Cours 4 La planification stratégique Cours ADM - 111 Cours 4 La planification stratégique

Principes d’administration Bloc 1 Management, Entreprises et gestionnaires (2 cours) Bloc 2 Prise de décision (1 cour) Bloc 3 Planifier, contrôler er organiser (Approche et pratique de cas) (3 cours) Intra

Principes d’administration Bloc 4 Diriger (Culture, valeurs, GRH) (1 cours) Bloc 5 Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus (1 cours) Bloc 6 Simulation Glo-Bus (3 cours) Examen Final

Globus Gr 2- 29 Mars (PM- 16H00-20H00) plutôt que le 31 Mars (1001&1003) et le 06 Avril plutôt que le 07 Avril de 12h00-16h00 (1001&1003)

Plan de la session Retour sur la prise de décision en groupe Planification Qu’est-ce que c’est? Le processus Comment en faire? Stratégies corporatives Gestion de portefeuille Les stratégies de croissance Tactiques stratégiques Fusions-acquisition Alliances stratégiques Stratégies d’affaires Pestel Analyse sectorielle Les stratégies génériques (Porter) Différenciation Leadership de coût Stratégies fonctionnelles

Exercice : « La tempête » La décision en groupe Exercice : « La tempête »

Avantages et désavantages de la prise de décision en groupe Avantages Désavantages 1. Plus de connaissances 1. Pression sociale 2. Perspectives différentes 2. Minorité domine 3. Meilleure compréhension 3. Perte de temps 4. Augmente l’acceptation 4. Déplacement du but

La planification, c'est répondre aux : Quoi faire? Comment le faire? Quand le faire? Où le faire?

Le processus de planification MISSION FORCES et FAIBLESSES ENTREPRISE MENACES et OPPORTUNITÉS ENVIRONNEMENT OBJECTIFS STRATÉGIES ENJEUX TACTIQUES CONTRÔLES

Étapes clés du processus de planification stratégique Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Fixer le objectifs et buts corporatifs Définir la stratégie corporative Définir les stratégies d’affaires Stratégies fonctionnelles Marketing, RH OpÉrations Finance SIG

La stratégie d’entreprise Elle donne une direction, une orientation Elle concentre les efforts : elle favorise la coordination des activités Elle définit l’organisation : la distingue de toute autre organisation Elle est source de cohérence : elle empêche les membres de l’organisation de s’égarer Elle exprime les fondements sur lesquels sera réalisée la planification opérationnelle ou les plans tactiques

Étapes clés du processus de planification stratégique Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Fixer le objectifs et buts corporatifs Définir la stratégie corporative Définir les stratégies d’affaires Stratégies fonctionnelles Marketing, RH OpÉrations Finance SIG

Planification et Direction générale Élaborer une vision : ce que l’entreprise veut devenir à moyen/long terme Mobilisatrice et inspirante Positive et accessible Partagée par une équipe qui doit la soutenir Définir une mission : ce que l’entreprise veut accomplir à court/moyen terme Elle précise l’essence de ses services Elle établit un ensemble de lignes directrices qui guideront les stratégies Elle précise le genre d’organisation économique et humaine qu’elle désire être Source: Conférence internationale, Alvin Toffler, Groupe Innovation, 1994

MISSION La raison d’être ou la mission d'une entreprise constitue la raison fondamentale de son existence. L’énoncé de mission est, en général, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue un repère stable dans le changement quotidien (durable). Il importe de souligner qu’il n'existe pas de bon ou de mauvais énoncé de mission, mais plutôt des énoncés qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent les gens indifférents. En principe, une mission devrait intégrer les éléments de réponse aux questions fondamentales suivantes: Pourquoi l'entreprise existe-t-elle? Quelle est sa raison d'être?

Exemples de mission Ambulance Saint-Jean : Notre mission est de permettre aux Canadiens d'améliorer leur santé, leur sécurité et leur qualité de vie par la prestation de programmes de formation et de services communautaires. CGI : La mission de CGI est de fournir à ses clients des services professionnels de la plus haute qualité, compétence et objectivité, afin de pleinement satisfaire leurs objectifs en informatique, processus d'affaires et gestion. SNC Lavalin : SNC-Lavalin réalise sa mission grâce au savoir-faire de ses employés, en contribuant au succès de ses clients, à qui elle offre des services à valeur ajoutée, et en investissant constamment dans l’amélioration de ses compétences techniques et de gestion. SNC-Lavalin s’engage à produire un rendement supérieur, au bénéfice de ses actionnaires.

Vision Une vision est une image de l’avenir que les gestionnaires cherchent à créer. Elle est décrite au présent, comme si elle se produisait maintenant. De nature plus concrète, la vision donne forme et direction à l’avenir de l'entreprise. En comparaison avec la mission, qui elle représente le pourquoi de l'existence de l'entreprise, la vision décrit davantage ce que l’entreprise voudrait être. Formulée adéquatement, elle devrait représenter un défi pour les parties prenantes, tout en suscitant leur intérêt et leur enthousiasme. En résumé, la vision devrait répondre à la question suivante : Comment voit-on notre organisation dans cinq ans, ou encore dix ans?

Exemples de vision : CGI : « La vision de CGI est d’être un leader de classe mondiale du secteur des TI et de la gestion des processus d’affaires, qui contribue à la croissance et au succès de ses clients. » Compact Computers : « Être le principal fournisseur d’ordinateurs personnels et de serveurs d’ordinateurs personnels dans tous les marchés. » Disneyland : « Être l’endroit sur terre où l’on est le plus heureux

Les avantages pour une organisation d’avoir une vision La majorité des organisations ont une vision de leurs succès futurs, mais rares sont celles qui prennent le temps de la partager. En partageant sa vision, l'organisation permettra aux cadres et aux employés de : Connaître la situation future vers laquelle ils doivent travailler ; Ajuster leurs façons de travailler en conséquence de cette situation future.

Un peu de vocabulaire… Terme Définition Un Exemple Personnel Mission Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes Être en forme Vision ou intention stratégique État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation Courir le Marathon de Paris But Déclaration générale d’intention Perdre du poids et renforcer les muscles Objectif Quantification (si possible) ou intention plus précise Perdre 5 kilos d’ici au premier septembre et courir le Marathon dès l’an prochain Compétences fondamentales Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel La proximité d’un centre de remise en forme, le soutient de la famille et des amis, l’expérience réussie d’un régime Stratégies Orientation à long terme Faire partie d’un club de course de fond, s’entraîner régulièrement, participer à des marathons locaux, respecter un régime approprié

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Les objectifs Préciser les résultats à atteindre: La part de marché souhaitée Le taux de croissance visé Le % de profit escompté Le rendement des investissements

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L’entreprise multi-activités Siège Divisions

Les stratégies corporatives Stratégies de croissance, de maintien ou de retrait Stratégies sur les gammes de produits, les marchés visés et les couples produits/marchés Manœuvres stratégiques : alliances, acquisitions, impartition…..

Stratégies de croissance (Ansoff, 1981) Marché Nouveau Actuel Produit Actuel Pénétration 1 Extension 2 Développement de gamme 3 Diversification Combinaison produits/marchés 4 Nouveau

Intégration horizontale et verticale Horizontale: situation dans laquelle une entreprise contrôle, sur un territoire donné, plusieurs unités de production ou de distribution de même nature qui fabriquent ou distribuent des produits identiques ou similaires Verticale: situation dans laquelle une entreprise contrôle les différentes phases d'un processus de production. Par exemple, Quebecor, qui publie des quotidiens, des hebdomadaires, des magazines, est également présente dans le secteur de l'imprimerie et dans celui de la distribution (Messageries Dynamiques)

Diversification Diversification reliée: Les AOL-Time Warner, Vivendi Universal, Bertelsmann et autres énormes conglomérats qui dominent, à l'échelle internationale, les divers secteurs de l'information et du divertissement, constituent la meilleure illustration de ce type d'intégration. Ils sont présents tout autant dans la production que dans la distribution de produits culturels, dans les domaines du disque, du cinéma, du livre comme du journalisme.

Diversification non-reliée (Type conglomérat) Power Corporation est un exemple de ce type de conglomérat: Filiale Gesca (presse écrite), le groupe est un acteur important des médias. Secteur des services financiers (assurance-vie et fonds de placement). À l'échelle internationale, sa participation dans Pargesa Holding lui accorde une présence importante dans quelques grandes entreprises européennes du domaine des communications, mais également de la production industrielle, de l'énergie et des services financiers.

Palich, Cardinal et Miller, 2000 Étudie 55 études sur la relation diversification et performance Modèle curvilinéaire « La performance augmente à mesure que les firmes évoluent d’une stratégie d’activités simples à de la diversification reliée, mais la performance diminue lorsque les firmes vont de la diversification reliée à de la diversification non reliée » Simple Reliée Non reliée

PART DE MARCHÉ RELATIVE La matrice BCG Élevée Faible étoiles Dilemmes Vaches à lait Poids morts CROISSANCE DU MARCHÉ PART DE MARCHÉ RELATIVE

Quels sont les produits qui sont rentables? Investir Investir sélectivement (en fonction de l’analyse de la concurrence) Faible Élevée (Potentiel de croissance) Attrait du marché $ Chien Désinvestir Maintien Part de marché (profitabilité) Élevée Faible

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Les strates de l’environnement L’organisation Groupes stratégiques Marchés Industrie Macro-environnement Champ sectoriel

Les menaces et opportunités Évaluer l’environnement global i.e. prendre en considération les diverses tendances (PESTEL) Politiques Économiques Sociales et démographiques Technologiques Écologiques Légales Évaluer l’environnement sectoriel par l’analyse concurrentielle (Porter)

Le modèle PESTEL PPolitique ÉÉconomique SStabilité gouvernementale PPolitique fiscale RRégulation du commerce extérieur PProtection sociale ÉÉconomique Ccycles économiques ÉÉvolution du PNB TTaux d’intérêt PPolitique monétaire IInflation CChômage RRevenu disponible SSocioculturel DDémographie DDistribution des revenus MMobilité sociale CChangements de modes de vie AAttitude par rapport au loisir et au travail CConsumérisme NNiveau d’éducation

Pestel Légal Lois sur les monopoles Droit du travail Technologique Dépenses publiques de R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence Écologique Lois sur la protection de l’environnement Retraitement des déchets Consommation d’énergie Légal Lois sur les monopoles Droit du travail Législation sur la santé Normes de sécurité

Analyse concurrentielle (selon Porter) Évaluation des forces de la concurrence La menace de nouveaux arrivants Le pouvoir des clients Le pouvoir des fournisseurs Les produits substituts La lutte entre les concurrents actuels

ANALYSE STRUCTURELLE D’UNE INDUSTRIE BARRIÈRES À L ’ENTRÉE Économies d ’échelle Image de narque Besoins en capitaux Accès au réseau de distribution Politique gouvernementale, etc. DÉTERMINANTS DE LA RIVALITÉ Croissance Coûts fixes Surcapacité Différenciation Concentration Diversité des concurrents, etc Nouveaux entrants MENACES P o u v i r P o u v i r Concurrents Intensité de la rivalité Fournisseurs Acheteurs POUVOIR DES FOURNISSEURS Coûts de conversion Concentration Importance quantité pour foun. Effets sur coût/ différenciation Menace d ’Intégration, etc. POUVOIR DES ACHETEURS Coûts de conversion Concentration Importance de la quantité achetée Effets sur coût/ différenciation Menace d ’Intégration Sensibilité au pric, etc. MENACES Substituts

Le modèle des 5 forces de la concurrence Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Pouvoir de négociation des clients Intensité concurrentielle Clients / Distributeurs Fournisseurs Pouvoir de négociation des Fournisseurs Menace des produits ou services substituables Produits de substitution Source : M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.

Exercice Pestel et analyse de secteur Air Canada Par équipe Glo-Bus

L’analyse SWOT Ce que l’on sait faire Forces Analyse interne de l’organisation Actions à mener Forces Faiblesses Opportunités Menaces Analyse externe de l’environnement Capacité stratégique Facteurs clefs de succès Ce que l’on sait faire Ce qu’il faut faire

Forces, faiblesses et enjeux Suite à l’identification des menaces et opportunités, il faut procéder au diagnostic interne: Évaluer sa capacité concurrentielle Identifier les éléments de différentiation ou de valeur ajouté du processus de livraison/fabrication (produits ou services) Mesurer ses compétences En conclure les principaux enjeux et défis

Les stratégies d’affaires Comment concurrencer ? Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différentiation pour le client Stratégie de focalisation

Les stratégies génériques de Porter Leadership de coûts– Offrir des produits substituables au moindre coût Differentiation – Distinguer les produits et services de façon à pouvoir vendre à un prix supérieur Focus – Suivre une ou l’autre des stratégies dans une ligne étroite de marché (niche)

Étapes clés du processus de planification stratégique Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Fixer le objectifs et buts corporatifs Définir la stratégie corporative Définir les stratégies des unités d’affaires stratégiques Stratégies fonctionnelles Marketing, RH Opérations Finance SIG

Les stratégies fonctionnelles Ce sont d’abord les stratégies reliés aux fonctions de l’entreprise Stratégies de communication de gestion financière de contrôle de recherche et développement Ce sont également les stratégies de gestion internes de l’entreprise structures organisationnelles délégation du pouvoir culture valeurs encadrement des comportements Elles ont pour objectif principal d’optimiser la gestion d’entreprise et de transformer les compétences distinctes en avantages concurrentiels Elles sont complémentaires ou sous-jacentes aux stratégies d’affaires Elles sont trop souvent oubliées… Il est essentiel de les revoir en période de changement

Stratégies fonctionnelles SAQ Stratégies fonctionnelles

La semaine prochaine Livre fin du chapitre 5 (planification), Chap.9 (Contrôle) p.427-444 Recueil de textes127-134 Débute le cours avec Cas Venmar et invitée S.Bergeron