

3. Système d’action concret C) L’acteur crée le système    Définition : Organisation : acteurs structurant leurs relations dans un modèle interactif et interdépendant. Le système d’action concret recouvre 2 réalités :   -système de régulation  des relations : règles de relations que se donnent les acteurs pour résoudre des problèmes quotidiens de l’organisation. -système des alliances et contraintes : des alliances officieuses se nouent au sein d’un système. Ces alliances sont essentiellement dues aux perspectives nécessairement différentes les unes des autres.

Système de régulation des relations 3. Système d’action concret   La différence entre système de régulation des relations et système des alliances et ses contraintes. Système d’alliance Système de régulation des relations système généralement provisoire (actions particulières) système plus durable car basé sur des relations stables et régulières

3. Système d’action concret   Ainsi, l’analyse des systèmes d’action concrets a pour but d’obliger à rechercher et permettre de découvrir (par le biais du raisonnement stratégique) à travers le vécu des acteurs, les vrais gouvernements et les vrais contraintes.  

III/ Critiques L’outil Les limites de l’analyse stratégique Pourquoi une analyse stratégique? La démarche La grille Les limites de l’analyse stratégique

1.L’outil L'ANALYSE STRATÉGIQUE POUR : Connaître les univers humains dans lesquels: • on travaille • on décide Maîtriser les effets de l'action : • de ses propres décisions • de celles des autres Anticiper les réactions et les blocages face au changement

1.L’outil Démarche d'analyse stratégique 1. Identifier les problèmes et les enjeux 2. En déduire les acteurs (individus ou groupes) pertinents 3. Étudier chaque acteur en détail. Ressources,handicaps,marges de manoeuvre, zones incertitudes. Prendre en compte sa rationalité, « se mettre à sa place ». 4. En déduire les stratégies qu’ils mettront en oeuvre 5. L’interaction entre les stratégies détermine le système d'action concret

1.L’outil LA GRILLE D'ANALYSE STRATÉGIQUE Acteur Problème à résoudre Ressources Contraintes Stratégie Acteur1 Acteur2 acteur3

2.Les limites Une théorie trop abstraite: Loi des marchés peuvent être la cause d’un dépôt de bilan Difficulté de mise en place dans des grandes entreprises Impossibilité de comprendre tous les facteurs humains et environnementaux

Une fois que l’on a trouvé le système d'action concret, que fait-on ? CONCLUSION Une fois que l’on a trouvé le système d'action concret, que fait-on ? Le but étant de réussir le projet et non de se limiter à un diagnostic on met au point un plan d’action. Définir ses objectifs précis dans chaque domaine Pour chacun, trouver les actions nécessaires pour l’atteindre