REI 2240 La justice distributive et procédurale en gestion des ressources humaines

Le plan de la séance Pourquoi la justice organisationnelle ? La justice distributive La justice procédurale La justice interactionnelle Mise en situation La justice en sélection La justice en évaluation du rendement La justice et l’équité salariale La justice et la gestion des conflits

1. Pourquoi la justice organisationnelle ? Justice et humanité Des procédures justes renforcent le sentiment de dignité de la personne Une considération importante en milieu de travail Valeurs de respect au travail L’éthique au travail Les perceptions sont importantes Une considération importante en GRH Décisions administratives Procédures justes

2. La justice distributive Mes contributions Assiduité Effort Compétences Rendement Ses contributions Assiduité Effort Compétences Rendement

2. La justice distributive (suite) Mes rétributions Salaire Prime Promotion Reconnaissance Affectation Ses rétributions Salaire Prime Promotion Reconnaissance Affectation

2. La justice distributive (suite) Perceptions d’équité vis-à-vis de… Une augmentation salariale Une promotion refusée Une affectation attribuée Perception d’iniquité positive Sentiment de culpabilité Les conséquences d’une iniquité en notre faveur sont moins sévères qu’une perception d’iniquité négative Perception d’iniquité négative Réduction des efforts Intentions de quitter Retards et absences Comportements contre-productifs Stress Vols Baisse de l’engagement Syndicalisation

3. La justice procédurale La justice procédurale fait référence à la perception de justice vis-à-vis des règles et des procédures utilisées pour prendre une décision. Baisse de l’engagement Vols Intentions de quitter Baisse du rendement Moins de comportements de citoyenneté organisationnelle Etc. Procédures perçues comme étant injustes

3. La justice procédurale (suite) Justice Distributive Réactions Justice Procédurale

3. La justice procédurale (suite) Concept légal Personne ne peut être juge et parti Indépendance du juge Neutralité du juge Avis suffisant Être entendu Justification de la décision Décision basée sur les arguments et les preuves Droit d’être représenté Droit de faire appel Et en milieu de travail Cohérence dans l’application des règles et politiques Avis de licenciement Avis de surveillance Comportements éthiques des cadres Donner à l’employé l’occasion de s’expliquer Présence du représentant syndical Partage d’information Accès de l’employé à son dossier Application constante des standards

3. La justice procédurale (suite) En milieu de travail, les exigences de justice procédurale augmentent avec les conséquences de la décision pour l’employé Par exemple, les exigences de justice procédurale seront plus élevées pour une décision de congédiement que pour une questions de conditions de travail

3. La justice procédurale (suite) Conséquences ou risques de la décision Congédiement Mesure disciplinaire Embauche Promotion Évaluation du rendement Salaire et avantages sociaux Affectation à l’international Aménagement de l’horaire de travail Prime au rendement Choix de l’équipement Coûts associés à la justice procédurale Coûts administratifs Coûts de préparation des dossiers Temps requis Ainsi, plus les enjeux sont grands, plus les exigences de justice procédurale sont élevées.

3. La justice procédurale (suite) Les six attributs des procédures justes Exemptes de biais Donnent lieu à des allocations cohérentes Sont basées sur des informations fiables, précises et des avis informés afin de minimiser la probabilité d’erreur Permettent aux individus de réviser ou corriger les décisions en leur donnant la possibilité de faire appel Représentent les intérêts, les valeurs et les objectifs majeurs de toutes les parties en cause Respectent les standards éthiques et valeurs morales

4. La justice interactionnelle Une dimension de la justice procédurale ? La justice interactionnelle désigne la qualité du traitement interpersonnel que les individus reçoivent de la part des autres. La sincérité et le respect dont bénéficie un individu de la part d’un autre Politesse et respect Traitement digne Explications Respect des engagements

5. Mise en situation Pierre est en colère ! Quelles sont les principes de justice procédurale qui sont respectés à l’usine de APP Produits Métalliques? Quelles sont les principes de justice procédurale qui ne sont pas respectés à l’usine de APP Produits Métalliques?

6. La justice en sélection Procédure de sélection pertinente Comprend des critères de sélection en lien avec les exigences de l’emploi Par exemple, des échantillons de travail ou simulations Donne l’opportunité au candidat de faire valoir ses compétences Donne l’opportunité au candidat de vérifier l’exactitude des résultats sur lesquels se base la décision Est appliquée de manière cohérente à travers le temps et les personnes

6. La justice en sélection (suite) Le recruteur doit assurer un feedback rapide, expliquer convenablement et honnêtement la procédure des tests de sélection, traiter les candidats avec respect et leur donner l’occasion d’exprimer leurs points de vue… Justice interactionnelle

7. La justice en évaluation du rendement Un évaluateur qui connaît bien le travail de l’évalué Une évaluation fréquente (feedback fréquent) Choix des critères d’évaluation Caractère approprié des critères Application constante des critères Participation de l’évalué au choix des critères Participation de l’évalué à la détermination des objectifs Une évaluation basée sur des faits (bien documentée, prise de notes)

7. La justice en évaluation du rendement (suite) Auto-évaluations En ce qui concerne l’entretien d’évaluation du rendement, l’évaluateur doit: Aviser d’avance Faire preuve de compréhension Être constructif Éviter les attaques personnelles Avoir une attitude aidante Faire participer l’évalué Solliciter son point de vue

8. La justice et l’équité salariale Cloutier J. 2004. «Les programmes d’équité salariale au Québec: de la justice sociale à la justice organisationnelle ». Thèse de doctorat, Université du Québec à Montréal.

8. La justice et l’équité salariale (suite) Les résultats de cette étude montrent que la perception de justice des salariés repose sur l’évaluation qu’ils font des informations disponibles au sujet des différentes procédures d’évaluation des emplois et d’ajustement des salaires.

8. La justice et l’équité salariale (suite) Les informations utilisées pour évaluer la valeur de mon emploi correspondent-elles exactement au contenu de mon emploi ? Le questionnaire sur les emplois m’a-t-il permis de décrire exactement mon emploi ? (fiabilité des informations) Les critères retenus permettent-ils de mesurer tous les aspects de mon emploi qui méritent selon moi d’être rémunérés? (Exhaustivité des critères) Est-ce que tous les emplois (réellement) à prédominance féminine, et uniquement ces emplois, ont été évalués aux fins d’un ajustement salarial? (uniformité de la démarche) L’évaluation a-t-elle été effectuée sans que des préjugés ou des stéréotypes ne déforment l’interprétation des faits? (objectivité de l’évaluation)

8. La justice et l’équité salariale (suite) Les délégués de la direction ont-ils la volonté d’agir dans le meilleur intérêt de tous les groupes de salariés concernés ? (impartialité de la direction) Les délégués de la direction et les représentants des salariés possèdent-ils les compétences pour réaliser l’équité salariale ? (compétences de la direction et des représentants des salariés) Les représentants de mon groupe d’emploi ont-ils la possibilité de faire valoir leur point de vue au sein du comité? (influence des représentants des salariés)

8. La justice et l’équité salariale (suite) Pour les salariés, la possibilité d’accéder facilement aux informations (complètes et compréhensibles) les porte à croire que les membres du comité d’équité salariale n’ont rien à cacher, et que tout s’est déroulé de façon rigoureuse. Les procédures d’appel font référence à l’ensemble des procédures mises en place en vue de réviser les décisions prises et de les corriger, le cas échéant. Elles offrent aux salariés concernés la possibilité de signaler l’injustice dont ils se croient victimes et d’obtenir réparation. Pour les salariés, la justice relative à la démarche d’équité salariale tient partiellement à sa capacité à rectifier les décisions prises.

9. La justice et la gestion des conflits L’intervention du gestionnaire Définir la nature du conflit, choisir une procédure de résolution du conflit et évaluer la situation Discuter avec les parties en cause, écouter les arguments de chacun et préciser certains faits Explorer les solutions possibles et prioriser une solution Réconciliation et mise en œuvre de la solution

9. La justice et la gestion des conflits (suite) Une approche efficace, la médiation La médiation est un processus volontaire de règlement de conflits en milieu de travail. La médiation permet aux parties d'obtenir l'aide et l'assistance d'un tiers (le médiateur) qui assistera les parties dans une approche de collaboration pour la résolution de leur(s) problème(s). Il s'agit d'un processus privé qui permet aux parties de partager leurs intérêts et leurs préoccupations afin de les aider à trouver d'elles-mêmes une solution mutuellement acceptable à leur différend. Au cours d'une séance de médiation, le médiateur va aider les parties à communiquer afin qu'elles sortent de leurs points de vue respectifs et qu'elles trouvent de nouvelles solutions mutuellement acceptables pour adresser leur différend. Le médiateur va débuter la séance en permettant à chaque personne de partager leurs préoccupations et leurs intérêts ainsi que d'entendre ceux de l'autre partie. Les échanges devraient converger vers une meilleure compréhension des perceptions, une identification des intérêts sous-jacents et sur des options nouvelles afin d'adresser efficacement le différend.